中国上千年的文化都在倡导集体主义而压抑个人英雄主义，导致“一人是龙，两人是虫”和“三个和尚没水喝”的团队表现。
在团队建设中，适当倡导个人英雄主义是团队保持创造性的有效途径。
中国传统文化中对个人英雄主义的压抑程度是很大的，从“枪打出头鸟”“出头的椽子先烂”等常被人挂在嘴边的俗语可以略窥一斑。
这样的文化造成中国人的个体意识淡薄，习惯性的依赖于团队或群体。一旦遇到困难或事故极易表现出退缩、懈怠、推卸责任等，于是形成了所谓“玩太极”的做事思想，而缺乏不畏担当、力挽狂澜的个人意识和个人能力。
个人英雄主义和团队精神一直被认为是相互矛盾的。
一般认为，团队建设就该摒弃个人英雄主义。我们需要在浓重的传统文化中另辟蹊径，试图突破团队发展的瓶颈。
什么是“个人英雄主义”
个人英雄主义是强调个人力量而去完成某种社会任务的英雄主义思想和行为，以个人主义为原则，将“人民群众的力量和智慧”置于次要地位。
“个人英雄主义”是客观的，是“人”本性中与生俱来的。其主要特点有渴望自己能力得到别人认同，渴望自己受到关注，好张扬个性，以我为中心。
个人英雄主义和团队精神的矛盾，其实就是人的本性和人的社会化之间的矛盾。个人英雄主义在工作中往往表现为个性的张显，更喜爱有创造性的工作，具有面对压力和敢于承担责任的勇气。
团队建设的误区
牺牲“小我”换“大我”
很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。
诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。
其实，团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。
团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围，不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。
“林格曼效应”
1882年，法国人林格曼做了一个“拉绳子”试验，发现团队合作时，大家的表现比单独行动时差了近四分之一，这个现象被称为“林格曼效应”。而在现代职场中，如果团队中个体的贡献无法被精确衡量，那么这一效应尤为明显。
林格曼让7个男人分别拉一根绳子，然后组成团队拉绳子。单独行动时，他们平均能拉动85千克的重物，而组成团队时他们每个人平均拉动的重量仅为65千克。也就是说在团队合作的情况下，他们的表现差了近四分之一。
所谓的团队合作，最终会演变成“很好，其他人会做的”，这是真实存在的现象，社会学家甚至为这种现象创造出了一个术语——“社会惰性”。
由此看来，团队很大程度上存在“1+1<2”的可能。
个人英雄主义在团队建设中的应用
发挥个体主观能动性，实现个体价值
马斯洛于1943年在《人类激励理论》中提出了需求五层次理论，其中，自我实现是最高层次的需要，也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。
马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。团队成员的个性创造和个性发挥得到充分肯定，进而使团队具备持续创新的能力。
根据林格曼的理论，一般情况团队属于“1+1<2”型，通过在团队建设中建立一系列适度倡导个人英雄主义，唤醒团队成员的个体意识，进而打造一支积极主动、相互协作、责任第一、竞合共赢、持续创新的团队，实现团队的“1+1＞2”。
树立英雄主义观念
纵观历史发展，那些在不同领域建功立业的团队，在创业初期都能做到才尽其用，但在守业时期往往不会留存功高盖主的人，于是不乏“可与共患难，不可与共乐”的历史人物。
领导者为巩固自己的地位，常常限制个人的发展空间，而这种发展空间越大，个人主观能动性发挥越充分，英雄人物产生的几率越高，团队的实力越强。
个人英雄主义是一种思想观念，而观念的形成一定是自上而下的。
做好顶层设计
从根本上消除用人选择不如自己的这种观念，避免产生一级不如一级的现象。在工作实践中，避免官场文化对领导者思维的左右，消除领导者一定正确的思维，而给个人主观能动性的发挥留足空间。
建立一个公平的发展平台
消除“任人唯亲”的选人用人原则，岗位不是留给跟自己关系好的人，而是留给最能胜任的人。
建立“能者上”的选人用人原则
从最高领导者入手，在团队建设中鼓励个性的建设性张扬，建立“能者上”的选人用人原则，逐步形成“人人不畏担当，个个争当英雄”的团队局面。
创造英雄主义发展条件
英雄主义能够得以发展的条件在于是否有足够的展示自我的空间，组织过程是否公开透明，是否能够允许不同的意见。因此，团队文化建设需要创造这些条件。
加大团队管理上的授权。团队工作的宗旨就是委托与放权。一个普通的团队领导者必须经常性在权力下放与权力控制、指令式风格与协商式风格之间做出分析、判断、比较、抉择。领导者要学会改变组织内权力的运用方式，改变对员工的评估标准体系。
企业高层管理者必须致力于创造一种支持团队建设的、开放性的组织文化。
团队有一个很大特点是信任，一是团队成员间相互的高度信任，二是管理者对团队成员的信任。
为此，这种文化既能支持团队成员积极开发自身技能，建立一种勇于承担风险的自信心，又能接受来自基层对上级管理者制定的战略方案、管理模式的种种质疑，容许团队成员工作中的失败，进而达到团队成员创造性潜能的最大释放。
在团队风气上，能够容忍不同的观点，支持在可接受范围内进行不同的试验。培养团队的创新精神。
团队中引入竞争机制
团队在组建之初，对其成员的特长优势未必完全了解，分配任务时自然也就不可能做到才尽其用。
引入竞争机制，一方面可以在内部形成“比、赶、超的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。
但不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设的局面。
绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，通过多种方式激励高绩效部门和员工努力提升绩效，督促低绩效者找出差距改善绩效。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，促进组织和个人绩效的提升。
准确界定成员在团队中的贡献，并将绩效表现突出的人树立为“英雄”典型，给予充分的肯定和奖励，鼓励成员争当“英雄”，发挥个体的主观能动性，进而打造一支积极主动、相互协作、持续创新的团队，实现团队的“1+1＞2”。
中国上千年的文化都在倡导集体主义而压抑个人英雄主义，导致“一人是龙，两人是虫”和“三个和尚没水喝”的团队表现。在团队建设中适当倡导个人英雄主义是团队保持持续创造性的有效途径。
然而，个人英雄主义是一把双刃剑。给予团队成员个性创造和个性发挥足够的空间，适度倡导个人英雄主义，可以唤醒个体意识，促进团队成员之间形成个个争先的积极局面；而过度倡导个人英雄主义，则会形成一盘散沙的局面。因此，将个人英雄主义引入团队建设关键是要掌握分寸，避免造成过犹不及的局面。