有位伙伴请我写写引导过的“战略落地工作坊”，说实在话真的不敢写。原因有三：
其一，到底什么是战略，在不同层面的理解恐怕都不一样，在实际情境中很少有组织把企业战略与经营战略分开来看，好多都混在一起谈。这点如果不能够厘清，恐怕谈起来会很难；
其二，不管是企业战略还是经营战略，这个战略是怎么来的，直接影响着团队成员对战略的理解程度。设想如果公司的战略，是咨询顾问写出来的，或者决策层（更确切说老板一个人）拍出来的，那么对于这个战略思想内涵，以及所要体现的价值观的理解确实要下一翻工夫；
其三，战略工作坊与战略落地工作坊不是一回事，一个侧重于通过参与者的激荡探询出战略方向，另一个则侧重于战略确定后的落地实施，这两个工作坊的成果预期不同，自然在设计上也会有很大差异；
其四，曾经有很多客户找到我，非常清楚地表达需求：“您能否通过一天的时间，让参与者认同老板的决策，并且愿意践行？”这样的需求真的很难满足。因为针对战略本身就是一个人者见人、智者见智的过程，参与者如果没有一个相对长时间的碰撞与聚焦，实际上是无法达成共识的，更何况后续还需要群策群力去实施。
从我接触的案例来看，战略落地工作坊的需求往往会在以下几种情境下产生，甚至会交织在一起：
1.决策层确定了战略，并进行了传导，但执行起来却发现大家理解完全不同，导致实施起来千差万别。我就经历过十一位高管写出十二样战略描述的情境；这直接会导致在战略实施过程中，该放弃的没有放弃，该坚持的没有坚持。
2.战略会议不够聚焦。我观察过许多战略工作坊，都仅仅停留在愿景阶段，形成了描述和解释就结束了，貌似达成了共识，但涉及到具体如何做，可能会遇到什么障碍与挑战，在战略落地过程中需要遵循哪些原则、采取何种策略都没有涉及，这就是我说把企业战略与经营战略混在一起的情境，实际上很多组织就迷失在战略构想与具体行动之间了。
3.决策层觉得大家已经理解战略了，却很少顾忌团队对新的战略方向的忧虑，因为战略的实施可能会影响到团队成员原有的思维模式、行为方式甚至于既得利益，没有良好沟通的情况下，很多内容确实很难落实下去；
4.战略落地研讨过程中，对障碍与挑战的估计不足。很多时候会因为前期没有考虑到市场的变化、竞争对手的情况，而导致在战略执行过程中目标不清晰、重要性混乱，直接影响到整体战略的落地。
5.战略落地实施过程中，应变能力差，信息反馈链条太长。同时，决策层能够给予的资源配置与支持比较模糊，也会导致战略落地的失败。
以上只是我个人遇到的一些情境。战略实施的过程本身就是一个复杂的过程。有些新创公司、尤其是互联网公司中，有很多成功的组织都只是明确了战略方向，具体的战略往往会在实施过程的，随着竞争力的提升逐步清晰，这本身也是符合发展规律的。
引导团队实施“战略落地工作坊”，可以分为五个阶段，分别从战略解析、愿景共识、矛盾分析、确定策略和系统行动，帮助团队梳理相应问题，以期取得满意的成果。
一 战略解析
任何对话都是从大家了解各自的信息开始的。对于决策层来讲，他们的信息来自于外部市场、竞争对手、客户以及他们自己的愿望。执行层的信息来自于竞争市场、客户、员工甚至管理者的既得利益。
不同的角度、不同的思考方式，会使结论截然不同，在工作坊中首先要请决策层详细阐述从他们的角度来看，为什么做出这样的决策。
在这个环节中，团队成员将获得以下答案：
A.为什么制订这样的一个战略，这个战略能够带我们去哪里？
B.当下的市场情境如何？未来趋势如何？
C.从决策层来看，我们要建立什么样的的核心竞争力？
二达成愿景共识
在聆听决策层的战略解析之后，团队成员可以一起探询以下几个问题：
1.决策层是基于哪些综合因素的考量做出了这样的战略决策？
2.哪些观点触动了我们，让我们觉得兴奋？哪些观点让我们觉得困惑？
3.我们的机会在哪里？
4.这个战略将帮助我们的组织取得哪些成果（核心竞争力）？
5.在未来实现这一战略的时候，我们的组织必须具备的关键因素或条件是什么？
这个环节的实施，一方面有助于团队共同回顾战略决策的过程，理解决策层做出决策的依据；同时，也帮助团队基于共同的愿景形成合力。
三分析潜在矛盾
在战略落地工作坊中，最重要的是在结束的时候取得团队成员的承诺。这就要让参与者有机会安全地谈出自己的担心，释放他们心中的忧虑，把一些当下所面临的问题公开化，帮助参与者放下心理包袱同时，也让决策层听取到执行层的意见。在这个过程中，强调的不是“谁对谁错”，也不是“谁说服谁”，而是参与者之间“相互听到”。
这也是在展望未来，形成了团队共同愿景之后 ，参与者们一起发现阻碍实现愿景的必要过程。团队成员们要一起回答以下问题
6.我们的担忧是什么？
7.现在面临着哪些障碍与挑战？
8.我们所面临的这些挑战的根本原因是什么？
这个环节所产生的成果，一方面是把障碍与挑战公开化，另一方面也要分析造成这些挑战的根本原因。
四确定对应策略
在大家已经把挑战与困难都摆在桌面上以后，团队进入到“确定对应策略”的环节，团队成员一起面临着如何解决这些矛盾，实现愿景的挑战。这个阶段的成果包括对应的策略与措施、重要策略的优先级排序、参与者们的信心建立等等。他们将回答以下问题：
9.针对我们所面临的障碍与挑战，有哪些相对应的策略与措施？
10.我们如何对这些策略进行排序？
这个环节的目的，是帮助团队走向未来。团队成员将产生应对策略，并对策略按照一定的规则进行排序。排序的目的是为了更好的聚焦资源，让所有参与者在了解所面临的障碍与挑战后，能够明白战略重心。避免在工作坊结束后，仍然有本位主义思想出现影响到整体资源的倾斜。这一环节也关系着未来在战略实施过程中，行为原则的指导。
五制订系统行动
在重要特性的策略经过排序后，团队成员会认识到必须落实到实际行动，是才实现战略落地的唯一途径。团队必须依靠实际行动，才能够把计划变成现实。在这个环节，我们将获得系统性的行动计划，从具体的行动到时间限定、监督人、成果衡量标准等等，以确保落地实施。
同样，团队也将回答下面的问题：
11.战略落地涉及到的每个部门可以做哪些具体工作，推动这个战略落地？；
12.决策层可以有哪些关键资源可以支持各部门的战略落地工作？；
结语
战略落地工作坊的实施，要看每个组织的具体情况，各个组织的情况都会有较大的差异。比如有的组织前期已经达成了战略愿景共识；有的在行动策略上重点不够聚焦；还有的可能只是老板认为战略明晰了，团队成员还缺乏正确理解与共识的过程；有的组织本身就缺乏落地执行的文化等等；这些都会对工作坊的设计产生重要的影响。
因此，每一个战略落地工作坊都是独一无二的，工作坊设计与实施即要建立在前期充分调研的基础上，找到当前组织真正的困惑点，还要考量过往的团队文化风格，这样的工作坊才能最大限度地保障顺利实施，有效地推动组织发展。
