集权不是问题，官僚才是

        阿里巴巴文化娱乐集团董事长兼CEO俞永福最近分享了关于产品和管理的观点。俞永福曾经在联想控股旗下的联想投资（现君联资本）做过投资人，也创过业，他曾是UC浏览器的董事长。2014年，阿里巴巴收购UC后，俞永福加入阿里，主管过阿里巴巴移动事业群和阿里妈妈。他在阿里内部《管理夜校》上，分享了他对产品经理的特质、做竞争性产品需要明白的条线、做无价和无形的产品时该怎么构建组织的核心竞争力，以及如何能保证决策机制有效率和质量这四个问题。下面我们就来看看俞永福的观点。

        俞永福认为产品经理需要三个特质：

        第一，感性与理性。聚焦To C（面向消费者）的互联网产品，与To B（面向企业、商家）的互联网产品之间差别很大。To C 业务的产品经理需要更多与感性相关的事情；To B的产品经理则需要理性的声音。

         第二，产品哲学。To C的产品经理尤其是大的产品经理需要有自己的产品哲学，要有对产品的系统性的思考，而且每个人的产品哲学都不同。

        第三，0到1的经历。俞永福把大的产品经理分为两类：新产品的产品经理和做改良升级的产品经理。对于做新产品的产品经理，要看他的过往历史中有没有0到1的做产品的经历，“越大的公司产品经理，容易知其然不知其所以然”。俞永福说，从0到1是产品里最难的一件事情，需要产品逻辑哲学。选产品的人和选研发的人也有区别，做产品要看产品经理有没有0到1的经历，研发的人必须选择在大平台里干过大系统的，因为玩过100万流量、1000万流量和玩过一亿流量，完全是不同的事情，整个技术架构也完全不一样。

        俞永福创业前曾看过五百家创业公司的生生死死，他认为，做竞争性的产品时要搞清楚四点：1、自己的亮点是什么？ 2、自己的死点是什么？ 3、对手的亮点是什么？  4、对手的死点是什么？  俞永福说：“做互联网产品，不用面面俱到，你的亮点，导致用户来了，你的死点，导致用户走了。中间用户虽然天天抱怨，但是他不会离开。”所以，互联网To C的产品要投入资源，把自己的亮点变得更充分，找到对手亮点时要尽量放大它的死点。 俞永福以高德地图为例，高德的性能问题非常突出，如果开车时导航突然崩掉，对用户来说是非常坏的体验，所以高德要在自驾导航领域、在重要的交互方式和语音上形成口碑，放大亮点。

        有形和有价的产品构建的核心竞争力是品牌。但在互联网时代，很多人做的都是无形和无价的产品，都是免费的，这对组织形式产生了有很大的挑战，俞永福认为做无形和无价的产品时，组织的核心竞争力要建立在以下两点：第一、构建在To C的产品和体验上，“因为都是免费的，你要有一个假设，所有用户试过所有的产品。试过ABC三个产品之后，用户能不能回到A，没有其它的，就是靠产品”。俞永福说，这点靠的就是整个组织班子的能力，“因为整个互联网产品各个方面的发展或变化太快，基本上不太可能有一个人成为Superman（超人），（负责）所有的事情，产品、研发、市场、运营、融资、PR，互联网一个季度等于一年，你不可能”。第二，随着互联网竞争越来越激烈，留给学习的时间越来越少，这对组织班子的综合能力要求也越来越高。

         在决策机制上，俞永福说，要看公司能不能做到Everybody can say no，Someone can say yes（任何人都可以说No，而其中一个人可以说Yes）。要做到这点要避免两种倾向：第一，就是“一言堂”。所有事一个人说了算，这在早期可以，但是越复杂的时候，风险越高，“要不然你就搏，十件事情他押对了八件事，但是有两件事做不好，可能这个公司就挂了。 ”第二是“讲民主”，俞永福说，大企业病很重要的一点就是在决策机制上面讲民主，人人都有不同意见，但是今天让你当Leader，你得有更好的解决方案。

         俞永福认为，要保证整个决策机制有效率、有质量，最重要的还是“任何人都可以说No，而其中一个人可以说Yes”，“其中那个人（Someone ）”就是在这件事情归属方向上处于一号位置的人，要让他做决定，因为他在那个方向上花的时间和收到的信息是最多的。每个业务一号位做决策时获得的关键信息越多，决策效率越高。 比如俞永福向某个产品经理提意见，他可以说不，但是要反馈自己的决定是什么，能快速说出在两个决定不一样的情况下，他思考的几个点是什么，然后他做决定。俞永福说：“集权不是问题，是因为官僚，导致信息传递损失了很多，因为这种官僚，决策的效率大幅度降低。”---TSF速学商业

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