从麦克利兰1973年提出胜任力的概念以来，素质模型的研究与运用曾经风靡过一段时间。而今，应该算是偃旗息鼓了，只有少部分人还在吹嘘着这些概念。不是概念本身的错误，也不是理论框架上出了什么问题，只是我们在理解上没有抓住其核心，而在运用上更没有结合具体的情况。
2003年，我在PMC的全国管理人员工作会议上曾经倡导过三句话——勤于思考，善于执行，勇于创新。当初的情境下，我是希望所有管理人员都能在思考上再勤奋一些而不是按部就班，在执行上再有技巧一些而不是生搬硬套，在创新上再勇敢一些而不是畏缩退让。
鉴于当下在素质模型研究与运用方面的混乱，要么贪大求全，要么不得要领，我对自己在十年前的告诫做了进一步的提炼。归根结底，企业中管理人员的核心素质就是三条：执行力、学习力、创新力。表面上看来，这没有什么改变，也没有什么新意，而探究其中的道理，我们会发现重点在于其内涵和外延的重新认识。
第一个层面，执行力，表现在自我品质上是服从意识。
曾经有很多的课程、畅销书籍都讲到了执行力问题，也确实有很多所谓的培训师以这个主题赚得盆满钵满。这是一件好事，百花齐放嘛！这也是一件坏事，因为业界没有形成基本一致的认识。我认为，真正理解和推动执行力的提升，要考虑三个基本的问题。
执行力的意识保障是服从。服从是第一位的，舍掉服从意识就根本不可能谈及执行力。有些观点提出来，要向部队学习执行力，我同意，但只是同意学习部队的服从意识，其他是学不来的，存在基础与运转模式的特殊性不可能模仿。
在企业中，要养成服从意识，第一靠规范化，第二靠标杆化。这些要求就是执行力的环境保障。既然执行力的环境保障是规范化，那么，规范化是什么？很多人理解错了！
第一种典型错误是对规范化的出发点上的认识错误。这一类人基本持有“人性恶”的哲学观点，所以总喜欢“看住”人，要用制度来“管控”人，甚至是要捆绑住大家的手脚，总要把员工“困在一个笼子里”而防止逾越了界限。
第二种典型错误是对规范化的作用上的认识错误。这一类人将规范化成天挂在嘴边，碰到任何事情都说要规范化，出了任何问题都要引申到规范化的不足上来，以为规范化就是万能钥匙，是包治百病的仙丹。
第三种典型错误是对规范化的体系理解上的错误。这一类人，每碰到一个问题出现立即就搞出一份制度来，最终是制度很多，互相抵牾，搞得所有员工茫然不知所措。这些人，就是我以前讲过的有点点儿“术”但不“学”的人。
本文的主旨不在于分析规范化的前世今生，而在以前的文章中曾经对规范化有一些论述，近期仍将做一些全面的概括与总结。这里，只是告诉我们一个基本道理，你如果要提升员工的执行力，那么必须要具备一定的规范化基础。
要么，你干脆让企业的组织结构处于简单结构阶段，充分授权，让所有员工都能够自主判断，当然，你这个指挥中枢要能对手下的能力了如指掌。
大多数，我们还是要以规范化来保障执行力到位的。组织的基本运营体系、各管理职能的基本制度政策、各核心工作流程的书面确认及其权限体系的清晰化、核心作业的指导书、命令汇报以及平行沟通机制的建立，等等。如果在这些方面能有一个系统的确认，那你的规范化也就基本到位了，这也就是给执行力的提升提供了一个基本的环境保障。
当然，执行力仍然需要素质保障，这就是培训工作。组织的执行力是体系化的，而个人的执行力更需要基本的行为能力。这两者，都需要培训的保障。有些人力资源从业者不明白到底培训什么，要么是做一点点入职培训的简单工作，要么是好高骛远地做所谓的拓展训练，其实，企业的培训工作，核心就在如何推进执行力上，这是前提，否则更为高端、发展一些的培训工作是没有办法也没有必要开展的。对执行力的培训上，一是要将企业的规范化体系完整地灌输到所有员工的意识中并且落实到行为上，二是要紧抓岗位技能的基本行为动作以做到无任何的偏离。
有人反对执行力，反对的原因主要有两类。其一，执行力要求的步调一致会扼杀创新与改变。其二，执行力不能够尊重人性，没有把员工看成“社会人”，也就是忽略了员工的主体地位。要回答这两个问题，答案在核心素质的学习力与创新力的论述中。
第二个层面，学习力，表现在自我品质上是求知意识。
同样地，对学习力的倡导也是百家争鸣，国内外的很多管理学者都有大量的论述，特别是从彼得圣吉《第五项修炼》问世以后，国内很多“专家”在大力鼓吹学习型组织。其实，在企业当中，要抓好学习力，有一个循序渐进的过程。
第一步，要正确认识学习这个概念。学与习是两个概念，所以单纯组织大家在一起听听课，那是不起作用的，而是必须深究到最终行为以及绩效的改变上来。实践中，有些人力资源管理者已经注意到培训效果评估环节的行为绩效层次了，只是做得还不够，算是值得鼓励吧。
学什么？其实，每个人都在一个永不间断的学习过程中，只是方向上、意识上、方法上存在很多的区别。多数人的学习是没有清晰意识的。小升初、中考、高考，我们的学习方向都很明确。而到了工作阶段，大多数人就丢弃了学习的意识与方向，只是将学习作为酒桌上的凉菜了。学习方向的问题，需要企业来引导，因为每个人都有自己的特殊的兴趣爱好，但在企业组织体中就必须形成合力，最起码要以岗位工作技能为主要的学习方向。
理论学习与实践学习是两个基本的方式，有人看书，有人动手，都能学到东西。而最大的差距就在于总结与思考。我们这个年龄，很多人感慨，“记忆力”不行了。其实，很多知识不是需要记忆的，而是需要理解的。我建议的学习方式有三条。一是串联点线面，二是记笔记，三是总结汇整。所以，一个善于学习的人，到处都是学习的机会，所谓“三人行必有我师”，也所谓“学习要随时、随地、随人”。
第二步，要创造一个鼓励学习的环境。
企业中的学习管理部门存在的核心价值就是要把分散的学习整理成有组织的学习，就是要把千头万绪的学习整理成有方向有计划的学习，就是要把学习变成一个可控的科学化的过程。所以，我们要落实一些具体的问题。
按照5W2H的思考模式，我们要得到一些答案。What，学习什么内容？who，谁来学？谁来教？why，为什么学？或者，能解决什么问题？where，在哪里学？或者，用什么方式来学？which，哪一个？也就是，课程的体系化怎么建立？how to，组织与推进的方式？how much，成本的考虑？或者是，投入产出的分析？甚至，效果的评估方式？
落实了以上的问题，我们仍然要问几个附加题。为什么大家要来学习呢？你强迫他？还是诱惑他？还是捆绑？如果大家没有学习兴趣，怎么办？哪些课程要组织提供？哪些课程要大家自主学习？
第三步，当行为成为一种习惯，求知意识成了企业文化的一部分，就可以推进学习型组织的建设了。
很多篇文章里，我反复强调一个观点：行为上的习惯性会导致意识形态的重建。真正要一步到位地解决求知意识的问题，很难，特别是对于今天这个个性化凸出的时代环境。所以，一定程度上的强制性是有必要的，“不学则退”，就是要逐渐确立这样的文化氛围。终于，你在发现组织文化已经基本形成的时候，可以大张旗鼓地展开“学习中心”、“企业学院”、“学习型组织”的建设了。
第三个层面，创新力，表现在自我品质上是改变意识。
对于创新的论述，古今中外的文献是汗牛充栋的，所以无需过多阐述。只是，对其中的几个重要问题需要说明。
其一，创新来自于改变，甚至是奥巴马鼓吹的“主动求变”。对现状的不满足，对现状持一种怀疑的态度，对现状设法做出一定程度上的改变，这是创新的基本意识。所以，创新是需要有勇气的，要勇于去否定既成事实，要勇于去寻求一个更为完美的方式，改变是动力，勇气是推力。
其二，创新来自于实力，来自于学术上的深度研究。不管是理论之学还是实践之术，都可以在创新上有所作为，关键在于深度研究与探索。所以，这一点上，创新力来自于学习力。可以统计看看，只要是研发力量凸出的企业，必然在学习力上有重要的举措，无论是来自于外部还是来自于内部，总有新学在推动着现实的改变。
其三，创新在不同层面表现出不同的取向。基层的实践者，更多的是做一些工艺上的改善。谈到这里，想起了微信上哪位好友发过的一篇文章，讲的是一个创新改善的故事。说是某生产线解决不了一个技术难题，聘请了专家花了大量的人力物力终于是解决了。但是，相同的一个工厂，只是工人在生产线上稍微动了一点点“手脚”就达到了同样的结果。故事的意思，一方面是否定专家的曲线迂回，一方面是肯定了一线工人的创新动力。这个道理值得肯定，但只能是在一定范围内，切不可扩大化。真正的改善也好创新也罢，需要深度的学理研究的，不只是一线工人就可以独立完成的。或者说，一线工人与专家在创新范围内的范畴层次是不一样的，有着学与术的深度区别。
为什么要说到这一点，其实主要还是出于对素质模型建构的考虑。本文重点探讨了执行力、学习力与创新力三个核心素质，但在具体的运用上需要考虑产品及工作性质、管理层次及职责聚焦等因素。
比如，财务人员在总体上对创新能力的要求是比较低的。但在财务人员中的高层财务管理者就要考虑创新的财务管理模式，而会计人员只是要求按照国家财税法律法规去执行就可以了。再看看技术研发体系，那整体上就是要求创新能力，甚至是每一个项目都应该以全新的思路来系统化地建构。
再比如，在创新方面，决策者的创新体现在商业模式上，所以这种创新不是一朝一夕就能完成的，也不能经常处于所谓的变动之中，需要一定程度的稳定性。但在具体的操作层面，创新就应该是高频率的。在工程施工行业，工艺工法的创新是常态，经过长期的积累就可以形成施工方面的核心竞争力。
这些，就是人力资源管理者的核心工作了，所谓的工作分析，就是要了解核心的素质要求，需要构建一个核心素质的蛛状网，并且逐渐达到理想状态。
当然，素质模型的结构要素绝不仅仅是这几条，这里只是讨论了素质模型中通用能力部分的几个核心要素。过段时间，我们再来谈谈素质模型的框架。