那天和南京古田的丁先生面谈了一小会，我感触颇深
一，转型技术服务
同样是做化工品，他们选的是一条由资金密集型的纯进出口贸易，转型到做技术服务，并以此获得高于同行的利润率。
通过从工厂挖角高工，组建自己的技术团队，通过帮客户选型，做复配，甚至一定程度的研发。建立了一定程度的门槛。
像我一样的纯贸易公司，在供应商越来越透明的今天，很多大批量的订单，都只能靠账期来做。如果客户自己不想拐弯，很容易就通过质检书或者包装桶的标签来找到生产厂家。而拥有自己贴牌的贸易商，则可以继续做信息不透明，以此来掌握定价权。
另一点就是服务，我作为中间商，只能在包装，称重，物流，文案方面提供服务，而这些服务却都是附加值比较低的。技术服务的附加值则较高，才能支撑足够的业务团队，业务团队人员充足，才能有时间深入到客户工厂来做服务。
二，拿下代理
古田采用的业务模式主要是做国外精细化工品牌区域代理，比如道康宁，陶氏，凡特鲁斯。靠业务团队精耕细作占领新产品的市场。这样的模式可以获得国外品牌的区域垄断经营，同时也为国外品牌推出新品来打市场。
有的产品不合适中国市场会失败，但是只要成功，就能形成独家经营。而进口品牌是不愿意直接管理国内业务团队的，更不愿意承担业务灰色地带比如说回扣的法律风险。这种事情只能交给国人来做。所以说是个双赢模式。
如果我在华东创业，也许也只能走这条路，重仓某新产品开发全国市场。如果做成，则成为垄断经营，并且不断开拓新市场，形成循环。如果新品市场没开发出来，则只能继续蛰伏打工。
这样的门槛也许需要一次性大量备货，并且与国外品牌签长约，还要招募一批业务人员。看似投入不小，可能多达千万。但是在华东化工界，一年几百亿营收的贸易商很多，一个订货季要定几十亿的货过来。相比之下，千万级别不能算多。
搞新品开荒，是非常辛苦的力气活，但是却是避免和那些贸易公司硬拼资金的一条出路。
三，业务团队管理
这样的业务模式，需要大量的业务人员，但我没料到，古田的业务团队有80多人之多，这样一个团队需要怎么管理。古田采用的是康宁体系。
每年几乎有整整一个月，公司主要领导要给业务同事进行一对多的座谈。根据工作情况，未来计划，PPT，现场表现综合等因素给业务人员评星级。一个星级对应一个待遇水平，如果是表现不好的人，很可能一年下来没有升级，也就是待遇上没有任何提升。
这样的模式，看似主观性非常大，但却很适合下游客户复杂的销售公司，有的化工品量小利润高，有的量大利润薄，有的是国外品牌指定的推广新品，如果一股脑按销售额或者按利润，很难完全公平。
四：业务结构，
包括负责采购的产品经理，负责客户销售的行业经理，行业经理下面设业务员，几个业务员共用业务内勤。
采购和销售分开，采购的经理更资深，一个人管几个产品，是通过产品来划分的，重心放在行情和采购时机上，有点像其他行业的专业买手。
而销售经理则根据行业来划分，不同的行业也许会配合用到一部分原料，一个经理管一行，能做到技术上更深入。
五：进出口公司
据说老板现在移民美国，需要一半时间在美国，所以索性在那边注册一个公司，然后在国内出口业务。出口的产品就是他自己下游客户生产的各种中间体。
看过我前面日志《只有方向》的JR可以知道，用自己下游客户的产品做出口，是我一直想找机会的路子。好处有很多，供应商和产品都是现成的，做贸易就是疏通上下游，起码上游是很稳的。而且和客户达成这一的合作关系，基本上不用再担心客户被别人抢掉了。
但他们和我面临同样的问题就是没有现成的客户渠道。解决办法是在自己进口部门拔人出来做出口，另外就是在美国的公司招募当地人来做销售。这样国内的外贸团队就不需要很强的能力，国外的营销团队可以采取国内的管理模式复制过去。
往好的方向来说，我的看法和他们老总不谋而合，往不好的方向想，人家已经在路上了，我还只能靠想象。而且这么做的人只会越来越多，现在不动手以后就是红海了。心塞！