#30天专注橙长#注会财管 day 19

CH  21  内部业绩评价

第一节  成本中心的业绩评价

一、什么是成本中心:一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类责任中心称为成本中心。

特点:（1）这个责任中心往往没有收入，或者有少量收入，但不成为主要的考核内容。（2）任何发生成本的责任领域，都可以确定为成本中心，大的成本中心可能是一个分公司、分厂，小的成本中心可以是车间、工段、班组。

二、成本中心的考核指标

（一）成本中心的类型及特点

标准成本中心:所生产的产品稳定而明确，产出物能用财务指标来衡量。投入和产出之间有密切关系。各行业都可能建立标准成本中心。考核指标:是既定产品质量和数量条件下的标准成本。

【提示】不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任，即不对固定制造费用的闲置能量差异承担责任.

费用中心:产出物不能用财务指标来衡量。投入和产出之间没有密切关系,包括一般行政管理部门、研究开发部门、以及某些销售部门。考核指标:通常使用费用预算来评价其成本控制业绩。

【提示】要结合费用中心的工作质量和服务水平作出有根据的判断。

三、责任成本

（一）责任成本的定义及特点

1.责任成本的定义:特定责任中心的全部可控成本。2.责任成本计算的特点（与变动成本计算、制造成本计算的主要区别）

（1）责任成本计算

核算目的：评价成本控制业绩，成本计算对象：责任中心；成本的范围：只包括各责任中心的可控成本；共同费用的分配原则：按可控原则分配，谁控制谁负责，将可控的变动间接费和可控的固定间接费都要分配给责任中心。

（2）制造成本计算

核算目的：按会计准则确定存货成本和期间损益。成本计算对象：产品；成本的范围：直接材料、直接人工和全部制造费用；共同费用的分配原则：按受益原则分配。谁受益谁承担，要分摊全部的制造费用（既分摊变动制造费用，也要分摊固定制造费用。）

(3)变动成本计算

核算目的：进行经营决策;成本计算对象：产品;成本的范围：直接材料、直接人工和变动制造费用。共同费用的分配原则：按受益原则分配。谁受益谁承担，只分摊变动制造费用。

（二）可控成本及其确定

1.可控成本的定义:可控成本是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本。

在理解可控成本时要把握两个要点：第一，可控成本总是针对特定责任中心来说的。第二，区别可控成本和不可控成本，还要考虑成本发生的时间范围。

【提示】从整个企业的空间范围和很长的时间范围来观察，所有成本都是人的某种决策或行为的结果，都是可控的。

2.确定可控成本的三原则

第一，假如某责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责。第二，假如某责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。第三，某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加了重要影响，则他对该成本也要承担责任。

（三）制造费用归属和分摊方法

将发生的直接材料和直接人工费用归属于不同的责任中心通常比较容易，而制造费用的归属则比较困难。一般依次按下述五个步骤来处理：

1.直接计入责任中心:指可以直接判别责任归属的费用项目，直接列入应负责的成本中心。例如：机物料消耗、低值易耗品的领用等。

2.按责任基础分配:有些费用虽然不能直接归属于特定成本中心，但它们的数额受成本中心的控制，能找到合理依据来分配。例如：动力费、维修费等。

3.按受益基础分配:有些费用不是专门属于某个责任中心的，但与各中心的受益多少有关，可按受益基础分配。例如：按装机功率分配电费。

4.归入某一个特定的责任中心:有些费用既不能用责任基础分配，也不能按受益基础分配，则考虑有无可能将其归属于一个特定的责任中心。例如：车间的运输费用、试验检验费用。

5.不进行分摊:不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊，可暂时不加控制，作为不可控费用。例如：车间厂房的折旧。

第二节    利润中心的业绩评价

一、什么是利润中心

定义:一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么，该中心称之为利润中心。

【提示】并不是可以计量利润的组织单位都是真正意义上的利润中心。从根本目的上看，利润中心是指管理人员有权对其供货的来源和市场的选择进行决策的单位。

类型:1、自然的利润中心指可以直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。2、人为的利润中心在企业内部按内部转移价格出售产品。

���二、利润中心的考核指标

对于利润中心进行考核的指标主要是利润。尽管利润指标具有综合性，但仍然需要一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等

指标及计算

1、边际贡献=销售收入-变动成本总额

以边际贡献作为利润中心的业绩评价依据不够全面。

2、部门可控边际贡献=边际贡献-可控固定成本

以可控边际贡献作为业绩评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。

3、部门营业利润=部门可控边际贡献-不可控固定成本

以部门营业利润作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对公司利润和管理费用的贡献，而不适合于部门经理的评价。

三、内部转移价格

（一）制订转移价格的目的

目的有两个：一个是防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价；另一个是作为一种价格引导下级部门采取明智的决策，生产部门据此确定提供产品的数量，购买部门据此确定所需要的产品数量。

（二）内部转移价格的种类及特点

1、市场价格

在中间产品存在完全竞争市场的情况下，市场价格减去对外的销售费用，是理想的转移价格。

【提示1】适用于中间产品存在完全竞争市场的情况下；

【提示2】不能直接把市场价格作为内部转移价格。

2、以市场为基础的协商价格

如果中间产品存在非完全竞争的外部市场，可以采用协商的办法确定转移价格。成功的协商转移价格依赖于下列条件：首先，要有一个某种形式的外部市场，两个部门经理可以自由地选择接受或是拒绝某一价格。其次，在谈判者之间共同分享所有的信息资源。最后，最高管理阶层的必要干预。

3、变动成本加固定费转移价格

这种方法要求中间产品的转移用单位变动成本来定价，与此同时，还应向购买部门收取固定费，作为长期以低价获得中间产品的一种补偿。适用于中间产品的最终市场需求比较稳定时。【提示】当中间产品的最终市场需求很少时，市场风险全部由购买部门承担，不太公平。

4、全部成本转移价格

以全部成本或者以全部成本加上一定利润作为内部转移价格。会导致责任转嫁，可能是最差的选择。

  第三节     投资中心的业绩评价

一、什么是投资中心

（一）含义：投资中心，是指某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。

（二）与其他中心的比较

二、投资中心的考核指标

1.部门投资报酬率

（1）指标计算:  部门投资报酬率=部门税前经营利润÷部门平均净经营资产

2）指标的优缺点

指标优点

（1）它是根据现有的会计资料计算的，比较客观；（2）相对数指标，可用于部门之间以及不同行业之间的比较；（3）用它来评价每个部门的业绩，促使其提高本部门的投资报酬率，有助于提高整个公司的投资报酬率；（4）部门投资报酬率可以分解为投资周转率和部门营业利润率两者的乘积，并可进一步分解为资产的明细项目和收支的明细项目，从而对整个部门的经营状况作出评价。

指标缺点

部门经理会放弃高于资本成本而低于目前部门投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资本成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却伤害了公司整体的利益。

（二）剩余收益

（1）指标的计算     

部门剩余收益=部门税前经营利润-部门平均净经营资产应计报酬                                          

                      =部门税前经营利润-部门平均净经营资产×要求的报酬率

（2）指标的优缺点

优点（1）与增加股东财富的目标一致，可以使业绩评价与公司的目标协调一致，引导部门经理采纳高于公司资本成本的决策；（2）允许使用不同的风险调整资本成本。

指标缺点   指标是绝对数指标，不便于不同规模的公司和部门之间的比较。

第四节 内部业绩报告与考核（本节略）

内容（1）业绩报告（2）差异调查（3）奖励与惩罚（4）纠正偏差

本章总结

1.成本中心的考核指标；2.责任成本的含义,可控成本的确定原则；3.利润中心的考核指标；4.内部转移价格的种类及特点；5.投资中心的考核指标（投资报酬率和剩余收益的计算）。