FEB 27,2015
Pbook 个人阅读笔记
公司进化论——伟大的企业如何持续创新
机械工业出版社，2014
Dealing with Darwin:How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution
Copyright © 2005 by Geoffrey A. Moore
Tags：Management
[TOC]
第一部分 基本模型
第 1 章 创新的经济效应 （P3）
～推崇创新的经济学观点看重的是创新带给企业的定价能力。(P3)
～创新的回报（P4）
- 生产率提高
- 同化
- 差异化
- 浪费
- 同化效应若超过了“恰到好处”，并不产生任何额外的经济回报。
- 由于透支了市场的需求，因而回报会更低。
- 制造一些看似不错的增强功能。
- 一个创新项目确实成功地达到了特定目标，却无法在市场上创造竞争差距，就因为它进行得不够深入。
～差异化的敌人（P6）
- 降低风险的心态。
- 降低风险的心态对于外围管理来说是一种明智的战略，对于核心业务来说，却是可怕的工具。
- 要在核心业务上获得成功，最常见的途经是将你的价值主张发挥到竞争对手不能也不愿跟进的极限。
- 缺乏公司内部的协同。
- 创新战略——牢记你的向量运算（图 1-2）
- 如果企业不对创新战略加以管理，尽管创新会不断涌现，但它们得不到协同规划。
- 确定创新项目的“优先顺序”和“重点”。 核心与外围（图 1-3，泰格伍兹）
第 2 章 创新与品类成熟 （P10）
～品类成熟生命周期（P11，图2-1）
- 技术采纳生命周期
- 成长型市场
- 即使技术已经被完全吸收，它所带来的产品或服务仍然会在较长时间内保持高需求。（P14）
- 成熟市场（不确定的弹性中期）
- 品类增长的势头逐渐平缓下来，而商品化正在进行中。用达尔文的话说，我们到达了小生境的边界，开始第一次经历资源稀缺的情况。(P14)
- 不能再简单地通过品类扩张来获得增长。相反，获得增长的途径是在我们现有的顾客基础上扩大产出，或从其他竞争对手那里挖取顾客。（P14）
- 衰退性市场
- 生命终期
～技术采纳生命周期（P12，图2-3）
- 早期市场
- 当一项颠覆性创新最初被引入市场时，它最先吸引的是技术热衷主义者和理想主义者。
- 鸿沟
- 鸿沟代表一种模棱两可的状态。
- 进入市场一段时间后，产品失去新颖性；对于该创新的采纳的广泛程度又尚不足以说服实用主义者。
- 跨越鸿沟
- 瞄准鸿沟另一边的某个利基市场——该市场由实用主义者组成，且其中存在一个尚未找到解决途径的共同问题。
- 保龄球道
- 技术在多重利基市场中得到了实用主义者的接受，在其中为不寻常的问题带来了具有真知灼见的解决方式。
- 保龄球道：一旦一个利基市场采纳了该技术，相邻的利基市场就会变得更容易受影响。
- 龙卷风期
- 技术的可用性在利基市场中得到了证明，在此过程中，一种杀手级应用程序出现了，这种程序既能被广泛应用，又能吸引大众市场。
- 主干道
- 最初过度猛增的势头平息之后，留下来的公司间的市场份额等级地位将会持续很长时间。
第 3 章 创新与商业架构 （P23）
～复杂系统（Complex Systems）模式和规模运营（Volume Operations）模式（P23）
- 复杂系统架构
- 复杂系统架构的专长是以咨询服务为主，处理复杂问题，并提出个性化的解决方案。
- 规模运营架构
- 规模运营架构专门用于批量市场的标准化产品和事务。
～复杂系统和规模运营（P24，图3-1）
- 图：复杂系统和规模运营的有效性最佳点。
～复杂系统模式（P26，图3-2）；～规模运营模式（P28，图3-3 ）
～两种模式的发展过程（P29）
价值链的两种实现方式 （P31，表 3-1）
| 价值链要素 | 复杂系统 | 规模运营 |
| :-----: | :-----: | :-----: |
| 研究 | 定性阶段 | 定量阶段 |
| 设计 | 模块集成 | 集成的模块 |
| 资源 | 考虑边际量 | 考虑平均量 |
| 制造 | 适应性方法 | 确定性流程 |
| 市场 | 价值链控制 | 品牌与宣传 |
| 销售 | 高接触度劝导 | 低接触度分销|
| 服务 | 开放式咨询 | 封闭式处理 |
- 资源：在复杂系统解决方案中，资源配置关注的是保障稀缺要素的供应，而不是为大批量的部件获得最低价格；在规模运营模式中，对大多数普通元件的价格和库存管理是最大的问题。
- 市场：在复杂系统中，没有哪个价值链中的单一成员可以端对端提供所有的产品和服务；规模运营模式提供的整个商品是被放在一个包装之内，整个价值链预先设定好的，而唯一可管理的变量时消费者的选择。
- 销售：复杂系统的销售周期需要几个月；规模运营模式的买卖过程是简单交易，不需要甚至通常会反对销售助理的干预。
- 服务：在复杂系统中，服务占完整解决方案预算的很大比例，一般为50%～80%；规模运营模式中，服务或者是嵌入商品本身，或者是售后处理维修和退货的低接触度交易。
～商业架构与品类成熟生命周期（P34）
品类的进化（P35，图3-5）
品类过渡期的商务模式创新（P36，图3-6）
- 复杂系统领先 > 规模运营领先 > 下一代复杂系统出现
- 在最后一阶段，复杂系统模式可以将这次商品化所创造的用品，用做更高层级系统的一个功能部件。
- 循环与战略（P38，图3-7）
- 复杂系统的响应是创造下一个层级的复杂性。
- 规模运营模式将复杂系统模式创造的品类商品化。
- 着眼于竞争优势的创新的正确路径是坚守你自己企业的商务模式的曲线，而不是在对方取得优势时对其垂涎。
～复杂系统的企业的组织结构是围绕产品线功能（P39）
第二部分 创新管理
～企业根据什么选择创新的类型？（P46）
- 核心能力
- 竞争分析
- 品类成熟度
- 在特定的时间段内，针对某类特定的市场产品，将主要精力放在选定的创新类型上。
- 管理创新还意味着企业必须建立并维护一个战略组合，因为不同的品类对应不同类型的创新。
第 4 章 创新的类型（P48）
～创新类型的分组（P50，表4-1）
| 产品领先区域 | 客户亲近区域 | 卓越运营区域 | 品类革新区域 |
|-|
| 颠覆性创新 | 产品延伸创新 | 价值工程创新 | 有机创新 |
| 应用性创新 | 增强型创新 | 集成创新 | 并购创新 |
| 产品创新 | 营销创新 | 流程创新 | 盈利并退出 |
| 平台创新 | 体验式创新 | 价值转移创新 | |
～产品领先区域（P52）
- 通过新的顾客来获得接踵而至的潜在销售额。
- 关注的重点首先是赢得市场份额，然后才是将利润最大化。
～客户亲近区域（P53）
- 在成熟市场中，产品本身的商品化程度高。在这些市场中，对产品领先区域的额外投资并不能产生回报。
- 相反地，在产品生命周期的早期，产品品类的关键功能仍有相当大的改进空间时，顾客亲近区域的创新就不太适用，因为它们的首要评价标准仍旧是性价比。
～卓越运营区域（P54）
- 在这一区域的主要成果是获得低成本结构，让企业能够降低价格，进行资本再投资或获得更高的利润。
- 成熟市场的创新类型总的来说是利于深化与已有顾客的关系而不是获得新顾客。
第 5 章 成长型市场中的创新管理（P57）
- 在成长型市场中可以利用的首要价值定律是产品领先。
- 创新类型与市场阶段的对应：
* 颠覆性创新，产品或服务在市场上第一次出现，对应技术采纳生命周期中的初期市场阶段。
* 应用性创新，产品或服务可以解决某个具体的应用难题，开始为市场所接受，应对保龄球道阶段。
* 产品创新，产品或服务的性价比得到大大提高，已经得到了市场的普遍认可，并用于多种应用场合，对应龙卷风期。
* 平台创新，产品或服务已经成为某个或多个产品家族的关键组成部分，这是在龙卷风后会出现的现象，而且往往会被卷入下一轮龙卷风。
颠覆性创新（P59）
～两种类型的颠覆性创新。（P59）
- 复杂系统模式，基于颠覆性技术。
- 规模化运营模式，基于颠覆性商业模式。
～颠覆性技术创新的两个特征。（P59）
- 颠覆性技术的性价比远远高于市场的原有技术，一般是具有一个数量级的优势。
- 与当前的市场标准基本不相容。为了在竞争中获胜，必须用服务来包装不连续的技术。
～甲骨文与苹果公司案例。（P60、P61）
～在早期市场中推动规模化运营变革的更直接方法的方法是引入颠覆性模式，而不是开发非连续技术。(P62)
- 创新目标仍是以一个数量级的形式提高产品或服务的性价比，仍需要利于淘汰－替换原理，只是这里需要淘汰和替换的是价值链的中间环节。
- 对规模化运营企业来说，之所以颠覆性商业模式比较容易成功，而非连续性的颠覆性技术比较难成功的原因是：在这种情况下新产品或服务的市场已经存在。
～无论哪种情况，两个成功因素。（P63）
- 一个真正具有革命意义的产品或服务，即它能创造比当前市场标准好一个数量级的差距；
- 全新的方法（途径）。
～大多数成熟企业的市场导入行为经常妥协于以前的范式，所以更适合采用快速追随战略。(P64)
应用型创新（P64）
～颠覆性创新同时包含一个新产品（或服务）和一个新市场，应用性创新主要关注后者。（P64）
- 每一种产品或服务都存在市场，应用性市场本质上是一个利基市场(Niche Market)。
～复杂系统应用性创新的三个关键步骤（P65）
- 垂直营销是核心，解决某个具体的特定业务区块中未满足的需求问题。
- 找到一个完整的解决方案满足需求，也就是整体产品管理。
- 不仅需要合理安排本企业所有的产品和服务资源，还要精心安排价值链上的其他合作伙伴，即联合营销。
～规模化运营企业应用性创新的关键在于人口统计分析。（P67）
- 新的产品或服务只是改善了原有产品或服务的一两个方面，方便企业利用规模化运营的规模效应。
- 企业销售的是产品而非解决方案。
- 在规模化运营模式中进行应用性创新存在一定的边界条件，企业的应用产品线延伸得越长，企业的品牌形象就越模糊。
产品创新（P69）
～在现有市场中推出一个全新的产品。（P69）
- 应用性创新的核心内容是改进现有产品，以服务于某个全新的市场。
- 在颠覆性创新中，无论是产品还是市场，一开始都是不存在的。
～规模化运营模式中利用产品创新获取竞争优势的三个成功因素。（P70）
- 研发：创造真正的产品突破。
- 营销：在市场中宣布改变游戏规则。
- 制造和物流：保证不间断的产品供应。
～规模化运营市场不给企业第二次产品创新的机会。（P71）
～规模化运营的产品创新就是一个拿到一个有突破性的创意，然后疯狂实现这个创意的过程。（P71）
～复杂系统企业进行产品创新的三条行为准则。（P72）
- 杀手应用程序肯定存在：现实中必然存在关键的迫切的市场需求。
- 专注。成功的产品总会在一两个关键方面非常突出，让市场在第一时间就接受这个产品，而且产品或服务的其他方面也相当简捷。
- 整体产品管理。千万不能中途掉链。
平台创新（P73）
～规模化运营企业适合采用直接方法的平台创新。（P74）
- 在直接方法中，你应该在平台成立之初，第一个产品进入平台之前就宣布平台的宗旨。
- 诀窍在于，当产品的普及率达到一定程度时，采用“收费制”。
- 更有挑战性的做法是提出一个专有的解决方案，这样企业在一开始就能收取高额的平台使用费。（如高通）
～复杂系统模式的企业，它们一般采用较为间接的方法进行平台创新，并将平台创新分成两个独立的行为。（P75）
- 完成产品的普及。
* 关键是产品必须包含专利技术，以及提高转移成本。
- 将这些条件优越的产品转化成平台。
～为潜在的合作伙伴提供两类高价值的资产。（P77）
- 进入他们梦寐以求的目标市场的途径；
- 获得他们缺乏的功能化能力的途径。
总结（P77）
～成长型市场中的创新类型。（P77，图5-2）
| - | 新产品 | 已有产品 |
| - |||
| 新市场 | 颠覆性创新 | 应用性创新 |
| 已有市场 | 产品创新 | 平台创新 |
～如果要在成长型市场中进行创新，你必须聚集于一种，而且只能是一种创新类型。（P77）
- 在新兴企业中，实施颠覆性创新的企业家往往比较受梦想者的欢迎。
- 当市场跨过鸿沟，实用主义消费者比较喜欢整体产品管理以及应用性创新领域的专业知识。他们拒绝聆听创新者对未来的任何承诺。
- 一旦市场进入龙卷风期，成品就会成为真正的王牌。这时候，实用主义客户比任何人都想追随市场领导者。
- 最后，如果企业有机会进行平台创新，就会产生第四种市场领先形式。促进上一层系统的出现。为达预期结果，企业必须牢牢把握三种核心竞争力。
* 合作（Collaboration）
* 关系网络（Diplomacy）
* 愿景（Vision）
～选择创新类型的影响因素。（P78）
- 品类所处的技术采纳生命周期的阶段；
- 竞争对手所占据的地位以及企业最擅长的创新类型。
～让整个团队就选择的创新类型达成共识。（P78）
～市场沿着两条路径发展，中间用隔离带隔离，这样即使你错过了复杂系统的设计周期，也还有机会抓住接下来的规模化运营机会。（P86）
第 6 章 成熟市场中的创新管理（P87）
～成熟市场的分形（P88，图6-1）
- 图a－c：成长型市场中的早期、中期和后期。
* 市场变化的驱动力是企业对新客户和市场份额的企图心。
- 图d：产品线延伸产品。
- 图e：增强型产品。
* 随着创新的不断进行，企业找到越来越好的利基机会，大的分形就能不断衍生出小分形。
- 图e－f：伴随着基础系统的商品化生产的系统成本的不断降低。
- 分形模型清楚地表明，在客户完成了最初的产品购买活动后，产品消费还能大幅度增长，但要保持产品销售的增长，必须进行创新。
成熟市场的创新类型（P90）
～分形市场的创新类型（P91，图6-3）
- 客户亲近区域的创新：提高产品的附加值。适合规模化运营组织
* 产品线延伸创新
* 增强型创新
* 营销创新
* 体验式创新
- 卓越运营区域的创新：从基础部件中精减资源。适合复杂系统企业。
* 价值工程创新
* 集成创新
* 流程创新
* 价值转移创新
客户亲近区域的创新 （P93）
- 四种创新类型，从左至右（产品线延伸创新－增强型创新－营销创新－体验式创新，图6-4）反应了市场成熟的一个重要表现：随着基础产品获服务的功能和特性越来越商品化，客户所感知的价值逐渐从感知目标的实物世界转向个人价值观和社会互动的符号世界，并不断提高资本使用效率。
产品线延伸创新（P94）
- 产品线延伸创新是分形空间中填满的第一块区域，它通过修改成功商品的一两个维度，来更好的服务于一两个相对较大的细分市场。
- 产品线延伸创新特别适用于规模运营模式。
- 产品线延伸创新本质上是一个能力的转移过程，它利用某一类产品中已有的品类冲劲和企业冲劲进一步拓展品类空间，而不需要新的风险投资。
- 研发部门必须与营销部门合作，关注商品的某个具体属性，必须从产品外观寻找研发切入点，而不是产品核心。
- 企业不能通过增加业务量来提高复杂性，这样企业盈利只会更坏不会更好。
增强型创新（P98）
- 产品线延伸创新是通过获得新客户来扩大市场规模，而增强型创新则关注如何从已有客户那里赚取更多的利润。
营销创新（P101）
- 复杂系统的营销就是要努力确立由中立的第三方一致认同的独一无二的特权地位。
- 他们一般非常注重隐私，这与规模化运营企业中公开的营销方式形成鲜明的对比。
体验式创新（P104）
- 体验式创新的关注焦点在于终端用户。
- 加德纳的购买决策：按照执行能力和愿景的完整性分别归入一个2*2的矩阵中。
- 规模化运营领域中，体验式创新成功的三个条件：
1. 基础产品或服务必须完全**商品化**；
2. 产品或服务的体验必须可以**重复**足够的次数，它应该成为供应商品牌标识的一部分；
3. 它必须是规模可变的，即可以**被嵌入**供应商的系统和实践中。
- 复杂系统方面，体验式创新的条件：
1. 与经济型购买者**直接接触**；
2. 体验内容个性鲜明，要确立真正的**思想领导地位**，必须能让参与者感觉到他们正在学习以前不曾接触过的事务。
3. 精心安排体验过程。
卓越运营区域的创新（P109）
价值工程创新（P110）
- 当规模化运营的企业能够完全抓住商品的本质并且显著降低其他方面的成本时，它就能通过价值工程创新创造差异化。
- 规模化运营企业实施价值工程创新战略的关键点：
1. 必须要有一些持久的核心价值观；
2. 坚持将成本削减策略贯彻到底，阻止未来的竞争对手侵入企业的业务领域；
3. 以达到规模效应为目标，设计每一个流程，最理想的情况是将它**嵌入**自动化系统中。
- 在复杂系统模式中，关键是形成及利用价值链的模块观，这样企业才能专攻其中的某一个模块，利用规模经济、技术和专家意见获得明显优于竞争对手的价格，同时避开价值链中其他公司不擅长的模块。
集成创新（P113）
- 集成创新将许多完全不同并且独立的部件放到一起，组合成一个完整的系统。
- 面向规模运营的集成创新意味着，在产品或服务初级层面（Atomic Level）必须具备一定程度的普及性，并且在一定程度上已经被商品化。
- 复杂系统中，企业关心的是由系统的复杂性带来的维护成本，而不是差异化。
- 复杂系统集成创新的3个关键成功因素：
1. 集成后必须创造一个**新的交互界面**，让用户远离界面下隐藏的复杂性；
2. 集成成本必须相对较低；
3. 必须考虑到在随后的价值创造活动中与系统交互的可能性。
流程创新（P117）
- 我们讨论的是流程创新，因此需要达到竞争对手无法达到或不愿意争取的境界。
- 在面向规模运营的企业中进行流程创新的关键，是将初始洞察力与执行规律相结合，而且以后者为重点。
- 在复杂系统的企业中，初始洞察力和执行规律同样是关键因素，但复杂系统企业更关注前者。
- “宽严并济”：在“宽”的环境下，创新性建议才能从底层向高层传递；只有在“严”的环境下才能严格保证流程设计过程的一致性。
价值转移创新
- 市场中的稀缺元素会从价值链的一个环节转向另一个环节。
- 价值转移创新的基本原理包括：
1. 找到价值链所有环节中价值**被侵蚀**的环节；
2. 预计价值转移的**目的地**；
3. 先于你的竞争对手到达目的地。
- 价值转移创新需要改变商业模式，这种商业模式的改变可以由主导价值链的企业进行，也可以由没有遗留问题的颠覆者进行。
- 价值转移是品类生命周期中不可避免的结果，何时进行？
1. 首要决定性条件是你的模型库。在你的总体资产价值中有多少与现有的模型库有关？百分比越高，企业进行价值转移的要求就越迫切。
2. 市场规模。如果收入绝对值不大，你就需要将注意力放在其他创新类型上。
3. 需要考虑企业所处的品类成熟生命周期阶段。
4. 是否有胆量进行价值转移。
第 7 章 衰退市场中的创新管理（P133）
- 在衰退的品类，管理层必须认识到问题不是出在公司的绩效上，尽管此时的绩效可能正在不断恶化。此时的目标不能再是遥遥领先，而是让你的公司及时悬崖勒马。
- 企业创新回归产品领先区域时，大型公司倾向于选择产品创新，小公司更加适合应用性创新。
- 有机创新是为新的品类生产产品的内部化手段，并购创新则从外部解决这类问题。
有机创新（P135）
- 利用内部开发的技术，从在亏损的品类中处于领先地位转移到在增长的品类中处于领先地位。
并购创新（P139）
- 在复杂系统公司中，并购创新有助于对产业结构的改变做出快速反应。
- 规模运营环境中，并购创新给予管理者新的机会，专注于利用那些依然存活的资产。
- 并购创新重要的成功因素：
1. 企业的管理层具有冷静的头脑且行事当机立断。
2. 合并后的整合。最佳实践需要管理层清晰地区分核心与外围资产，确保通过兼并获得的核心能力具备可集成性，由此来获得差异化优势，这也是鼓励兼并最本质的原因。
3. 执行者应关注集成所能带来的新市场的产出，而不是过程本身。
4. 无论是有机创新还是并购创新，都是高风险行为，这意味着失败的可能性很大。
第 8 章 企业的创新管理（P151）
- 团队选择一个创新向量的步骤：
1. 概念的社会化
2. 组合的分析
3. 分析目标品类
4. 减少需要思考的创新类型的数量
5. 发展有吸引力的选择
6. 选择一个主要的创新向量
7. 动员整个组织
第三部分 惯性管理
- 核心与外围。核心，用我们的话来说，是让你的公司脱颖而出，创造可持续性竞争优势的源泉。
- 外围增强（P162，图2）
1. 新建企业，核心占大部分。
2. 成熟企业，外围占大部分。
- 外围工作只允许两种结果：中性结果和坏结果。这里不存在对杰出工作的嘉奖，然而对于失败却有很多的惩罚措施。
- 在商品化的世界中，随着竞争者迎头赶上，成熟企业并不会丢失他们的核心竞争力，他们丢失的是差异化。
- 从外围提取资源重新分配给核心，可以达成三个关键目标：
1. 它解决了你的资产负债表问题。如果可以用当前的资产来对未来进行投资，你就不再需要寻求额外的投资。
2. 它解决了你的损益表问题。如果可以增加现有资产所能赚取的收益和利润，你就不需要推行一项成本削减计划。
3. 它解决了你的惯性问题。通过从外围提取资源，你就减少了它对核心的惯性阻力。
第 9 章 从外围提取资源（P165）
- 核心——外围分析框架（P165，图9-1）
| - | 核心 | 外围 |
| - |||
| 使命关键 | - | - |
| 非使命关键 | - | - |
核心：创造可以赢得顾客的差异化的流程。
使命关键：造成严重直接风险的流程缺失。
- 创新的循环（P166，图9-2）
| - | 核心 | 外围 |
| - |||
| 使命关键 | II：应用 | III：管理 |
| 非使命关键 | I：发明 | IV：退出 |
发明：发明差异化产品。
应用：规模化应用差异化。
管理：规模化地管理使命关键性流程。
退出：提取资源重新应用于核心。
- 两个主意的障碍阻碍我们：（P167）
1. 我们不能适当地重新设计业务；
2. 我们不能适当地循环利用劳动力。
- 问题不是成熟企业无法创新，而在于它们不能很好地应用那些已经孵化成功的创新。（P169）
五大杠杆（P170）
- 五大杆杠模型从使命关键外围提取资源：
1. 集权化
2. 标准化
3. 模块化
4. 最优化
5. 外包
突破性提高生产率最终意味着外包（P173）
- 降低劳动力成本。
- 增加资本投资回报。
- 固定成本的最小化。
- 吸收风险。
- 减少惯性物质。
- 聚焦于核心。
将模型聚焦于何处（P175）
- 当市场处于激烈竞争中时，它就是核心市场，意思就是市场份额在不断流动，而市场领先者的地位唾手可及。
- 当一个市场不再竞争，即市场份额的模式已经确立了一段时间，这样的市场就是外围，不是核心。
- 我们一般会发现公司的大部分受益都来自非核心的使命关键性市场。
- 管理外围的第一步是明确地界定核心。
第 10 章 将资源重新运用于核心（P186）
- 资源的循环利用（P188，图10-2）
1. 工作沿顺时针循环。
2. 人员则按逆时针循环。
- 资源循环利用区域（P189，图10-3）
1. 发明区域：创业者，创造性地思考问题，以创建新的核心；
2. 应用区域：项目经理，按常规思考问题，以规模化地应用流程；
3. 优化区域：流程优化者，既按常规又创造性地思考问题，以提取资源。
- 不要将发明看做由单一部门所拥有。（P190）
1. 如果选择的创新战略是颠覆性创新，那么它可能由研发部门所领导；
2. 如果选择的是营销创新，它就会由市场营销部门领导；
3. 如果是流程创新，则很可能会被运营部门领导。
- 所有成功的创新区域所共有的一个特征是拥有天才般创业能力的领导者。他们通常是可怕的管理者，却是很棒的激发者。
- 鸿沟的产生：在创业者心目中，商品已经“基本上完成了”，而在项目经理挑剔的眼中，它还存在着各个方面的问题。结果是许多创新落入了早起采纳者与主流实用主义者之间的一个鸿沟。
- 思科案例——一项使命关键性业务的外包方法：只需要把他们的检验系统安装到承包商那里，他们就能够保持必要的管理透明度和控制，而无须去管理这一流程本身。
第 11 章 企业的惯性管理（P203）
- 如何改变整个组织的惯性力量的方向——使之从外围转向核心。
1. 对你当前的业务进行核心——外围分析；
2. 利用资源分配分析补充核心——外围分析；
3. 设立更具雄心壮志的目标；
4. 将你的计划定位为团队的活动；
5. 关注进入市场的时间；
6. 让齿轮开始转动；
7. 保持齿轮的转动。
* 每一条新的学习曲线都是由上一条曲线创造的利润来支持的。
- 管理者应该抵挡住当前劳动力技能丰收的诱惑——牺牲长远的生存能力来获得短期的生出率是错误的；劳动者也不能附和这一短视的战略并沉迷于过去的成就中。
- 若我们被利益俘虏，那只会徘徊不前，坐享以前的成果还津津乐道，这绝不是达尔文式的创新。
END