【一夫一说】2010汽车后市场演变趋势纵论

2010年是汽车用品行业整合序幕的开端。

这从三个层面进行了广泛的探索。

第一个层面，是汽车终端美容店横截面的抢攻战略要地，实现掠夺车主资源的整合。以福建汽车终端美容店的杰出代表“新奇特”为领袖，实现了三年吞并福州终端市场，继而迈向整个福建区域为风向标开始。

无疑“新奇特”在一个强有力领导者的大刀阔斧的盘整下，实现了其战略突进阶段的目的，但是我们不能忽视“新奇特”背后的资本战略平台的支撑。仅仅有一个睿智的领导者是远远不够的，如果这种个人魅力没有强大的后续资本和人力支撑，那么睿智只是一种可以标榜的形象而非厚重。

是何成圳造就“新奇特”还是“新奇特”造就何成圳？两者兼有之。但有一点，人是其中最主要的原动力。整个资本平台在一个人的闪展腾挪下，能有效的发挥其作用，产生出最大的效能，才是最可以值得称道的。

我们按下人的要素暂且不谈。单只讲终端美容店的整合，如果不能快速复制一套成功的模式，而这种模式不能有资本平台的支撑和人力资源繁殖，那么仅仅有想法远远不够。

我们也看到许多有资本实力的原来的母店进行繁殖的结果。星罗棋布的网络是有了，但远远没有产生出应有的价值，连创建人都纳闷：母店的业绩效应为什么没有有效的带动子店的业绩增长？其实不在于别的，而在于在铺设网络的过程中根本没有一个通盘的考量，也就是规划论证。只有资金是远远不够的。试想一个大兵团作战跟一个小组作战，其形态能一样吗？

它的组织原则，战略思想，战术动作，作战形态，资源配给都不在一个环境氛围中，如何能有效战斗并取得理想战果？因此，这种整合毕竟会失败！

当然横截面的整合只是一个现象，我们看到批发商和厂家也在进行有效的整合终端的尝试，试图建立一个立体的、局部资源流通和销售渠道。但是这个链条的两个环节，厂家和流通批发商若要整合终端资源，除非有一个熟悉这两个层面运营的管理层核心和强大的资本平台，否则其整合也是终究会失败。

批发商和厂家整合终端资源，是为了贯通整个产业的通路从而实现某种垄断和效益最大化。终端是待宰的羔羊还是抢手的热馒头？那要看你这个终端站在怎样的高度。

有关交叉组合，也俗称兼并重组有什么样的特点和功效以及如何进行这样的动作，我另文再作阐述。

第二个层面，是流通批发商的资源整合。刚刚福建永联汽车用品有限公司与资本大鳄“新焦点”达成了资本战略整合意向。此次永联的动作无非在诠释三个拐点。
其一，在运营现在的同时，永联开始布局未来。也就是在运营趋势。因为中间环节的作用一旦被永久的孤立在两头的利益交叉点之外，或者仅仅是一个非常脆弱的供给关系，那么中间商在未来就会被边缘化。中间商的利益点就会被两头撬起，形成悬空的状态。所以这跟国家战略的关系一样，要做到你中有我，我中有你，是竞合关系而不是对抗关系。那么中间商最主要的战场——终端，就会被中间商强有力的的融合给稀释掉经营的风险，实现其价值最大化。

其二，实现一种跳跃。当自身的各种条件不具备的情况下，怎样以点带面去剥离顽疾，轻装上阵，那么借助外力来实现这样一种目的，是不错的一种捷径。其三，在已有的势力范围内去借助资本和管理平台，去整合熟悉的终端资源体，是极其聪明的做法。能更紧密的拉近与合作者的距离，也能消除掉终端的陌生感带来的恐惧和防范。永联一旦整合资本成功，那么整合下游终端的动作就会连续展开。这样高端的竞争手段将会在战略层面给竞争对手巨大的压迫和威慑。也同时会提高与上游供应商谈判的砝码。

中间批发商的危局是终端和厂家都可以使其边缘化的困境。一旦厂家渠道下沉的策略非常成功，或者终端被厂家整合起来，那么中间批发商的命运将会很惨淡。我们看待永联的破局不应该只从它的危机意识，更多的应该从未来的行业格局演变去分析。也就是必须要从大的格局观去看待。

比如远峰与晴田的整合，我们看到一个硬件开发商和软件开发商的结合之外，还有市场的资源整合。虽然不是最强者的联合，但是合纵连横不是出于拓展的业务需要就是出于战略布局的考量。基于此，远峰和晴田的合作意图还有待进一步观察。

第三个层面，厂家的资源整合。供应商的未来着力点在哪里？强大的生产力需要释放，需要市场份额的支撑。虽然现在中间批发商掌控着流通环节的绝大部分资源，但是我们不难看到4S店系统开始从中间供应商的供应链中逐步进行脱离。尤其是售后少或者没有售后忧虑的产品开始被4S店整合到自己的销售系统内。

今年是4S店彼此之间的整合，因为形势的需要，4S店彼此的整合会在两年内达到预期，之后或者已经意识超前的决策就是4S店集团来整合用品厂家。整合完备后，大型中间批发商就要直接陷入战略被动了。

所以，厂家的横向整合和纵向整合是在经营未来，经营趋势，如果在资本和人力资源以及模式上能够达到预期，那么最优势的平台是在厂家。厂家现在就应该做得事情就是要开始在组织架构上建立战略规划部门进行资源规划整合，当然我是指比较有规模的工厂。必须要有擅长规划的，明白终端和批发层面运营的人才结构，以及金融和谈判策略专家。我不反对机构参与的形式，如果彼此的利益能够平衡即可。

天下大事，合久必分，分久必合。
无论终端和批发以及厂家彼此的资源重组，都预示着行业根据产业链的发展做出的战略调整到了一个要策动的局面。这里面不都是良性和常态的资源整合，更有着整合和反整合的较量，也有着重新的角色定位排列。有所准备，才能有所动作，才能实现目的和价值的增长。否则，大浪淘沙，谁死犹未可知。