156讲：七行表单|好计划从今天开始
1.计划：今天做什么
(1)计划不是告诉你明天做什么，而是告诉你今天做什么。
(2)计划不是靠一个数字，显示着一个终极目标；相反，计划是一连串数字，要显示出你每一天的行动和结果。
2.计划：数字管理
(1)预想力，对未来有个比较清晰的预想；
(2)反推力，计划是对结果的反推；
(3)数字力，关于结果和今天的动作能够反映在相对清晰的数字指标上。
3.七行表单
(1)建立一组明确的目标；
(2)根据目标数字，建立业务计划；
(3)根据业务计划，来考虑“利润计划”；
(4)在利润计划已经有了大致眉目之后，需要做“投资计划”；
（良好的利润计划，能够处理好花钱和赚钱的平衡问题。）
(5)第五个重要的计划“融资计划”；
（你是为了创造利润而去花钱，而不是有了利润才去花钱。）
(6)你可以画一个七行表单来管理自己的计划。
（最后一行，是关于组织、人员的发展和变革计划，一个具体行动的计划。）
知识分享：科学管理
第一，把要管理的事情按照作业链条分成若干个程序上的细节；
第二，把每一个细节的效率提到最高。
“科学管理的基本原理适用于各种人类活动，从最简单的个体行为，到大型企业的诸多工作。”——科学管理之父-弗雷德里克·泰勒
157讲：三轮模型|企业的底层逻辑
1.回报轮
最基本的逻辑就是能够用好这些资金，把它们都配置到合理的位置上，然后获得经营利润，要保证经营利润大于资本成本。
2.利润轮
取得利润之后，利润有两个流向，一个是用于再投资；还有一个就是给股东分红。
3.现金轮
企业可以不盈利，但现金绝不能断。现金就相当于水对于生命。饭可以几天不吃，但如果人几天不喝水，那必死无疑。
现金轮不断，是活下去的前提。
管理者要时时判断自己的经营计划，预判着现金流会不会出现断流的风险，如果发现现金流有问题，就要提前考虑融资安排。
158讲：把预算观念变成家风
1.预算用数字来事前推演，形成一个基准，是保证效率、防止失控的一个主要工具。
2.预算体系，实际上扮演了分配资源、指导业务工作，进而实现组织目标的指南针。
3.改进预算的方法
(1)多做部门间沟通，解决部门预算间的矛盾和冲突，优化预算过程；
(2)会议根据具体情况调整，以保证预算指标与实际情况相吻合。
4.三种预算方法
(1)粗暴式预算
在市场环境是靠着一种勇气，就有可能取得优势的大背景下。
(2)参与方式预算
当基层对于市场情况更了解，也拥有比较多的信息的时候。
问题，是在给了下属参与权利和机会的同时，如何解决参与的质量问题。
(3)几上几下、反复沟通
大型公司处于一个相对稳定、各方竞争势力比较均衡的市场上。
159讲：经营底线|你要掌握的两个公式
1.两个关于经营地线的公式：
利润=销售收入-总固定成本-总变动成本
销量=固定成本/单位边际贡献
2.创业的两个转折点：
现金收支平衡
利润平衡
160讲：创新者的计划|微软去哪了
1.达克效应：人们在相互比较的时候，总是喜欢用自己的强项去揣测别人的强项，所以，常常自视甚高。
2.微软在互联网创新领域竞争乏力的重要原因，是公司的计划体制不符合鼓励创新的要求。
3.对于创新型企业来说，不要过度重视销售额，关注利润这些传统的财务指标，而应该把重心放在：
(1)满足客户需求的状况是不是显著改善；
(2)公司现金流的状况是不是稳定并且处于健康状态。
赫兹伯格双因素理论：人进入职场为了满足两类需求：
第一类，就是为了满足衣食住行这些基本需求。
第二类，就是自我实现和受到尊重的需求。
161讲：平衡计分卡|学会看长远
1.平衡计分卡的底层逻辑：
追求两个平衡
长期指标和短期指标的平衡；
财务指标和非财务指标的平衡。
2.不能平衡的，就不能管理。
3.传统管理体系的最大缺点，就是过于依赖财务指标来指导经营过程。在财务指标背后有很多驱动性的因素，这些因素是非财务的，但它们是长期的，是影响更加深远的。
卡普兰：
“‘衡量’很重要，如果你不衡量员工、流程、客户、产品，你的绩效将会受损。”
大师的智慧：
企业要进行成本追溯和准确的成本分摊，这样才可以把每一个运营活动，每一个动作的成本核算到位。
管理者要把公司长远的战略转化成团队和员工的一套业绩考核指标，指示每一个人、每一天的行动。
162讲：因果关系|战略的沙盘推演
1.平衡计分卡美孚经典案例：
(1)从公司财务目标出发，结合客户分析，把财务目标分解；
(2)之后，公司内部要打造一套业务流程、管理流程，来组织相关人员有效选择产品、业务；
(3)最后，匹配具有相关能力的人员。
2.业绩不是原因，而是结果
只关注业绩，往往并不会取得好结果。应该去关注那些一层层递进的因果关系。
163讲：战略地图的标准模板
1.平衡计分卡的演变
平衡计分卡作为一种管理工具，是没有问题的，但是，实施这个管理工具如果运用得不恰当，是会导致很大问题的。
2.一把手工程
(1)平衡计分卡不是一个仅仅关于考核的工具，它是一个战略落地的工具。
(2)如果是战略工具，它在实施的全过程中，就应该是一个一把手工具，而不能仅仅由人力资源部来组织实施。
3.使用注意事项
选择管理团队是什么标准，选择咨询团队就应该是什么标准。
164讲：计划仪表|锁定每个人的行动
1.例外管理
(1)管理者的任务，不是不停地解决问题，而是要重点解决例外的问题。
(2)例外的问题主要有两种：组织从来没有碰到过的问题；旧制度无法解决的问题（修改制度）。
2.给企业上仪表系统
(1)平衡计分卡体系、战略地图的思想方法，本质上是给企业装上一套有用的驾驶仪表系统。
(2)战略地图，就是这套系统的底层逻辑。
(3)从这个底层逻辑里面推导出若干块仪表，然后，给每一个仪表推导出正常值。
165讲：软性指标|搞定无法衡量的服务
1.软性任务的考核，往往借助于对客户体验进行主观调查的方法。而对于客户主观体验的调查，需要设计出有效的指标体系。
2.关注软性指标，进而关注一些长期因素，就可以使企业有更多的方向感，看得更长远，有助于战略眼界的进化、战略目标的落地。
斯图尔特·戴蒙德
“我教你的不是如何进行谈判，而是让你从内心深处成为一名真正的谈判者，让谈判技巧像你的性格一样成为你密不可分的一部分。”
人性谈判
坚守住底线，然后以人际关系为基础，去讲感情，最后达到目标。人性谈判不是目标优先，而是情感优先。
166讲：计划与变化|四步法看危机
1.识别危机的征兆；
2.世界不正常的环境变化，以及内部不正常的情况；
3.杜绝危机管理的“过度自信”；
4.在危机中发现新的机会，化“危”为“机”。
167讲：危机分类模型|预警黑天鹅
1.危机管理的前提是不断培养自己的“危机感”；
2.利用危机管理矩阵对可能出现的危机进行分类；
3.只要是影响大，后果严重的事，都应该被归到危机管理的对象，许多看似概率小的事件，往往就是破坏力最大的“黑天鹅”。
推荐书目：《黑天鹅》——［美］纳西姆·尼古拉斯·塔勒布
168讲：蛛网逻辑|防止错误被放大
1.一件事情背后，决定其发展走向的逻辑，是两种完全不同的回路：收敛式的回路和发散式的回路。
2.当一个问题出现之后，当计划赶不上变化的时候，你最需要的，其实就是要将其限制在一个可控的范围里面。
3.作为个体，作为企业，不要盲目相信市场的力量。
169讲：序贯博弈|如何防止连锁危机
1.你与竞争对手之间，出一招还一招，画出来的博弈场景，用时间顺序展开，叫“序贯博弈”。
2.序贯博弈，一定要“从后往前想”。
170讲：泰山摆模型|如何摆脱“自欺”
1.泰山抓住藤蔓，从一个枝头荡落下来，再搞搞摆起，抓住另外一条藤蔓所遗留下来的轨迹，就好像遭遇危机的人，在心态上会经历的起伏。
2.“自欺”就是一个人下意识地对那些令他不愉快的事情去作处理，处理到眼不见、心不烦。
3.“自欺”是一把双刃剑。我们需要研究的是：人什么时候需要自欺？什么时候要从自欺中被唤醒？
推荐书目：《自欺》——泰德罗
171讲：为什么分析“失败”更重要
1.从成功中，我们看到的必然，其实都是偶然；而从失败中，我们看到的偶然，其实都是必然。
2.复制成功者的所作所为，不一定会让你更成功，而避免失败者的做事套路，将一定会增加你的成功概率。
3.研究失败案例的另外一层意义，还在于深入地研究失败，就好比是在经历一个人的“最坏时刻”。
4.必须要不断减少失败因子繁衍的温床，将它们牢牢地掌握在不至于引发危机的范围之中。
172讲：如何分析一次失败的逻辑
1.一个思考误区
研究失败就是为了避免失败，其实并非如此，很多聪明人研究失败，是为了发现失败中的创新点，这种失败也被称为“聪明人的失败”。
2.失败者的三个心理过程：
(1)如何把损失降到最低；
(2)预见到组织之间成员的互动，因而决定是否推卸责任，采取潜意识中的“自欺”；
(3)进行失败分析。
3.可以用“失败填空”工具，在组织中形成复盘失败的文化。
173讲：我们该如何包容失败
1.真正有失败包容力的组织，应该是大家不怕提及失败，大家有一个共识，就是成功是一个小概率事件，失败是大概率事件。
2.失败管理的核心是“知识管理”，关于失败案例的解析，获取关于失败因子的知识，是非常重要的。
3.记录一项失败的方法：
(1)事情的概貌；
(2)事情发展的具体经过；
(3)经过分析和推理之后，我们找到的失败的原因；
(4)失败之前我们做了什么预案，失败的过程中，我们进行了怎样的处理；
(5)对这个失败，作出了怎样的结论。
174讲：断舍离|在“未来场景”建立“需要视角”
1.“断舍离”的核心要点：要在未来的场景下建立“需要视角”和与之相匹配的评价标准。
2.懂得严选、善用物品、少买少丢、享受清爽、自在简单。
3.习得性能力是一种需要在实际训练中获得的能力，比如学会放弃的能力。
175讲：模块复盘|如何把未来写入你的计划书
1.计划是什么
(1)战略要落地，就是要通过一个好计划，把愿景转化为每一天的具体行动。
(2)计划不是要告诉你明天做什么，而是告诉你今天做什么。
(3)用自己的钱，还能够认真做计划，不偷懒，这是比较高的境界。
2.平衡计分卡
(1)平衡计分卡和战略地图，是制定计划时可以参考借鉴的好工具。
(2)根据业务逻辑找出关键业绩指标，把团队中的每个人，及其行动锁定，计划体系的科学性就有了。
3.计划赶不上变化
一个变化如果影响了商业活动的底层逻辑，那可能就意味着一场危机的降临。
4.失败管理
(1)所有没有实现目标的行为，我们都可以将之定义为失败。
(2)研究失败的更大意义，是可以发现失败过程中所包含的那些机会。
(3)成功的因素，你凑不够数，是不会成功的；但是，失败的因素，你不用凑，有时候沾上一个，你就完蛋。
电影单：《灵光乍现》《穿普拉达的女王》《兵临城下》《反抗军》《否认》《利益风暴》《潜伏》
加餐|博弈论基础
1.什么是博弈
(1)首先要想明白，有几个人博弈；
(2)要清楚博弈方有什么样的动作；
(3)动作组合，会有什么结果；
(4)很多事情不是一次，是多次的，连续的，这就出现了跟单一动作不太一样的东西：策略。
2.把复杂问题变可解
要善于拆解，拆解就可以把很多问题看得更清楚。
3.动态博弈
4.博弈论的局限
当你跟别人是多次博弈的时候，一定要注意，你要形成一个好的声誉、好的历史记录，使你以后所有给大家的承诺都变得可信。