人学习有三种途径,一种是自书本上学前人的知识,一种是自身边的人身上学其先进,一种是向自己过去的经验和教训学习。
我在自己的学习和工作中,把复盘总结了四个步骤,即目标-结果、情景再现、得失分析和规律总结。首先,对照期初的目标看结果有没有达到,差距在哪里。其次,不管有没有达到,把要复盘的项目进行回顾和阶段划分。再次,针对每个阶段总结得失,对事也对人,找出问题找出原因。最后,从中总结出规律性的东西,作为知识和技能掌握下来,以期再次遇到同类问题时知道如何处理并不再犯同类错误。
复盘有小复盘有大复盘,小到每天睡觉前对自己当天经历的事情做个快速复盘,总结一下得失,大到一个公司的战略执行的复盘。
柳传志先生第一个将复盘概念引入到做事中,是指要在头脑中对做过的事情重新过一遍。看看哪里做得对,哪里做错了。做对了的地方是因为自己的能力,还是偶然碰巧。做错了的地方,如何才能改正,等等。
一般来说,复盘包括四个阶段:回顾、反思、探究、提升,即回顾目标和过程、反思原因、探究规律、提升能力。前三个阶段是复盘的过程,后一个阶段是复盘的结果。
复盘之后,将得到的方法以及经验投入到随后的事情中,然后在随后的事情中继续复盘,这样就形成一个复盘—提高—复盘—提高的正向循环,推动我们的能力不停地提升。
复盘:互联网产品的迭代和发展 比如qq
复盘至关重要,通过复盘总结经验教训,尤其是失败的事情,要认真,不给自己留任何情面地把这个事想清楚,把事情想明白,然后就可以谋定而后动了
复盘,已经被联想总结提炼为联想方法论。联想方法论共有三个特点:一是有极强的目的性,二是分阶段实施,三是在复盘中成长。在复盘中成长,也被认为是联想最重要的方法论。
其实,复盘这种方法并不复杂,人们在自己的工作生活中也早就在使用,只是因为没有意识到,所以复盘才没有发挥出在柳传志手中那样的威力。一旦人们开始意识到,并将复盘做成习惯和文化,他的工作和生活都将展开一幅新的面貌。因为最终我们将发现:本质上,复盘可能是我们唯一拥有的提升自己的方法。
1)小事及时复盘。
2)大事阶段性复盘。
3)事后全面复盘。
任何时间,任何地点,任何事件,只要你觉得有必要,都可以进行复盘。
PDF环:P代表Preview,指沙盘。D代表Do,指做的过程。F代表FuPan,指复盘。
关于复盘,回顾、反思、探究、提升,一个都不能少。
回顾就是回顾过程,反思就是反思原因,探究就是探究规律,提升就是提升能力。回顾、反思、探究,是复盘的动作;提升,是复盘的结果。
复盘除了有总结所包含的动作外,它还对未发生的行为进行虚拟探究,探索其他行为的可能性和可行性,以找到新的方法和出路。
探究中的一个重要动作,是推演,这是复盘与总结最显著的区别。正是因为推演这个动作,使得我们可以对各种可能性及其不同后果进行审视和设计,看看为什么会成功,为什么会失败,成功的地方是否有更成功的措施,失败的地方是否可以找到不同的路径。
说到推演,很多人熟悉的是沙盘。沙盘是人们常见和熟悉的推演,它是事前的推演。因为此时还没有实践,沙盘所得出的结论,更多的是想象中的可能性。
多思考,统筹安排,固化流程,可以节省很大的成本。
在管理上,最典型的案例就是泰勒制。泰勒是科学管理的鼻祖,他通过对生产过程进行分析,分解生产动作,得出科学的工序,最佳的工位设置,最合理的劳动定额,标准化的操作方法,最适合的劳动工具,这导致大规模生产成为可能,福特所引导的流水线生产就是这一思想的产物。流水线,就是最常见的固化流程。
人们之所以失败,往往并不是缺少方向和目标,也不是缺少努力,而是在做着做着的过程中,突然发现偏离了计划好的方向,原来设定的目标不见了。柳传志常说,要能够“退出画面看画”,指的就是要经常跳出来分析局部和整体的关系,不致于做着做着就忘记了根本目的。
在联想的方法论中,除了复盘之外,还有一条就是:极强的目的性。每做一件事情,都要问它的目的是什么,它的目的是否符合更高层面的要求。通过对目的的追问,牢牢把握事情发展的方向,最终实现目标。而复盘,就可以帮助我们来看看每一步的目的是否正确,方向是否准确,一旦发现问题,就可以及时校正。
生意的本质是什么。生意就是人性,一定要尊重用户的利益,尊重用户的体验。
复盘,可以让我们更好地理解事情,探索问题背后的问题,直到事物的本质,让我们思路清晰,对事情未来的发展有一个更加明确的预期,对未来的行为加以指导。
做事情的动机就是发心
我们每个人通过自己努力获得的属于个人自己的知识。一般来说有三个途径:一是个人通过实践,经历不同的事情,不断试错,总结而来。二是看别人做事,总结别人的成败,成为自己的经验。三是学习别人总结的经验,从书本上学,听别人的培训讲课。
不管是第一种途径(总结自己亲身经历),还是第二种途径(总结别人的成败),都是复盘。因此,看书和复盘,就是我们学习提高的两种方式,而且只有这两种方式。通过学习和复盘,将我们习得的知识和技能应用在实践中,解决问题。
看书,是我们学习提高的常见方式。我们花在学校的时光,大多数时间就是看书学习。看书,主要是学习他人总结出来的知识和规律,形成我们自己的知识体系和认识框架,帮助我们提高对外部世界的认识。
柳传志说,我们向书本学、向别人学,只占到30%,剩下70%都是向自己学。向自己学的关键,就是复盘。一个不会复盘的人,就无法从自己的经历中学习提高,也就不能增长自己的能力,改进自己的思考,更无法面对以后的挑战。
战后的日本、德国也是通过反省,走上了强国的道路。国民党在大陆惨败之后,到台湾也反省。所以当时我就有一个想法,只要不断反省,人、社会、政党都会有一个前进的动力,而且会找到发展方向。
复盘有三种类型:自我复盘、团队复盘和复盘他人。
如果在自我复盘的过程中能够借助高人的指点,那么就可以超越自己的层次,在一个更高的层面看待问题,自我复盘的结论也将更加可靠,也可能会复盘出更多的结论,也更有可能提升自己的能力,获得意想不到的收益。
得出的规律就仅仅是以一种知识的形态呈现,而没有转变成价值。
复盘主要的不是程序,而是一种习惯。如果复盘成为习惯,像联想要求员工的那样“与复盘同呼吸共命运”,那么,任何时间、任何地点、任何事件,都是一个学习提高自己能力的机会。
团队复盘不能也不应该随时随地进行,而是在项目结束之后、项目的关键节点、出现了重大疑问的时候进行。
联想集团将复盘划分为4个步骤:回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。
①回顾目标;②结果比对;③叙述过程;④自我剖析;⑤众人设问;⑥总结规律;⑦案例佐证;⑧复盘归档。不过,这8个步骤的逻辑框架跟联想集团的划分方法一致,只是更加细化,也更加可具操作性一些。(具体见“第7章复盘的步骤”)
复盘他人,从他人做的事情中获得经验和教训,这是一种非常“划得来”的事情,因为所复盘的事情你并没有真正花成本去做,是别人用资源在你面前“演练”了一番。
复盘他人分为两种类型,一种是纯粹复他人的盘,看谁哪件事情做得好,或者做得差,自己试着进行复盘,找出做得好或者差的原因,并找出做得好的关键和规律,以便自己做的时候,能够有一个好的结果。这可以说是用他山之石,磨自己的刀。
另外一种是对比复盘。就是自己做了一件事情,对手也做了件差不多的事情,两者对比复盘,比较下自己和对手不同的做事思维、不同的着力点,别人哪里比自己做得好,哪里自己做得比别人好,最终效果有什么差别,为什么他人将着力点放在某个地方而不是其他地方。通过这样的对比,可以找出差距,发现行业的关键成功要素,得到对消费者更深层次的理解,透彻把握行业的规律,最终可以获得关于行业和业务的“直觉和本能”。
复盘他人最有效的一种类型是复盘标杆。标杆往往是做得最好的组织或者个人。他们之所以做得最好,肯定是有原因的,运气有可能带来一次两次的成功,但无法让你成为标杆。复盘标杆,对标杆做的事情进行复盘,看清他们的行为,认清他们的想法,通过思考他们行为背后的逻辑去追寻行业或者事情的本质和规律,可以比较快地帮助我们接近真知。这跟围棋中复盘高手或者请高手帮助复盘有异曲同工之妙。
跟标杆学习,对比复盘标杆,这是很好的学习成长方式。
复盘他人之后,第一种可能出现的竞争策略是跟风,这往往是弱小一方比如小企业或者是创新能力不足企业的首选。
复盘他人之后,第二种可能出现的策略是借鉴,这往往是自有品牌且资源充足的企业所做的,它们不屑于跟风,但是从竞争对手的行为中得到了启发,从而提炼出不同的概念。
复盘他人之后,第三种可能出现的策略是主动出击。这往往是有资源、有品牌、有能力的主体所采取的行为。它们因为资源的优势,有能力发起不同的风暴。
最有效的策略,是在复盘他人之后,把握行业的规律,抓住关键成功因素,从而获得最大的市场效益。
自我复盘和团队复盘,有一个很好、很自然的复盘方法——情境重现法。通过情境重现,可以回放当时做事情的所有信息,在这种信息的基础上,可以比较完备地进行复盘。但是复盘他人,情境重现法很显然不可行,因为别人做过什么,旁观者最多只能看到一个大概,而这还是别人给你看的,此外大量隐藏在冰山下的行为和思维,旁观者是观察不到的,因此,要采取情境重现法进行复盘是不可能的。
信息是思维的载体,信息既然已经不充分,再加上人的有限理性,对信息加工能力的不足,复盘他人得出的结论很可能是错误的。这个时候,需要采取的是另外一种复盘方法——关键点法。通过对一件事情进行关键点识别和分类,然后收集对手在关键点处的信息,重构关键点处行为背后的逻辑,从而实现复盘,得出比较符合真相的结论。(具体见“第5章复盘的两种方法”)
复盘不仅仅是得出结论,而是要用这些结论来指导今后的行为,而每一个行为都是伴随着成本的,需要一定的资源去支撑。因此,我们对于得出结论,应该抱有小心谨慎的心态,不要急于追求结论。
自己骗自己,不能无情剖析自己;流于形式,走过场;追究责任,变成批斗会;强调客观,推卸责任;太急于得出结论——形成了好的复盘文化,我们就可以实现联想所倡导的“5求”:求真(重在实事求是)、求实(重在内容和找原因)、求学(重在改进和提高)、求内(重在反思和自我剖析)、求道(重在找到本质和规律)。
在复盘中,就出现了三种角色:引导人、设问人和叙述人。
一种职能是引导,保证复盘按照正确的流程进行;一种职能是设问,通过不停地追问来引发思考,进而得出结论;一种职能是叙述,对事情的发展过程进行情境重现,对别人提出的问题进行回答,在解答疑问的过程中去除迷思,接近规律。
三种角色,主要针对团队复盘而言。在团队复盘中,还有一个召集人,他召集大家来进行一次复盘,这也就是复盘的主导人。主导人在复盘之前承担召集角色,在复盘中承担引导角色,除非他指定其他的人担任引导角色。即使是主导人,在担任引导角色的时候,也要符合引导的规定性。
问问题,就是在思考。在复盘中,只要问,就会思考,别人的回答促使新的思考,得出新的问题,这样,新问题和新思考的循环,促使设问人和叙述人共同向前发展。
重复5次,问题的本质及其解决办法随即显而易见。”他曾经举过一个简单的例子来说明5问法。
问题1:机器为什么停了?
回答:因为超过了负荷,保险丝断了。
问题2:为什么机器会超过负荷?
回答:因为轴承的润滑不够。
问题3:为什么轴承的润滑会不够?
回答:因为润滑泵吸不上油。
问题4:为什么润滑泵吸不上油?
回答:因为它的轮轴耗损了。
问题5:为什么轮轴会耗损?
回答:因为没有安装过滤器,混进了杂质。
于是,最终找到了解决问题的办法:安装过滤器,阻挡杂质。当然,我们还可以继续问下去:
问题6:为什么没有安装过滤器?
回答1:以前没有意识到这个问题,是新发现的。(如果是这样,则是发现了一个新的解决方法,可以规范化,在全公司推广。)
回答2:申请了,但是没有批下来。(如果是这样,则说明流程有问题,则可以反思企业的流程该做什么改进。)
但是,问问题并不容易。追问的问题不对,很可能就得不出正确的结论。比如针对第一个问题的回答——“因为超过了负荷,保险丝断了”,可能出现的问题是“为什么超过负荷保险丝会断”,解决的思路就变成是否换一条保险丝。而回答也很可能会误导方向。比如针对“为什么机器会超过负荷”,回答很可能是“因为订单太多,不超负荷生产不过来”这样的回答,思考的方向变成了是不是要采购新的生产设备。