“为强化顾客习惯，创新应该在品牌中渐进推行，而非与过去突兀割裂。”
2016年暮春，Facebook的分类图片共享应用Instagram弃用了原来的图标——4亿多应用用户都熟悉的复古相机，取而代之的，是一款乏味的现代主义设计，按Instagram设计总监所说，“代表了相机”。当时Instagram正面临来自对手Snapchat日益严峻的威胁，因此他给出了更换图标的理由：“原来的图标没能反映出当下用户群，我们认为还有更好的图标。”
营销行业圣经《广告周刊》（AdWeek）的标题清晰表达了对这一举措的评价：“Instagram的新图标十分拙劣，请问，能改回去吗？”而在GQ的文章《Instagram刚换了没人买账的图标》中，GQ的美编团队说新图标“实在恐怖”“丑爆了”“垃圾”，并总结说“Instagram用原来的图标，在数年里进行视觉品牌积淀，培养用户的触屏习惯，而如今不仅没有改良原有图标，反而将之彻底抛弃，换成了Starburst水果糖那样五彩缤纷的主屏幕。”
到底这一设计变动在商业上对Instagram造成何种影响，现在断言为时尚早。但这远非第一次公司因重新设计品牌或发布产品而获得此类回应。百事推出不含阿斯巴甜的无糖可乐也难逃与可口可乐New Coke一样的失败命运，这一失败的新尝试造成了巨额收入损失，不得不恢复原状。我们要问的是：为什么业绩优秀的公司总是难逃重整品牌形象的诱惑？如果公司面临危机，采取这样的策略不难理解。但Instagram、百事和可口可乐离困境还相去甚远（值得一提的是，现在Snapchat在年轻用户中占据相当大的市场份额，始终坚持使用其鬼魂形状的图标。充分披露：雷富礼是Snap Inc.董事会成员）。
我们认为，答案在于对竞争优势本质的严重误解。很多战略新观点都认为，现代商业快速变化的步伐（可能最明显的例子就是应用市场），意味着没有竞争优势可以持续。因此公司必须不断更新商业模式、战略和传播，来应对时下越来越老练的顾客，以及他们面对的层出不穷选择。为了留住你的顾客并吸引新顾客，必须应时应景，且高人一筹。因此Instagram就是这么做的：锐意求变。
当然Instagram的想法很大胆，但很多证据都表明不该这么做。看看迈克尔·波特在1996年HBR经典文章《什么是战略》中举的例子，比如西南航空、Vanguard和宜家，都是长期竞争优势的典范。整整20年过去，这些公司依旧位于各自行业的前列，遵循的战略和品牌策略基本上都没变。尽管谷歌、Facebook或亚马逊可能受挫，甚至被新公司干掉，但这些巨头看起来还能在相当长时间内保住其竞争地位。举个身边的例子（作者之一来自宝洁），如果过去50年中，汰渍（Tide）或海飞丝的品牌经理听到他们50年来的优势不可持续的说法，肯定会觉得很奇怪。毫无疑问，那些素来受消费者追捧品牌（比如多芬香皂或好乐门沙拉酱）的联合利华经理，也会有同样感受。
保持业绩不在于提供顾客完美选择，而在于提供简单选择。因此，即使他们首先被价值主张吸引，也不见得会变成回头客。
按照这种“另类”观点，留住顾客的关键并非适应不断变化的需求，以便在理性或感性上保持最大限度的匹配；而是在于不要让顾客被迫做出另一选择。为达此目的，你须创造我们所定义的“累积优势（cumulative advantage）”。
让我们先来探索一下，购物时大脑到底如何运行。
习惯性生物
根据竞争优势的传统观点，成功公司选择定位、聚焦顾客群，并规划活动更好地服务顾客。目标是通过匹配价值主张和顾客需求，让顾客重复购买产品。通过不断发展独特化和个性化来对抗竞争对手，公司获取持续竞争优势。
这一观点中隐含着一个假设条件：消费者进行审慎、甚至可能理性的决定。他们购买产品和服务的理由可能是感性的，但这些理由都出自比较清晰的逻辑。作为对该逻辑的回应，公司能制定出出色的战略。
但购买决定来自有意识选择的看法，在很多行为心理学研究面前站不住脚。与其说大脑是分析机器，不如说是填补空缺的机器：它从世界上收集充满噪声、不完整的信息，然后根据过往经验填补其中的空缺。直觉，即那些很快出现、不经推敲，却足以产生影响的思考、看法和偏好，就是上述过程的产物。然而，直觉判断并不取决于填补了什么空白，而深受填补空白过程本身的速度和难易度影响。这一过程被心理学家称为“感知流畅性（processing fluency）”。当我们用“感觉是对的”来描述做决定的过程，就说明对这一决定的处理是流畅的。
流畅处理本身就是反复体验的产物，随着体验次数增加，流畅处理也急剧增强。如果你先前接触过某种物体，那么之后观察和识别该物体的能力会得到加强。因为当物体反复出现时，对识别物体特征作用不大的神经细胞，反应会变得迟钝；而神经网络在识别物体上会更挑剔、更高效。换言之，对重复刺激的感知识别(perceptual identification)门槛更低，需要的关注更少，也可以更快更准确地被命名或领悟。更重要的是，消费者更偏爱已有的刺激而非新刺激。
总之，对人脑运作原理的研究显示，思维具有超乎寻常的强大惯性——超过了有意识的深思熟虑。面对选择，人脑情愿重复做同样的事。如果人脑形成了“汰渍会让衣服更干净”的思维惯性，而商店货架或网页上也有汰渍这个选择时，最简单、熟悉的选择就是再次购买汰渍。
因此，一个选择市场领先产品的强大理由仅仅是：无论你通过何种销售渠道购物，总是会选择最醒目的产品。无论是超市、大型零售商或是杂货店，最突出的产品都会占领货架。而且你很可能之前就从同一货架上买过它。重复购买是最简单的行动。不仅如此，每一次你考虑购买该品牌的另一款产品时，都会尽量让选择变得容易——你的大脑也鼓励你这么做。
同样，购买你没买过的产品，则是非常艰巨的行动。每一次购物都会增强这种难易对比——当然，前提是所选产品能继续满足你的期待。这一逻辑无论在新经济或旧经济中都适用。如果你将Facebook选为主页，对该网页的方方面面都烂熟于心，其影响力之大，至少相当于面对店里一整货架的汰渍，甚至有过之而无不及。
购买最大、最容易选择的品牌形成了循环，让领先占有率随时间而增长。每次你选择和使用某一产品或服务，其相对于你没选择产品和服务的优势都在累积。
累积优势的增长（也可以说不做出改变，避免人脑有意识进行再评估）来势汹汹。30年前，在美国利润丰厚的清洁剂市场中，汰渍略微领先联合利华Surf，前者占有率33%，后者28%。当时的消费者逐渐形成了习惯，相对Surf将汰渍作为首选。每年这种习惯性差异都在增加，2008年，联合利华退出清洁剂市场，将其品牌出售给当时一个自有品牌清洁剂制造商。目前汰渍占有40%以上的市场份额，使其成为美国清洁剂市场上的绝对领导者，其最大的品牌竞争对手占有的份额不到10%。
选择的补充
我们并不是说，顾客选择永远是无意识的，或者价值主张的质量无足轻重。反之，首先人们必须具有购买产品的理由。而且有时新技术或新法规能让公司大幅降低产品价格或提供新功能，或为顾客提供所需的全新解决方案，足以引起顾客有意识的思考。
因此，强劲的“在哪里竞争”以及“如何赢”的选择，对战略依旧重要。和其他具有相同目标顾客的公司相比，如果没有更佳的价值取向，公司就没有存身之地。
但如果公司想要延伸最初的竞争优势，就必须将价值主张转化为习惯，而非选择。因此，我们可以正式将累积优势定义为：公司建立在其最初竞争优势基础上，通过让其产品或服务上升到顾客本能上更乐意选择的层面。
无法建立累积优势的公司可能会被那些具有累积优势的公司所超越。一个很好的例子是Myspace，其失败通常被引用为竞争优势本质上不可持续的证据。然而我们的解读不完全如此。
Myspace成立于2003年8月，在2年内发展为美国第一大社交网站，在2006年超过谷歌，成为美国访问量最大的网站。但仅仅2年后，它便被Facebook超越，并最终在竞争中被彻底击败。2011年，Myspace以3500万美元的价格被出售，而2005年新闻集团(News Corp)为之付出了5.8亿美元。
为什么Myspace失败了？我们的答案是，它甚至没有试图获得累计优势。首先，Myspace允许用户创建表达自己个人风格的网页，因此每个页面在访问者看来都截然不同。Myspace的广告位置也十分唐突，甚至包括一些不体面服务的广告，激怒了监管部门。当新闻集团收购Myspace时，增加其广告密度，让网站变得愈发杂乱。为了吸引更多用户，按《彭博商业周刊》的话说，Myspace开展了一系列“眼花缭乱的功能：即时信息等通信工具，分类广告项目、视频播放器、音乐播放器、虚拟卡拉OK机、自助广告平台、头像编辑工具、安全系统、隐私过滤器、Myspace书单，不一而足。”因此，Myspace非但没有将网站变成更舒适和自然的选择，反而让用户不知所措，总是猜测（如果不是潜意识担心的话）下面还会出现什么。
相比Myspace，再来看看Facebook。从第一天起，Facebook就开始打造累积优势。最初Facebook就具有一些Myspace缺少的有趣功能，价值主张相当不错。但其成功更重要的原因在于，Facebook的外观和感觉十分统一。用户遵循其严格的标准，但Facebook不会向任何人或事妥协。当Facebook决定从网页版发展到移动端时（该扩展现在已广为人知），也保证用户在移动端体验与网页版高度一致。
当然，Facebook也时而进行设计上的调整，来更好地实现其功能，也因此招来了严厉批评。但总体而言，加入新服务并没有危及Facebook营造的舒适和熟悉感，而且在初期，这些改变通常都不具有强制性。甚至连Facebook这个名字本身都衍生出了一个熟悉的概念：大学版Facebook；而Myspace却没有让用户产生熟悉的关联。
最重要的一点是：通过培养熟悉度，Facebook利用累积优势成为了世界上最能黏住用户的社交网站。因此，其子应用Instagram改变图标的决定就变得更令人费解了。
累积优势四要素
Myspace和Facebook有力地证明了事实的两面性：可持续优势有可能实现，但并不必然。那么，如果有下一个Myspace的话，怎样才能通过建立累积优势，增强并延伸竞争力？以下是4项基本原则：
1.流行要趁早。这个建议没有太多新意——很多最优秀和最早期的战略著作中都提到过这点，我们在波士顿咨询集团创始人布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）的观点中也有此类发现。亨德森尤其关注累积优势为成本带来的积极影响——现在著名的经验曲线说明，随着公司制作某产品经验的增加，其成本管理也变得更高效。他认为公司应该在早期激进定价——按他的话说：“超过经验曲线”，如此一来，能赢得更多市场份额，降低公司成本，提高相对市场占有率，并提高盈利率。这也明显说明：早期份额十分重要。
营销人员素来知道尽早制胜的重要性。针对快速发展的自动洗衣机市场，汰渍是宝洁推出的最受推崇、最成功和利润最丰厚的品牌之一。1946年，汰渍面市后立刻推出了该品类中最密集的广告。宝洁还为美国出售的所有洗衣机都配备一盒免费的汰渍洗衣粉，来培育消费者习惯。汰渍很快从对手中胜出，迅速流行开来，此后便一骑绝尘。
免费新产品试用装是营销人员惯用的招牌策略。亨德森的激进定价策略也同样普遍。因为提供了价格合理、服务免费的安卓手机，三星在全世界智能手机领域占有领先市场份额。对于互联网公司而言，免费是培育习惯的核心策略。事实上所有成功的大型网络公司，比如eBay、谷歌、推特、Instagram、优步和Airbnb都提供免费服务，让用户能够培育和深化他们的习惯；然后，供应商或广告商会愿意为使用它们买单。
2.为习惯而设计。如我们所见，最好的结果就是：让选择你的产品成为消费者的一种自动反应。你要以此为设计目标，要让理想结果尽在掌握之中而非碰运气。我们已经了解了Facebook的优势——聚焦于连贯一致、培育习惯的设计。使用Facebook的平台甚至已经超过了我们所谓的习惯，查阅Facebook更新是十几亿人患上的一种“强迫症”。当然，随之而来的巨大网络效应也是Facebook的成功因素。但真正的优势还是在于，戒掉Facebook“上瘾症”十分困难。
智能手机先驱黑莓可能是公司有意进行设计让用户成瘾的最佳典范。黑莓创始人迈克·拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）明显把手机的全套使用步骤设计成一种很难摆脱的习惯：从手机套中传来嗡嗡声、拿出黑莓、查阅信息，到用大拇指在迷你键盘上点击回复。他成功了，黑莓赢得了“超莓（CrackBerry）”的绰号。黑莓培养的习惯根深蒂固，以至于后来它被基于应用和触屏的智能手机赶超时，一帮黑莓死忠消费者坚守阵地，他们成功说服了公司管理层推出了一款和初代黑莓类似的手机，并将之命名为“经典”作为“缅怀”。
得州大学的心理学家阿尔特·马克曼（Art Markman）向我们指出，在用设计培养习惯时，也有一些规则可循。首先，你必须让产品设计元素保持一致，而且这些元素即便在远处都能一目了然，让买主能很快找到产品。例如，汰渍包装的鲜艳橘红色，以及多力多滋（Doritos）标志的独特形状完美诠释了这一规则。
此外，你应该找到让产品融入人们环境，方便使用的窍门。当宝洁推出纺必适（Febreze）芳香剂时，消费者觉得它效果不错，但使用却不频繁。部分原因在于，纺必适包装看起来很像玻璃清洁剂瓶子，暗示人们应该把它放在洗手池下面。后来纺必适重新设计了包装，便于人们把它放在台面或更显眼的橱柜里，如此一来使用率大幅提升。
遗憾的是，对设计的改变，往往无法强化习惯，反而形成了干扰。你必须寻找那些能够强化习惯并鼓励购买的变化。亚马逊的“一键购买”就是个好例子——通过为经常购置产品创造再次下单的便捷通道，亚马逊培养了消费者习惯，将他们锁定在特定销售渠道中。
3.品牌内部创新。正如我们已经注意到的，公司鼓励“重新推出”、“再包装”或“重新规划平台”。这存在一定风险：这些举措会改变顾客习惯。当然，公司应该让产品与时俱进，但理想情况下，无论改进技术还是其他特色，都应该让新版产品或服务保持旧版的累积优势。
即使最善于塑造累积优势的公司也难免有失误之时。历经70多年风雨的宝洁，在增加汰渍累积优势的过程中也有很多血泪教训。汰渍推出后，业界又迎来一次清洁剂创新——洗衣液的涌现。宝洁的第一个反应是，在1975年建立一个名为“Era”的新品牌。因为没有累计优势的基础，尽管越来越多的消费者选择洗衣液而非洗衣粉，Era也没能发展成大品牌。
宝洁意识到汰渍是清洁剂分类中的头号品牌，与消费者联系紧密，具有强大的累计优势，因此决定在1984年推出洗衣液版本的汰渍，采取熟悉的包装和连贯的品牌策略。尽管汰渍洗衣液晚一步进入市场，依旧成为了主流洗衣液品牌。吸取了这些经验，宝洁谨慎行动，保证之后的创新都与汰渍品牌连贯一致。当宝洁的科学家研究出将漂白剂加入清洁剂的方法后，推出了漂白功能汰渍（Tide Plus Bleach）。突破冷水洗衣技术的产品被命名为冷水版汰渍（Tide Coldwater）。三合一革命性的洗衣球产品则被命名为汰渍洗衣球（Tide Pods）。这些产品所传达的品牌信息全部都简单明晰到极致：
它们还是你喜欢的汰渍——只不过添加了漂白剂、适合冷水洗，或是球状包装。这些既熟悉又令人舒适的创新加强而非削弱了品牌的累积优势。新产品全部保留了汰渍的传统包装，采用鲜艳的橘红色和牛眼标志。在汰渍品牌史上也有为数不多的几次包装变化——比如用蓝色作为冷水版汰渍的包装，但消费者反馈都十分消极，因此改变很快被撤销了。
当然，有时为了与时俱进和保持优势，变化绝对必要。此时，明智的公司能顺利帮助顾客从旧习惯过渡到新习惯。Netflix最早提供的服务是邮购DVD，如果拒绝改变，它早就活不到今天了。而今Netflix成功转型成为视频流服务商。
尽管新Netflix经营完全不同的数字娱乐平台，包括一系列新活动，但它找到了方法，面向顾客强化不变的要素。Netlix保留了原有的外观和感觉——还是一项订购服务，让人们足不出户享受最新的娱乐。因此，其顾客能适应必要的变化，同时尽可能保留习惯。对顾客而言，“改进”要比“全新”听起来舒服、安心得多——尽管对于品牌经理和广告机构而言，“全新”听起来棒极了。
4.保持简单传播。行为学元老丹尼尔·卡内曼（DanielKahneman）将下意识和习惯导致的决策称为“快思考”，将有意识决策称为“慢思考”。营销和广告人员往往处于“慢思考”模式。他们利用自己的聪明才智，精心编织并强调新产品服务的种种优点，在业内获得赞赏。诚然，如果广告足够巧妙和令人印象深刻，有时会打动消费者改变其习惯。对于那些慢思考的人来说，如果他们决定主动关注，也可能会说：“哇，这很感人，我等不及了！”
但如果观众并没有注意（大多数情况都是如此），构思精巧的传播可能适得其反，比如几年前播出的一则三星盖乐世S5广告。广告首先展示了一连串智能手机的图像，这些手机不能防水、不能防止小孩子意外发送尴尬信息，换电池很麻烦。然后广告自豪地展示三星S5这款和之前三款外观类似的手机，克服了以上三种缺陷。那些主动进行慢思考的观众，如果看完整个广告，可能会信服S5与众不同，优于其他手机。但无疑，更大可能是，快思考观众下意识地会把三星手机和这3种缺陷联系在一起。当进行购买决策时，他们可能会因潜意识中的一个声音动摇：“不要买防水差、乱发信息、有充电问题的手机”。实际上，这个广告甚至可能会使消费者反而去购买对手的产品——比如iPhone7，因为它传达防水信息的方式简洁得多。
请记住：人脑很懒惰，不想耗费精力理解高度复杂的信息。
其实，三星只须展示三星S5的防水性能，或者更近一步，展示销售代表告诉购买S5的顾客这款手机完全防水，会有力得多。第二种方案是在告诉快思考型顾客你希望他们所做的：进店购买三星S5。当然，这种直白的广告不太可能在营销界获得任何奖项，因为没有关注构思的广告巧妙。
“持续竞争优势已死”耸人听闻。和以前一样，竞争优势一直是可以持续的。如今有所不同的是，在沟通和创新无限的世界，很多战略家看似认为，可持续性必须让公司的价值主张始终成为顾客理性或感性上的首选。但他们忘了，或是从未理解过，下意识在决策时起到的重要作用。对于快思考者而言，随着时间推移，容易买到的、能够强化舒适购买习惯的产品和服务，将胜过难以买到或须形成新习惯的新颖陌生替代品。
请小心，别落入持续更新价值主张和品牌战略的陷阱。无论在位大企业，小众公司还是新进入者，只要能理解并遵循上述累积优势的四个要点，建立具有优势的价值取向，就能保持原有的竞争优势
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顾客不忠意料之外的积极面
如果顾客是习惯的奴隶，那么很难否认他们是“忠实”顾客，从这方面看，顾客有意识地将自己与品牌联系在一起，认同品牌能满足自己理性和感性需求。实际上，顾客比很多营销人员想象得要不忠：往往那些公认依靠忠诚顾客的品牌，在忠诚度上得分最低。
例如，高露洁和佳洁士都是美国的领先牙膏品牌，两者大概占75%的市场份额。两个品牌的顾客忠诚度为50%（即在他们每年购买的牙膏中，50%属于自己偏爱的品牌）。Tom's是一个缅因州的小众“天然”牙膏品牌，市场占有率为1%，受到狂热的顾客追捧。有人可能会认为，数据显示，1%的份额来自回头客。但实际上，Tom's的顾客的忠诚度只有25%，是大品牌的一半。
那么为何Tom's这样的边缘品牌能够生存？答案可能出乎意料：因为大品牌忠诚度为50%，因此有足够多的顾客时不时购买小品牌，让它们的生意得以为继。但小品牌无法逾越熟悉度这一障碍。因此尽管全新品牌确有可能进入市场并成功，但边缘小品牌能转化为在位领导者的情况十分罕见。