课程音频链接：https://m.qlchat.com/topic/details-audio-graphic?topicId=2000001524547552&from=timeline&isappinstalled=0
讲师介绍：常鑫
• 高级企业培训师 (国家职业资格一级)
• 注册国际职业培训师 （ACI认证）
• 心理咨询师 (国家职业资格二级)
• 高级营销师 (国家职业资格一级)
• 新精英认证职业生涯规划师
• 互联网金融管理师（工信部认证）
• 《互联网金融》主讲课程讲师
• 《人民大学培训经理专业认证》
• 《知人善用的DISC顾问技术》咨询师
• 《知己解彼的DISC沟通技术》认证讲师
• 《培训师引导技术》认证讲师
• 《五维教练领导力》认证讲师
• 《4D卓越领导力》认证讲师
• 《结构性思维》认证讲师
• 《中级茶艺师》
授课&服务企业：
上海烟草集团，阳光保险集团，北京麦田房产有限公司，北京东方雨虹防水技术股份有限公司，北京弘合柏基金融信息服务有限责任公司，北京恒信玺利珠宝股份有限公司，北京恒城实业发展公司，北京威视数据系统有限公司。
P1:
各位朋友，各位家人，五维教练领导力的各位同学，大家晚上好，感谢大家在百忙之中抽出时间来收听今晚的微课，从今天开始一直到7月1日，我们所在的微信群一直会有课程的分享。
那么今晚分享微课主题是《教练技术让你从将才到帅才——解析五维教练领导力》，我是分享的嘉宾，常鑫，
P2:
在分享之前，我做一下自我介绍：我叫常鑫，目前就职于一家房地产企业。目前在企业内部做培训管理的工作，自从踏上培训的这条路上，就开始走着不断学习，不断成长的旅程，现在的重心有一大半时间是放在企业的培训管理工作上，剩下的时间也会在企业内部做一些内训，在外部进行一些课程沙龙的分享例如：针对性格解析和应用的《知己解彼DISC沟通技术》；针对培训课题呈现的《培训师引导技术》；提高课程设计思路的《结构性思维》；还有调整团队场域，提升团队效能的《4D卓越领导力》，以及教练型领导的课程《五维教练领导力》；
所以综合所有，用一句话来总结形容这几年的状态：不想当教练的心理咨询师，不是好讲师，
在培训和写作这条不归路上肆意奔跑，像水一样前行，像树一样生长，长成自己的样子——by.常鑫
P3：
闲话少说，书归正传，我们马上来开启今天的课程，先看一下课程的目录，分为四个部分：
第一部分是教练技术概论，让我们了解一下教练起源，什么是教练， 什么是教练技术，以及五维教练领导力对教练的定义。
第二部分是管理手法的迭代，从训猴法到训海豚法引发我们在管理上面的思考。
第三部分是打破从“将才”到“帅才”障碍，会了解传统型“将才”的思维模式，辨析“将才”和“帅才”的区别，掌握在思维层面上的从管理到教练的转变方式。
第四部分是“教练型领导者”的工具模型，会介绍一下目前五维教练领导力的技法工具模型。
P4:
好，我们来进入第一部分，教练技术概论，我们要了解教练技术，首先要了解教练技术的起源，知其然，也要之所以然。
P5:
我来看看教练技术的起源：
我再邀请群成员入群前，很多朋友和家人都会问一个问题：什么是教练技术？
一开始我和大家一样对教练的理解停留在体育层面，之前查了《辞海》这本书，里面对教练的注解是：运动训练中直接负责培养和训练运动员的人员。教练员对运动员的思想、身体、技术等要全面负责，须具有专项运动的理论知识和较高的技术水平，掌握先进的教学和训练方法。
后来随着我这几年对培训行业的越来越多了解，接触并了解到了教练和教练技术，我们后面会介绍到具体的概念。先看一下三段视频，了解一下教练的起源：
三段视频都是讲述一个实验：
1975年，美国网球教练添·高威（Tim gallwey）宣称自己找到了一个不用“教”就可以让任何人在20分钟内学会打网球的办法。这在当时引起了很多人的质疑。
美国ABC电视台以“质疑”者的身份组织了一次现场实验。
视频大小分别是：7M，15M，和8M。请大家在WI-FI情况下进行观看，暂时没有WiFi的情况下，我们也会用语音和文字描述视频内容。
播放视频1：
美国ABC电台他们给添·高威出了一道难题：组织20个从来没有打网球的人，要求添·高威在20分钟内教会他们，并现场计时。其中一位叫莫莉的大妈，身高160，体重160.而且竟然穿了一条像木桶一样的长裙，像行走的水缸！而且莫莉大妈已有多年不运动了，笨重的身体连行动都不方便。结果，她成了第一个被教练的对象。所有的人都幸灾乐祸地看着添·高威，期待他出洋相。
播放视频2：
添·高威站在莫莉面前，告诉她不要去担心姿势和步伐的对错，不要一副竭尽全力的样子。打网球其实是一件很简单的运动，当球飞过来，用球拍去接。接中了就说：击中了（Hit）！；如果球落到了地上，就说：弹回（Bounce）！在练习过程中，添·高威还告诉莫莉，留意球飞来的弧线，留意聆听球的声音，把焦点集中在球上。慢慢的，莫莉击中的时候多了，弹回的时候少了。
播放视频3：
在最后几分钟时间里，添·高威开始教莫莉网球中最难的部分——发球。添·高威对她说，想想你是怎么跳舞的，哼着音乐也可以。闭上眼睛，想象跳舞的样子。然后睁开眼睛，随着这种节奏发球就可以了！奇迹出现了——所有的电视观众看到了，在最后一分钟里，穿着窄裙的莫莉在场上跑来跑去，虽然很不方便，但却能很自如地在打网球了！而且莫莉找到了自信，发现了网球的神奇和美好，最后一个镜头是莫莉在网球场上振臂高挥的场景。
这一结果出乎所有人的意料。在采访中添·高威解释说：我并没有教她打网球的技巧，我只是帮助她克服了自己不会打球的固有意识，只是帮她将注意力集中在网球上，她的心态经历了“不会”到“会”的转变，就是这么简单。
这个过程在电视播放之后，引起了美国电话电报公司AT&T执行CEO的兴趣。当时，AT&T正处于竞争对手垄断市场的阴影下，企业发展举步维艰。他深知，如果企业再不改变，再不打破竞争对手的垄断，将会在通信行业无法生存。而添·高威独特的训练方法启发了他某种灵感。他决定邀请添·高威来给公司的经理们上课，希望能给企业带来不一样的变化。面对AT&T高层管理者的邀请，添·高威坦诚的表示自己对企业内部管理一无所知，但可以尝试把销售人员当作运动员，把公司的客户当作网球来训练。第一次尝试，添·高威并没有十足的把握。但是奇迹再次出现了，课堂的效果非常棒。课堂结束后，学员们的笔记本上找不到和网球相关的字眼，而是密密麻麻与企业管理、市场营销、人力资源相关的内容。
从AT&T回来后，添·高威也陷入了深思。他发现，体育场上训练运动员的方法同样适合于商业团队。能不能将体育训练方法移植到企业呢？后来在不断的探索中企业教练就应运而生！
那么通过Tim Gallwey的案例，我们了解到了教练技术的起源，下面我们来下一个问题
第三个问题：五维教练领导力，既是一门面向企业高管向教练型领导者转型的课程，也是面向希望在“职业生涯拓展、个人成长突破、激发自我潜能、改善亲密关系等方面有所进步”的一门课程。
在企业内训，它先后多次被中石化、电信，移动，中国银行，施耐德电气等诸多世界500强企业采购，并被评为年度最佳内部采购的领导力版权课程。
在五维社群，它以公开课的形式面向社会人士招生，从2016年开始至今，五维社群迎来了…
（1）8个城市开班，900+的优秀毕业生，既有企业高管、企业大学校长、公司创始人、职业讲师，还有家庭主妇、在校学生、国际友人…
（2）30+五维城市俱乐部，从广州到深圳，从深圳到成都，从成都到长三角，从长三角到北京…它覆盖了大半个中国，影响了10000+的伙伴。
（3）学习五维课程的学员专享的底层逻辑衍生课和免费不免入的“讲师训练营”、“教练训练营”，我们坚信：学习从来不是一蹴而就的事情，你想变得变得强大，就必须一步一个脚印地努力与成长。
（4）接下来还有国际大咖包班、对接中国教练商业联合会、对接更多的企业…五维社群，要走的是助力每一个五维学员“系统输出”的一条路~
P6:
我们解读了教练，教练技术起源，和五维教练领导力，马上进入教练技术的概述，思考一下，你对教练的定义是什么？教练技术在企业应用的目的，以及教练技术对一个组织的领导者有什么意义？
来看第一个问题：五维课程中教练的概念？
五维教练领导力课程中定义“教练”的概念：通过一系列有方向性、有策略的沟通互动过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。
所以就像之前视频中看到的，添高威和莫莉，在打球的每个阶段都会有重复的沟通，也有大量的互动，而且改变了莫莉觉得自己不行的自我设限的心智模式，挖掘了她的潜能，让她在短短20分钟学会了打网球，并且对打网球产生了强烈的兴趣，同时也相信莫莉在做其他事情也越来越充满自信。
那教练技术在企业用有何应用的目的呢？
教练技术目的：一个组织的成功取决于人才，以及充分利用和留住人才的能力。那么一个组织想要成功，就需要让员工不断地成长、发展和成熟。教练技术就是为员工持续发展提供支持的一种方式，是改进个人和组织绩效的强有力工具。而且教练技术有助于留住优秀员工，改进工作绩效，减少学习时间，支持知识共享，并促进个人发展。
教练技术对一个组织的领导者有什么意义？
教练技术普及：所以教练技术进一步普及，企业认识到更为个人化的高管培训方法对于个人和组织来讲都是更好的投资。前面也提到过大部分财富500强企业都为高层管理者聘请教练。教练技术一直在不断的发展和变化，现在教练技术的过程都被看成一种特殊优待，即便对于组织中最优秀的领导者来讲也是如此。
P7:
二，管理手法的迭代：
管理的手法在科技发展的现代是经过不断的迭代更新的，运用教练技术，能让你转变管理思维进而转变管理的方式方法。那么我们先看一下目前很多企业和组织都在用的训猴的管理手法。
P8: 训猴子法：低能下属无法逃离
训猴案例：鞭子--矫正错误行为--脖子上的绳子--无法逃离
记得小时候，当我们在动物园或者马戏团看训猴的时候，会注意到猴子的主人，手里都拿着鞭子，大家想一想，鞭子会在什么时候抽下去？对，当猴子杂耍动作做错的情况下抽下去。所以，大家思考一下，猴子主人永远都会盯着猴子的什么行为？（停顿3秒）对，是猴子的错误行为，当猴子的动作出现错误，一鞭子抽下去，就可以是猴子的动作做正确，而且我们也会看到猴子脖子上会被主人拴上绳子，为什么栓绳子？因为猴子会逃跑，那为什么猴子不逃跑？因为跑不了，但是跑不了不等于不想跑，所以当有一天，当猴子遇到逃跑机会，并在它自己有能力的情况下，会第一时间选择逃跑，远离它的主人。
那么给我们管理上面的启发是什么？
我们下属没有离开，真不一定代表他有多忠诚，还有一种现象是他没有能力逃离，没有能力做出选择；那么当他有能力并且有选择的时候，他会第一时间逃跑。所以今天我们看到很多情况70%的离职是和企业没有关系的，而是和他们的直属领导有极大的关系。
而且我们回想一下，从小到大，父母对我们用训猴的管理方法是不是也有很多？当我们被父母训斥的时候，我们内心会有一个想法：想长大，想离家出走，为什么没有走？因为没有能力，走不了。走不了但不代表不想走。所以拼命想长大。终于长大了，终于有能力了，自己会很开心，但是父母会不开心“小子，翅膀长硬了？”你怎么说“嗯嗯，为了自由，我等了好多年了”
所以对于我们的下属，如果都是针对他们不足的行为给以反馈和批评，而且惩罚他们做错的地方，会创建他的行为是“逃离”。
P9: 1，训海豚法：持续改变激励留存
训海豚案例：空中翻滚一次---有鱼吃----正向激励----翻滚一次---没鱼吃---海豚思考---翻滚两次---有鱼吃
去年的时候，我带着我的部门去海洋公园去玩，看到过驯海豚的场景是，记忆尤深。一开始，海豚放出来之后，会训练池在自由自在的游泳，当游到很兴奋的时候，会跳起来在空中打一个滚，打完滚的之后，旁边的训练员立刻拿口哨“嘟”的吹一下，然后丢一条鱼过去，海豚觉得很有趣，跳起来打一个滚，可以听到声音，还可以吃到鱼，于是又从水中跳起，打个滚，听到哨声后，又吃到鱼，随着训练员的几次重复，慢慢的，它的条件反射成立了，只要跳起来打一个滚就能吃到鱼。
当这个动作形成以后，过一段时间，海豚再次被放出来，海豚为了吃到鱼，会在第一时间在空中打了一个滚，可当它打完滚之后，虽然也会听到训练员的哨声“嘟”，但奇怪的事情发生了，它发现训练员并没有给它鱼吃，海豚觉得很奇怪，于是在空中又打一个滚，“嘟”的一声之后，发现还是没有鱼，但是海豚是具有3岁儿童的智商的，它会有独立思考的能力，所以它奋力的从水面中跳出来，在空中打了两个滚，“嘟”的一声之后，声音来了，鱼紧跟着也来了。于是它发现，“我做和过去同样的动作时候，只有声音没有鱼，但是我做到和过去不一样的动作时候，不光有声音，还有鱼”于是在这一刻，海豚的习惯养成了，它会不断的创造新的行为，在今天，我看到大部分海豚的演出时候的行为是在这样一种情况下，不断的激励和创造起来的，所以这中管理手法叫训海豚。
那么训猴子和训海豚的最大区别是什么？我们思考之后，会有一些启发：训猴是盯着错误的行为进行反馈，而训海豚是盯着正确的行为给反馈，所以给管理者启示：训猴手法是停留在上个世纪，劳动密集型的企业，员工标准化的行为对一家企业是很重要的。
但是今天，对一家企业来说，员工的独立思考，和独立的创造性，是更加的重要，
而作为一名教练型的领导者，不光要看到下属或员工想要的目标和结果，同时也需要不断的反馈他的结果，激励他正确的行为不断的发生，进行持续的独立思考，不断创新，发生持续的行为改变。
P10：
第三部分，打破从“将才”到“帅才”障碍，那我们要打破障碍，先要了解一下，在本节课中，将才和帅才的区别
在当今企业
“能领兵者，谓之将也”；
“能将（jiang一声）将（jiang四声）者，谓之帅也”。（带领将才的领导者）
小故事：刘邦和韩信闲谈，议论将领能带多少兵，刘邦问：“像我这样的能带多少兵？”韩信说：“陛下不过能带兵十万。”刘邦翻问韩信：“那你呢？”韩信说：“我是越多越好啊！”刘邦笑着问：“既然这样，为什么却被我擒住了？”韩信说：“陛下虽不能带兵却善于驾驭将领，这就是我所以被陛下臣服的原因。”
帅才比将才高一个层次，偏重于战略思维，其学识和涵养能把自己提高到应有的空间境界，因而其思维的覆盖区域比较广，渗透力也较强。
将才是在一定局部范围内能掌控局势，能带领所属出色或顺利完成统帅分派的任务的人，他偏重于战术或方式方法的研究。
帅才与将才的提法沿用于孙子兵法上的概念，在这里运用是因为比较通俗化，并容易被大家理解。
P11
1， 在这里提到的是传统型“将才”，我看一下传统型的将才思维模式导致的行为有哪些？
（1） “强将手下无弱兵”，
强将手下无弱兵是中国一句古话，至还有说 “兵熊熊一个、将熊一窝”的理论佐证。
但是，这个道理在企业里却行不通。
因为通过历史，我可以从“楚汉之争”的时代了解到，楚霸王项羽，当时的著名军事家,也是中国历史上最强武将之一，再看看刘邦，自幼不务正业，游手好闲，是个十足的流氓无赖，直到年近中年方才娶妻，论才能、勇略他都不及项羽的十分之一，并且刘邦的勇不及韩信，谋不及张良，智不及萧何，我们认为最主要的决定因素，还是在于刘邦有一套驾驭将帅谋臣的用人之术，这里我们暂且不表。
回归当下，放眼望去，在现代的企业中很多英明神武的全能型管理者，他们像楚霸王项羽一样手下几乎全都是“弱兵”，很多聪明能干的管理者身边几乎没有一个人能帮助他，要么是员工们能力不足，要么就是敢于担当的实在太少，用当下流行的词就叫“执行力不足”。这种中国企业的管理现实，这让众多的管理理论成为了一种管理谬论。
刚刚讲到训猴的管理理论，早就告诉我们：员工们有问题一定出在管理者身上，企业里有障碍大多是管理者自身的多。这里面有三个最基本的原因，值得所有收听课程的管理者引起反思！
其一是老板喜欢亲力亲为，其二是老板不去培养员工而是快速给答案，其三是老板过于强势，使用绝对的权利。
（2） 亲力亲为：从事管理工作多年的朋友们，也许都会发现几乎很多的管理者都有一种共同的做事方式——凡事亲力亲为，销售自己做、采购自己做、人也自己管、现场自己处理，下属们只要在发现问题后及时报告老板就行，怎么处理那是他们老板自己的事。所以“两眼一睁，忙到熄灯”就成为很多管理者生存状况的真实写照。但是，如果领导忙的话，那员工就肯定会闲下来，而事必躬亲的领导几乎不会让下属们有任何学习锻炼和提升的机会，更无法形成系统的管理思维。久而久之，下属们自然只能是越来越弱，管理者什么事情都亲力亲为，只会让团队整体能力越发下降。
（3） 追求快速答案：老板不去培养员工他们独立思考的能力，而且给答案给的很勤快，害死谁？害了下属，也害了自己，我之前跟过一个主管，我什么事情一问他，他就给我答案，我再问他，他再给我答案，从此我就不太会思考了，我为什么要思考？反正主管也会给我正确答案。
老板大多不会培养员工，也源于一点，很多老板的经验都是自己慢慢摸索出来的，属于只可意会，无法言传的范围，大多数老板几乎也缺乏总结规划的能力，更缺乏基本的教练技能，很多老板都是抓老鼠的好手，却不是一个会总结出如何抓老鼠的猫领导。
此外，绝大多数的中国企业也都缺乏一个规范的完整的培训体系，这就让老板的经验复制和沉淀几乎没有可能。在这一点上，我可以略尽绵薄之力，为中小企业提供系统的企业一些培训体系搭建，和基础性的教练咨询。
（4） 使用绝对权力：在中国，成功的企业都有一个共同的特点——老板几乎都说一不二，表现的十分强势。但是，这种强执行力几乎都来自老板个人的执行力，都是老板个人的强势性格所致，而绝非团队的执行力。而性格潺弱的老板们的企业大多做不了很长时间。但是，强弱一定是相对的，一山难容二虎，哪怕就是公和母！老板一强下属必定就弱，这是必然的。在中国企业里，很多有才华的职业经理人混的都不如意，都经常被裁掉，最后都不得不自立门户，就是因为不愿接受强势的老板领导所致，所以，在企业里长期服务的人，大多在能力性格上都明显地弱于自己的老板。
富士康老总郭台铭对员工的要求是“百分百执行命令”，而机械的执行命令造成的后果，也就是我们一开始提到的强将手下弱兵多。
P12：
2， “将才”和“帅才”的转化
1,管理—教练：
由传统的管理方式，转化为教练型的管理方式，重复启发下属的潜能从训猴到训海豚的过程，前面已经讲得很清楚了，这里就先不做赘述了。
2,机械---价值：
机械式管理方式，只注重结果，
价值式的管理方式除了结果更注重过程。
2,效率---效能：
关于“效率”和“效能”的区别，彼得·德鲁克对“效率”和“效能”的界定非常经典。通俗的说：“效能”强调的选择正确的方向向目标迈进，而“效率”强调的使用正确的方法提高达成的速度。因此，相对于管理者的效率来讲，管理者的效能更加重要——方向若偏离了，方法再正确也无法达成目标。麦肯锡公司成功的最大秘诀就是，每一个麦肯锡人在开始工作前必须先确保自己是在“做正确的事”。
所以从效率到效能的思维转变，让我们每一个管理者思考只追求快速答案是不是唯一的？
3,控制---影响：
你看老子讲无为，孔子讲无为。
大智若愚:才智出众的人表面看来好像愚笨,不炫耀自己.
大巧若拙:指真正聪明的人表面好像笨拙,不自炫耀.
大辩若讷:真正有口才的人表面上好像嘴很笨.表示善辩的人发言持重,不露锋芒.
大直若屈:最正直的人外表反似委曲随和.亦作“大直若诎”.
大成若缺:成大事业的人表面上看缺乏能力.
老板装成不知道，你的干部，你的下属，才会告诉你很多事情；老板装成不会，他们才会拼命表现；老板表示无能，其他人都很能干了。
【总结】作为一个优秀的管理者，一名帅才，对下属的任何期待是没有意义，不要尝试满足任何人的期待。
世界上唯一可控的是改变自己，世界上最难的是改变别人。
道德经第二章“圣人处无为之事，行不言之教”。要注重以身作则，身教胜于言教，各位谨记。
