第四章 战略实施

1.组织结构的构成要素：分工，整合；
2.分工：纵向分工（职权线），横向分工（职能线）；
3.分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是要将不同的部门结合起来；
4.纵向分工结构：高长型组织结构，扁平型组织结构；
5.纵向分工组织结构的内部管理问题：集权与分权，中层管理人员人数，信息传递，协调与鼓励；
6.集权的优点：6条，缺点：3条；
7.横向分工结构：创业型组织结构，职能制组织结构，事业部制组织结构，M型企业组织结构（多部门结构），战略业务单位组织结构，矩阵制组织结构，H型结构，国际化经营企业的组织结构；
8.创业型组织结构，适用范围：规模较小，生产技术比较简单；
9.职能制组织结构：优点：规模经济，培养专家，工作效率高，便于监控，缺点，协调不同职能，难以确定盈亏，不利于整体利益，放慢反应速度，适用范围：品种单一，生产技术变化慢；
10.事业部制组织结构：区域事业部制：优点，更好更快的地区决策，削减成本费用，应对各种环境变化，缺点，管理成本重复，不利于应对跨区域的大客户；
11.产品／品牌事业部：优点，产品经理来协调，集中精力，易于出售和关闭，缺点，争夺资源，管理成本重复，难以协调事业部数量较大；
12.战略业务单位组织结构：优点：降低总部管理跨度，减轻总部信息过度，类似事业部协调，易于监控战略业务单位绩效；缺点，总部与事业部疏远，产生竞争摩擦；
13.矩阵制结构：即包含职能专业化，又包含产品或项目专业化的二元组织结构，优点：项目经理可以更直接参与项目，更加有效考虑关键项目，产品主管与区域主管联系更加直接，各个部门之间的协作，双重权利多重定位不会只关注自身业务范围；
缺点：权力划分不清晰，管理者之间产生冲突，管理者产生危机感，协调时间成本和财务成本决策时间过长；
适用于创新性强，管理复杂的企业；
14.H型结构：控股企业／控股集团组织结构；
15.国际化经营企业的组织结构：全球化战略-全球产品分部结构，跨国战略-跨国结构，国际战略-国际部结构，多国本土化战略-全球区域分部结构；
16.横向分工结构的基本协调机制：
相互适用，自行协调（创业型，矩阵制）
直接指挥，直接控制（创业型）
工作过程标准化（职能制结构）
工作成果标准化（事业部制结构）
技艺（知识）标准化（专业型企业）
共同价值观（协会，俱乐部）
17.组织结构与战略的关系：战略的前导性与结构的滞后性，结构变化是过程，管理人员的危机感；
18.企业发展阶段与结构：市场渗透战略（数量扩大阶段）市场开发战略（地区扩散战略阶段）纵向一体化战略（整合阶段），多元化经营战略；
19.组织的战略类型：防御型战略组织（效率高，机械式，稳定行业）开拓型战略组织（矩阵制管理，动态多变，缺乏效率）分析型战略组织（整合前两种，双重技术中心，即无效能又无效率的危险）反应型战略组织（决策层未表达战略，管理层没有形成组织阶段，忽视外部环境变化）

企业战略与企业文化

1.企业文化的类型：权力导向型，角色导向型（稳定且规律化），任务导向型（非连续性，成本高），人员导向型；
2.企业文化为企业创造价值的途径（简化信息处理，补充正式控制，减少讨价还价）
3.企业文化维持竞争优势的条件（为企业创造价值，特有的，很难被模仿的）
4.战略稳定性与文化适应性矩阵，各种组织要素的变化（多-少），潜在的一致性（大-小）
以企业使命为基础，增强协同作用，重新制定战略，根据文化进行管理
5.战略实效：战略实施的结果偏离了战略目标；
6.导致战略失效的原因，6点：内部缺乏沟通，信息的传递和反馈受阻，战略实施所需资源与现实资源缺口较大，用人不当，决策错误，外部环境变化；
7.早期失效，偶然失效，晚期失效；
8.战略控制系统的特点可以通过两个方面来反应：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标的数目；
9.构建战略控制系统时应考虑的方面：连接性，多样性，风险，变化，竞争优势；
10.战略性业绩计量的特征：长期事项，识别战略成功的动因，通过提高业绩支持学习，奖励基础是战略性的事项；
11.衡量企业业绩的不同观点：股东观，利益相关者观；
12.战略控制方法：预算控制，企业业绩衡量指标，平衡计分卡，统计分析与专题报告；
13.预算控制：增量预算，零基预算；
14.企业业绩衡量指标：财务衡量指标，非财务指标；
15.平衡计分卡的业绩衡量方法：财务角度，顾客角度，内部流程角度，创新与学习角度；
16.统计分析报告的特点：以统计数据为主体，以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明，具有独特的表达方式和结构特点；

权力与利益相关者

1.投资者与经理人员的矛盾与均衡：
鲍莫尔“销售最大化”模型，马里斯的增长最大化模型，威廉森的经理效用最大化模型；
2.企业员工与企业之间的利益矛盾与均衡：列昂提夫模型；
3.权力与职权：4点区别；
4.权力来源：对资源控制和交换的能力，管理层次中的地位，个人素质与影响（法定权，奖励权，强制权，榜样权与专家权）参与或影响企业的战略决策与实施的过程，利益相关者集中或联合程度；
5.战略决策与实施过程中的权力运用：合作性和坚定性：对抗，和解，协作，折中，规避；

公司治理

1.公司治理：狭义-股东利益，广义-利益相关者；
2.公司治理理论：委托代理理论，利益相关者理论；
3.两大公司治理问题：代理型公司治理问题-股东与经理之间，剥夺型公司治理-股东与股东之间；
4.内部人控制问题：在职消费，信息披露不规范，短期行为，侵占利润，转移资产，拖欠债务；
5.大股东对小股东的问题：关联交易，违规担保，稀释股权；
6.委托代理问题的产生原因：委托人与代理人之间的利益冲突，信息不对称，代理成本（监督成本，代理人保证支出，剩余损失；
7.公司内部治理结构：股东大会，董事会-内部董事，外部董事（关联董事，独立董事），几个专门委员会，经理层，
8.公司外部治理机制：产品市场，资本市场-控制权市场，经理人市场；
9.公司治理的基础设施：公司信息披露制度，评价公司财务信息和治理水平的信用中介机构，保护投资者利益的法律法规，政府监管以及媒体和专业人士的舆论监督；
10.信息披露：义务的强制性和自愿性，信息披露内容的多样性，信息披露时间的持续性；
11.公司治理原则：确保有效的公司治理框架，股东权利，平等对待全体股东，利益相关者在公司治理中的作用，信息披露和透明度，董事会的义务；