熟悉大墨的人应该都知道，我是一直看好美团的，从去年就喊过下半场应该是ATM的顺位(阿里、腾讯、美团)。当然，我非常看好的公司还有字节跳动和便利蜂，之后有机会这些公司我都会谈谈。
随着美团在团购、到店、外卖、酒店大战中一次次后发先至，在这几个行业大战中都摘得了市场份额第一的桂冠，而后2019年二季度也终于实现了盈利。
这让美团的股票自今年以来一路高歌猛进，目前市值也突破了700亿美元，2019年内市值涨逾120%。
至今，美团的市值保持在互联网上市公司市值的第三位，在阿里、腾讯之后。但其实称为ATM也并不符合实际情况，因为其市值相比于阿里、腾讯分别4500多亿美元、3900多亿美元的市值还不在一个数量级上，但称之为一个新兴互联网巨头毫不为过。
2018年美团服务超过4亿用户、活跃商家数超过550万，平台有270万骑手，已经从多个维度融入我们的生活。
在外卖领域，哪怕是提前市场布局、后期已经投入阿里爸爸怀抱的饿了么，也没能抵御得住美团在外卖市场交易份额的强势扩张。在2019年上半年，美团的外卖交易份额达到65.1%。
更令人惊讶的是，在酒业预定行业中，美团在2018年一跃到了市场的第一名，超过做了近20年酒店预定业务的携程，并且在2019年上半年，其市场份额占比已经超过50%，这就意味着线上每产生2个线上酒店订单，其中就有1个是来自美团。
基于以上的情况，我们都应该了解一下美团走到今天，究竟做对了哪些事情。
01 战略驱动型企业
首先，不得不提的是，美团作为一个典型的战略驱动型企业，有清晰的顶层设计思路。
美团从最初切入团购市场时，市场定位都是非常清楚的，王慧文在多次演讲中提到过他们在选择切入市场的AB分类法。
我整理成了美团在团购时期的战略定位地图：
首先，按线上履约、线上-线下闭环的维度区分。
腾讯和百度是线上完成履约，后面兴起的字节跳动也是线上即可完成服务闭环，无需线上和线下协同形成闭环。
线上、线下协同才能完成履约和服务的，包括：阿里、京东、携程、去哪儿等...
线上和线下协同才可以完成商业闭环的模式比较重，做得会比较辛苦，但是一旦成功，护城河就会比较深，不过重资产投入的模式，又同时制约了国际化的进程。
这也是现在美团和字节跳动两个后期巨头的区别：美团前期打的辛苦，但一旦形成市场规模护城河很深，但因为考验地推和运营能力，国际化会艰难；字节跳动打法轻盈，线上服务容易被替代，需要持续不断的创新能力，但在国际化上会有很大的优势。
第二，把线上-线下闭环才能完成履约的，分为实物和服务方式。
阿里、京东、网易考拉等是属于实物电商，后面入场的拼多多选择的就是这个赛道，位于图中右下角的象限。
美团当年在打团购大战的时候，就坚定地决策不做实物团购，避开了阿里巴巴这个强敌，而是在服务团购这个领域进行深耕。事后证明，美团的选择是正确的，因为同期其他的团购网站，80%都是被淘宝的聚划算给打死的。
第三，在确定了“线上-线下闭环”、“服务”的方向后，进一步区分了本地服务和异地服务。
在异地服务领域内，头部是携程和去哪儿。
而美团则选择了本地服务的定位切入入场，“让大家吃的更好，活的更好”。
在这个过程中，我们能看到美团非常注重战略定位，这让美团在初期避开最强的劲敌，能够在几千家团购网站中杀出一条血路。
之后，并购大众点评，打通点评和美团中的数据，让平台的规模效应进一步提升，都是和最初清晰的定位分不开的。
你以为美团的业务布局很乱，似乎什么都想掺和一脚，实际上， 美团的商业定位很清晰。一直在以“We help people eat better , live better”为使命持续发展，以“高频、本地”为筛选原则，作为业务的选择和切入点。
现在美团已经是上图中一横一纵的业务框架，一纵是food为核心，一横是以高频带低频的方式全面渗透本地生活服务，这就是美团food+platform的平台战略。
02 注重运营效率
美团可以在当年的千团大战中胜出，与重视合理的城市布局有很大关系。“农村包围城市”是一个外界回头看的一句概括，但并不是当时美团制定的战略原则。
千团大战时期各平台拿着大量的资本，烧钱砸钱抢占用户，美团则是在市场份额攻占的时候，注重投入产出比。
COO干嘉伟作出判断是务必要保证现金流，通过分析大概300个城市可以开通服务，但是全都开通，就会造成资金流断裂，必须找到合理的投入城市。
美团经过“算账”发现，城市排名25-94的城市中投入产出比最高；一线城市虽然市场大，但竞争最激烈，需要大量的投资；而150名以后的城市对市场份额的影响并不重要。
所以当时美团把资源重点投入到排名25-94的城市中，用干嘉伟的话说是“边算边开，最后就开到了94这个数字”。
03 分形创新能力
美团在多次的战役中，已经显现出“分形创新”的能力，多次从第一曲线切换到第二曲线。
从最初的团购大战胜出后，自我颠覆，切换到到店业务。这意味着预先好不容易拿下市场的团购业务被废掉了，直接切换成到店内直接结账享受优惠，相当于之前的在团购上的累积要推倒重来。
自断一臂，需要很大的勇气。而后并购大众点评，夯实了自己的第二曲线“到店业务”，把它变成第一曲线。
那我们现在再次提到美团，第一个反应还是到店业务吗？
不，是外卖。
外卖是美团在到店基础上，再次分形出的第二曲线。美团进入外卖市场在饿了么之后，却是一样的后发先至。
根据Trustdata发布的《2019年上半年中国外卖行业发展分析报告》数据，到2019年上半年，美团的市场份额占据了市场的65.1%。
更可怕的是，你一直以为酒旅业务的老大是携程和去哪儿，对吗？
对不起，酒店在线业务的头把交椅也已经悄悄变成了美团。
携程和去哪儿合并之后，只有短暂的一统天下，现在这两个平台的市场份额总和也不过31.6%，而美团已经占了半壁江山。
从团购、到店、外卖、到酒店业务，美团总是能在焦灼的战斗中后发先至，都能够在巩固了已有第一曲线的基础上，再次找到新的“第二曲线”。
美团，无疑已经成为分形创新的经典案例。每个想转型的企业，都应该研究一下美团。
这样看来，王兴说的“既往不恋，纵情向前”，正是美团持续在做的事情。
这里我想给这句话加一个注解，“既往不恋，纵情向前”翻译成经济学语言，就是“沉没成本不是成本，决策盯住边际收益。”
04 多方共赢模式
美团是一个产业互联网的典型企业，产业互联网被称为“互联网的下半场”。
和上半场的“消费互联网”不同的是，产业互联网讲究的是互联网助力传统行业，但是并不以干掉传统行业为目标。
“少谈点颠覆，多谈点创新”，就是这个意思。
我们再看看消费互联网时期，微信让个人短信几乎消失；淘宝兴起，百万家实体小店关门；新闻网站，让报纸很难卖出去……
而美团哪里不一样呢？
我们以美团的外卖业务为例：
美团让饭店有更多线上订单，不完全受制于地理位置。
让用户躺在家里就有美食送到嘴边。
以骑手为代表，创造更多围绕餐饮行业的工作岗位。
所以，这是一个以美团为中心，让餐饮商户、用户、骑手，多方共赢的局面。
美团更是有着非常好的平台思维，一直在做商家端的数字化服务，还成立了美团大学，为餐饮业的商家持续赋能。
同样的道理，酒店、电影票、买菜等业务也是以共赢为基础、而不是以颠覆为目标。
写在最后
梁宁说“增长能力，就是不断作出正确决定的能力。”
从这个角度来讲，美团在团购、到店、外卖、酒店领域，能够持续作出正确的决定，实属不易，所以美团这个案例非要研究不可。
所以，我们从战略驱动、营运效率、分形创新、多方共赢四个方面，探讨了美团这个案例。我们发现，这个还算低调的企业，其实做了比想象中更多的事情。
然而，所有的商业案例研究都存在严重的“幸存者偏见”，以上讲的都对，也都不对。
仅希望这篇能够帮助你更加理解你时常都在见到、却又不是很懂的“美团”。
