解密拼好货：8个月从0到100万单

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文｜李志刚

一家2015年4月才上线的社交电商创业公司，从生鲜水果切入，短短8个月订单峰值就近100万单。它是如何做到的？它想挑战京东，它能实现吗？

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2007年从谷歌出来后，拼好货创始人、CEO黄峥考虑做电商，他在国美、苏宁都站过柜台，看到渠道在发生变革，连锁店的话语权越来越大，品牌商利润越来越薄，这种生态环境对品牌商不利，他想能不能改变呢？就想到了电商。他创办B2C电商网站欧酷卖电子产品，但是这家公司有先天缺陷，段永平投资了他，其他手机品牌不愿意和欧酷合作。

这期间，黄峥见过刘强东两次，意识到自己做不过他。刘强东更强悍，他做柜台生意多年，拿发票能力更强，成本更低，虽然这看起来是小事，在那一刹那是核心竞争力。欧酷一年营业额几亿元，是赚钱的，如果与京东正面竞争的话，必须大规模融资，就意味着股东结构要改，这又要耽误时间。如果打不过京东，就陷入到无意义的消耗战里。

黄峥觉得自己做过促销员，体验过市场，到底不是真正做过生意，相比刘强东，自己不够接地气。“如果我不能赢得战争，我就不应该打。”黄峥说，“一定程度上讲，我跟他是两代人，我需要用自己的身家性命跟他拼吗？没必要。”

2010年，他将欧酷卖给了郭去疾创办的兰亭集势。

这位聪明抽身B2C电商浑水、避开与刘强东交锋的创业者在2016年却告诉「新经济100人」，“时代是一浪推一浪，很难相信30年后中国电商还是现在这些大佬。”

2015年他创办了拼好货，一个基于社交网络做起来的电商公司，首先切入的品类是生鲜。 “我们进来的时候也想过，不至于天真地认为京东不会做生鲜。京东也投了天天果园，也做生鲜，我们每天都会遇到它。但是切入的维度不一样，京东是冷冰冰追求效率的，我们是追求温情和乐趣的，购物体验不一样。你不能既是硬汉又是温柔女人。每个人都有自己的能力圈，刘强东的强处很强，我也有我的强处。对用户行为或者商业的理解不同，这是根本性的差异，会随着规模进一步放大。”

在卖掉了欧酷后，黄峥又带着团队进入门槛很低的电商代运营，创办乐其，这行业两头求人，一头品牌商，一头电商平台。黄峥的解释是“创业就像进城打工要活下去，可以洗碗，但不代表以后还洗碗。”

拼好货运营负责人顾娉娉2007年加入欧酷做工程师，后来在乐其代运营公司里做招商。黄峥定下大方向，只做国外客户的代运营，不要谈小客户。顾娉娉半年没有产出，因为没资源没积累，完全不懂商务合作。谈下第一个客户之后，就顺利多了，在欧酷他们积累了很多电商经验，轻车熟驾。2013年，顾娉娉又调去做寻梦（黄峥创办的一家游戏公司），乐其左右都是甲方，“我们夹在中间很惨”。乐其100多人的团队，一年利润1000多万元，处于上升势头，可不符合黄峥的长远规划。

2013年底，黄峥坐飞机去台湾结果患上中耳炎，一直耳鸣，睡不着觉，休息了9个月。他想了很多东西，要不要直接到美国算了？他又想自己这么年轻，人生的意义是什么，总得做一点事情。中国人在美国创业还是有劣势的，不如在中国。如果能整合社会资源，调动更多的人来做一件影响社会的事，会有更大的成就感。他想到为中国中产阶级提供优质商品。现在大家富足起来，品质生活的供给不足，尤其是大量的二三线城市消费者知道什么是好的，智能手机的普及也改变了人的时间分配和浏览方式，进一步激发了二三线城市用户的购买欲望。

“第一步是做正确的事，很多人对是不是能长期创造价值的事思考不够；第二步是把事情做正确。”黄峥花了很长时间来研究第一步，往正确的方向走，哪怕慢一点也能抵达终点，如果方向错误了，跑得越快，就死得越快。

2015年5月，寻梦做到净利润每月100万美元，净利润率40%。顾娉娉又被调过来做拼好货运营。黄峥告诉他，这可能是他最后一次创业。

黄峥考虑如何把一群相似的人找出来。在PC端，所有的信息聚合在一个中心点——搜索网站上，谷歌和百度由此垄断流量，获得了高额的利润，百度把所有电商的利润给榨干了。但是在移动端，互联网的信息传播方式变了，社交网络里人与人的接触越来越容易，相反，通过搜索来寻找同质化的一群人是不靠谱的，如何利用人和人之间的关系触发传播，这是黄峥他们琢磨的，最终他们想到了拼团的方式：拼好货告诉你有一款性价比高、好吃的水果，如果你凑满3个人或者5个人，就能买下它。

“进入社交网络之后，消费者重新夺回信息传播的主动权，你把部分利润让渡给消费者，相当于从消费者那里买广告。这种模式有先天优势。”拼好货技术负责人陈磊说。

消费者想买到便宜的东西，要做出一点事情来，如果消费者什么都不做，就卖便宜的东西，不可能具备成本优势。拼好货30%的成本优势来自于消费者做了一些事情，帮助拼好货节省了成本。

社会上有些人不知道自己想要什么，可能很有钱，潜意识里依赖别人给他推荐或者暗示，他知道周围亲戚喜欢买什么，就什么最好。以前缺乏沟通场景，现在就构建了沟通场景，不仅能吸引新用户，还能激发老用户的消费。

他们一开始做微信服务号，从水果市场买来一箱水果，正好分成3份，干脆就定下3人团，用户要么一箱买走，要么不买，这样他们库存就没那么多浪费。最初让公司1000多名员工、亲朋们转发，又花了几万元找杭州本地的微信公众号发文章，导来用户，每个用户的成本是2元钱。有了种子用户后，就不再在微信公众号上投放广告。

2015年3月28日拼好货封测，4月10日上线，5月1日5000单，五一小长假是转折点，过后日均订单1万单。

小公司可以通过微信公众号快速上线、积累用户。但是最终要有独立的APP，顾娉娉观察过，老年人使用微信公众号不易操作，需要走3步，而不管年龄多大都能轻松使用，只需要走1步。没有APP，生意肯定做不大。目前，拼好货微信端粉丝800多万人，APP安装量是500多万，日均订单30万单到40万单，来自微信端和APP端的订单各占一半。

黄峥找顾娉娉做电商，顾娉娉做欧酷的时候觉得国内B2C有点坑，受伤了。欧酷每天卖100单手机就觉得很开心了，她对黄峥说，拼好货一天能做3000单就挺不容易的，一万单很难。过了1万单，她又觉得10万单很难。1个多月后，拼好货超过10万单。次月用户复购率是25%到30%。

微信服务号每个月能发4篇稿，每发一篇相当于一次大广告，当天必须准备足够多的货，一个人没货了，链接转出去是死链接，他后面的订单等于零。现在只有10单，1小时后就会拉来50单，膨胀起来很快。拼好货保证货源足，推爆款，12月的爆款是赣南脐橙，日均订单峰值冲到近100万单。

有些B2C生鲜电商做了多年，日均订单10000单到30000单，「新经济100人」问顾娉娉，你们8个月能冲到100万单，为什么？“因为社交红利，现在社交红利很高，就像此前手游爆发的时候，只要是手游就有人玩，就有钱挣。现在还是社交网络的红利期，拼好货的模式相对比较容易被消费者发现。”

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顾娉娉说：“第一，抓住了移动社交的红利，这是最正确的事。第二，很多和拼好货相似的公司，在玩法上有创新，但是中间会挂掉，因为采购、供应链很重要，如果不重视，爬得越快，跌得越狠。”

供应链很重要，这是拼好货用20万单瞬间跌到2万单的代价换来的血泪教训。

2015年6月，荔枝上市。拼好货做荔枝拼团，结果预计失误，第一天涌进来20万单。当时拼好货只在嘉兴设仓，远超了仓库承受能力。但是拼好货希望把量做上去，就没有叫停交易，直接退款，只告诉用户，会晚一点发货。

结果，他们花费了一星期才将货发完，很多用户收到荔枝是烂的，退款申请纷至杳来，微信服务号里退款功能也没准备好，申请退款的用户多了，不知道哪个地方卡住了，钱退不出去。拼好货赶紧发公告说：我们不是骗子，一定会退款。

因为荔枝事件，丁力被黄峥全职弄来负责拼好货的物流。丁力原先在强生工作，后来担任乐其CEO。黄峥意识到物流有比较大的机会，考虑重新将物流独立架构做起来。还没看到什么好的模式，拼好货5月份量明显起来了，拼好货的瓶颈在于物流，黄峥找来丁力。 丁力有点担心，乐其是光鲜的，和客户CEO共进午餐，现在是搬箱子了。以前谈上亿元的生意，现在是和货运的人说，这个箱子便宜5分钱。在丁力有点犹豫，一边管着拼好货物流一边兼着乐其CEO的关口，出了荔枝事件。“这事一出我觉得没办法了，一定要有人搞（物流），再不搞拼好货可能会出更大的问题。”他半夜和黄峥通了个电话，半小时就下定决心全力做拼好货物流。“一来火烧眉毛，二来大家合伙创业，事情做出来才是最重要的，至于怎么分工都是次要的，哪怕需要一些人有妥协有牺牲，都是难免。”

拼好货所有技术人员都跑到仓库里去了，打印标签纸的打印机出问题了，系统也出问题了，各种混乱。拼好货的发货模式也不一样，乐其是拣货，很多商品放在货架上，拿着订货单去对。拼好货做的爆款荔枝货是一样的，地址不一样，批量发货，工程师现场开发软件。这家不到100人的公司，将整个嘉兴能用的临时工都用上了，好几辆大巴从上海拉人。当时刚好在端午节前，仓库将粽子停发三天，全部发拼好货的水果。

仓库接五芳斋的粽子订单量一天几万单，从来没见过这么大的单量，担心拼好货是不是做了一票就走？这么多新面孔，是不是江湖骗子？丁力告诉他们是乐其的，仓库那边就心里有数了。

丁力赶到嘉兴的时候，当时物流负责人年龄比丁力还大一点，拉着手差点哭出来了，真不容易，连打一个星期的仗。

经过这一波折，订单量跌落到2万单。丁力说：“我们刚起来的时候，就被市场狠狠教训了。便宜没用，用户体验不好就不来买了。”在嘉兴的仓库里，黄峥将在场的人召集起来一边蹲着吃盒饭，一边开反思会。第一位同事站起来就哭了，这位男生负责前端运营，他说：“第一，对不起大家，没有做好预估，第二，对不起用户，荔枝都烂掉了。第三，没有及时踩刹车，促销持续了3天，到第三天上午才踩刹车。”

荔枝事件的关键问题是，前端运营和后端仓配没有对接好，只管放量。第一天20万单已经爆仓了，结果第二天涌进来十几万单，第三天紧急叫停后实际履约40万单。仓库这边给的一天最大履约量是8万单（实际是7万单），第三方配送报的最大履约量是10万单，事实上每个环节的实际履约能力都比预估的少。

作为CEO，黄峥的风格是充分授权，在这个时候也没盯紧，公司内部没有预警机制，刚出事的时候没有人告诉他。丁力对黄峥印象最深的是，在这次反思会上，没有追溯任何人的责任，处分谁。黄峥告诉大家，这件事的主要责任在他身上。这件事的正面意义远大于负面意义，它让我们相信我们真的能冲到这个量，模式是靠谱的，只缺运转能力。只要运转能力搞好，能快速撑起规模，我们还会重新回到20万单、50万单，甚至突破100万单。

丁力全面接手拼好货物流之后，花了将近1个月时间让嘉兴的仓库正常运转，接下来两个月开了10个仓库，多数仓库在1个月内搞定，控制在3周以内敲定选址到投产。8月底，拼好货拥有6个区域中心。目前，拼好货在全国20个城市设仓。

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拼好货是高榕资本成立以来，投资金额最高的一个项目，当时高榕资本创始合伙人张震不清楚黄峥要做什么，他看中的是黄峥这个人，他认为“黄峥有大格局，执行力又强。做事讲究谋略，审时度势，全局了然于心，节奏行云流水。很多人想模仿他，但可能连他真正想做什么都还没搞明白。”

不到一年时间，大约有几百家拷贝拼好货的公司冒出来。“如果有这么容易被拷贝，我早就挂了。一定程度上，别人模仿我是对我的赞扬。他们也在逼迫我们进步，供应链的积累需要时间和规模，不是简单抄一个皮就能跟上来的，前端产品的迭代也能形成品牌的规模效应，最终拼好货和其他公司的距离越来越远。”黄峥说。

通过预测系统，拼好货提前两天采购，用户下订单的时候，水果正在从产区到仓库的路上。运水果来的汽车停在仓库前，这头卸货，那头就分解包装，5、6个小时后水果分拣配送出去，基本是次日达。从理论上来说，黄峥希望的是水果永远在路上，不需入库。现在拼好货预测还不是那么准，有时候会出现订单量超过采购量，黄峥吸取了教训，一超量就下架，已经收到的钱退掉。

在拼团的机制上，他们没有采取利益驱动：让用户发给其他人就会额外便宜一点。这种方式黄峥看来是非良性的，他希望用户是觉得好、需要所以才发给别人。拼好货创造的是这样一个购物场景，朋友互相沟通购物的信息和乐趣，就像把线下的闺蜜们逛街搬到线上来。

拼好货采购负责人孙沁辞去阿里巴巴运营的工作后加入乐其，刚开始他去做商务拓展，对方把他从头到脚打量一遍：乐其？没听说过。反而对他过去在阿里巴巴的工作经历更重视。后来，他再找客户，对方说：乐其啊，听说给谁做的电商挺好的。孙沁喜欢这种从零到一的感觉，自己的努力支撑了平台的发展，而不是平台支撑自己的发展。

黄峥再做寻梦，孙沁又加入寻梦开拓海外市场，他去越南前担心自己不懂越南语，英语也不好，就从网上找了一位翻译陪同，100元一天。他的同事嘲笑他，我是个女孩子去越南都自己去，你还找翻译。孙沁想了想，也觉得不甘心，决定自己先过去，实在不行就叫翻译立即飞过来。结果，在当地他发现越南人的英语比自己还差，一下子信心大涨。“你有没有勇气克服你内心的恐惧，这是最重要的。”做拼好货的时候，孙沁负责采购，一开始他在水果市场拿货，觉得货不好，开始跑产地，一路跑到国外去。因为有过在寻梦的经历，很多看起来难的事情做起来没那么难。

转向产地采购，拼好货能获得结构性优势：第一是水果品质更好，自然熟，不需要提前一个月摘下来放在冷库里；第二，采购成本更低。黄峥说：“三聚氰胺的问题在于农户不加三聚氰胺就没好处，商业逻辑是不鼓励优质的。我要让上游真正好转起来，必须让自然熟的水果卖出更高价，在商业逻辑上走向正循环。”

每逢产季，孙沁就赶到水果产区，在各地批发商集中的小饭馆吃饭，和人天南地北地聊，摸清楚当地合作社的信息，再一家家查看。现在中国农业产区高速公路、国道基本通到镇里，孙沁出发前在神州租车上约好用车信息即可，他从上海直飞攀枝花再赶到会理看石榴，又在当地获得盐源苹果的信息，从西昌租车开了200公里到盐源，中间遇到泥石流把路冲垮了。最多的时候，他和伙伴3天开1800公里，沿途探访产区。除了大型的水果产区以外，他们还发掘了一些个性化的生产商：例如在福建海边找到一块在沙地上种地瓜的，这块沙地原来在海面下，现在露出来了，沙子肥沃，种出来的地瓜是红心，特别甜。一年种两季，产量有几十万斤。

从会理、盐源运石榴、苹果到上海需要两天，损耗是每个做生鲜的电商公司头痛的难题。拼好货和合作社谈好，运输途中2%以内的损耗由拼好货承担，超过2%部分由合作社承担，因为合作社装箱小心。在当地签合同，定箱定果。定箱，规定一箱多少个、多少斤。定果，规定每个水果的规格、外表要求等，石榴要求花皮（果皮上的斑驳花点）大小必须在两指宽以内。

中国农业现代化水平不均衡，像江西这种发达的产区，果子摘下后合作社自己就会清洗分级装箱。云南四川的产区，则是农民用手掂一掂觉得重量差不多就直接装箱。有的合作社要求整棵树不管大小，只要果径在65毫米以上的苹果就必须要。孙沁和他们协商，我们用更高的价格买走大的，小的你自己在当地处理。拼好货在会理采购石榴，拿钱给合作社让他们租场地带秤，首先挑选出花皮不超过两指宽的，再过秤分级 ，装箱的时候也按照规定来，将非标准化农产品做成相对标准的产品。原来合作社卖水果是统货，1元多1斤，按照拼好货的要求来，可以卖到2元多一斤，多出来的钱就是利润。

和当地农民打交道，信任很重要。为了让合作社相信他们，在签订合同、交付定金之后，他们还需要派一个人留在当地，作为抵押物。孙沁说：“不要去占农民的便宜，反而应该让他们占你的一点点小便宜，你贵个一毛两毛的，他们愿意做得更好。”让农民占便宜这个思维方式，来源于拼好货的企业文化——诚信本分。本分的意思是我不越界，可以吃点亏。“本分变成自己的文化，也是很强的核心竞争力，愿意占便宜的人多，这样和你合作的人也多了。”黄峥说。

在乐其拓展业务的时候，有品牌商负责人索贿，黄峥死活没有同意，营业额一下损失60%。但是长期看来，经过这件事后不用再教育员工要诚信本分；对客户也有教育作用，想索贿的客户就不用来谈了，省事了。“刚创业，如果做了这件事，就没法规模化了。在那种情况下你都不行贿，大家都会意识到你来真的，你省掉了很多后续成本，就像打了一场仗，一定程度维持了多年的稳定。”黄峥说，“诚信在国内会成为企业的核心竞争力，一家讲诚信的公司经营时间越长，建筑的壁垒就越高，对内也会积累起一帮很好的人。”

“做拼好货，在一些商品上，我们有了定价权，但本分就是只赚合理的利润，不能将局部的垄断优势放大，急于短期赚取利润。”

在产季开摘之前，孙沁他们先爬山头将看好的果园给圈定了，定果不定价。到开摘的时候才根据行情定价，由于拼好货直面消费者，他们比批发商更有胆子吃下货。

拼好货做的是“70分水果”，水果店里10元3斤的桔子他们不做，这种是50分水果。100分水果他们也不做，可能一整个合作社只有10%的水果是100分，价格是70分水果的两三倍。

原来电商是便宜、劣质，现在电商和线下零售相比，在生鲜这块是品质更高。线下的赣南脐橙流通周期是10天，拼好货是3到4天，树上直接摘下来的橙子，有股橙子的清香味，在超市里卖的橙子闻不到的。

本来生活更喜欢讲故事，讲了一个“褚橙”的励志故事，但是黄峥认为拼好货不是做农业品牌，卖的是一个没有故事的橙子，好吃、性价比高。

生鲜电商有两大难题，一是上游产品规模化、标准化生产水平低，二是基础设施冷链尤其是“最后一公里”配送能力偏弱。黄峥认为，现代流通渠道是成批标准化售卖。流通倒逼着生产标准化集约化，如此效率更高。移动互联网时代，理论上存在空间上是多对多的匹配，如果能给龙井这5棵树找到买家的话，多对多的流通匹配是能做起来的。

如果在流通环节上减少时间，很多生鲜也不需要冷链，例如苹果、橙子。

不过，黄峥没有把拼好货定位为一家生鲜电商。2015年9月，他们上线了平台型的拼多多，现在单量日均三四十万单，与拼好货接近。

拼好货的核心用户是中产阶级，80%用户是女性。以前的垂直电商按照商品品类来分，生鲜、母婴、服装等。现在的垂直电商可能是围绕一个特定人群展开，围绕一群人创造更美好的生活，优化这群人的购物场景和体验，优化这一群人购买的商品性价比，满足一个阶层的生活和品味。这意味着除了好吃的水果以外，黄峥还可以做化妆品、母婴等等。

他不希望做标准品，那意味着距离京东越近，死得越快。“京东是相反的，他是搜索，我不是，他以男性为主，我的是女性，京东追求货品移动成本最低效率最高，一定程度上拼好货不再追求移动的成本效率，而是购物体验，我们创造一个不一样的用户场景，就是线下已存在的享受购物。他做标品，我做非标品。他们试图做一个品类的生意，我们试图做人的生意，我们最大的区别是拼好货试图寻找京东缺失的东西。”

「新经济100人」问黄峥的创业初心，他回答：“第一步是财务自由，第二步是精神自由。到今天，谷歌给我的钱还没用完，我更希望能做出一个让自己自豪的事情来。至少，像京东那样大的公司，是有机会的。如果有机会做到京东这样大，我可能会在国际化上超过京东。”

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