日本“经营之圣”稻盛和夫将员工分为三种：自燃型、点燃型和阻燃型。
自燃型是指那种无论做什么事情都很有干劲的人，点燃型是指那种需要别人点拨才能激发内在能量的人，而阻燃型则是指那种无论外界如何变化都很难激发内在动力的人。
好的领导，可以激发员工的能动性；差的领导，却会压抑下属的创造力。如何将阻燃型员工转化成自燃型员工？
我们从众多阿米巴经营咨询项目实践中，总结出一条打造敏捷团队、提高经营效率的黄金铁律：赋能授权。
赋能授权的意思就是授权给企业员工——赋予他们更多额外的权力。逻辑上来说，这样做意味着为了追求企业的整体利益而给予员工更多参与决策的权力。从阿米巴经营上来说，赋能授权是为了消除妨碍员工们更有效工作的种种障碍，其思想出发点是企业由上而下地释放权力——尤其是阿米巴员工独立经营、自主核算的权力，使员工在从事自己的工作时能够行使更多的控制权。
壹
赋能授权的起源
赋能授权运动的起源可以追溯到20世纪20年代，现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特的研究成果。弗莱特严厉地批判等级森严的企业组织结构，她憎恶“命令与控制”型的领导作风，提倡结合更多民主因素的企业管理方式。她认为，在进行企业决策时应充分考虑企业第一线员工的经验和知识。
关于权力，弗莱特说道：“你如果想调整某项工作目标，则必须对它进行发展改造，这是一个不可分割的整体步骤。有的企业管理者希望员工协助实现企业的目标，但却看不到这需要让他们也参与制定企业目标的过程”。
她关于企业内部协调的观点也同样具有前瞻性，她曾说道：“集体责任不是靠将个人的责任一个个加总就可以得到的。集体责任不是一个累加的问题，而是一个企业内部个体互相作用，相互融合的问题。”
最先在企业中实行赋能授权的是日本企业。日本企业家在20世纪50年代发现并高度评价了弗莱特的研究成果，随后将其应用于日本的工业生产中。
贰
赋能的层次
赋能的层次，主要包括平台赋能、组织赋能和员工赋能。
1F
赋能型平台
平台赋能是必然，未来所有的平台都是赋能平台。赋能平台是一个更大也更深入的概念，实现从个人赋能到组织赋能的跨越。
大量的平台型公司进化出了一种协作机制，从生产供给，到建立平台，并且吸纳更多的创业者或合伙人加入平台，代替平台去深挖细分用户也许都不知道的潜在需求。例如，阿里巴巴不断强调要赋能商家、赋能中小企业；腾讯的格局观是“连接一切，赋能于人”；京东到家发布了“零售赋能”新战略。
越来越多的平台选择自己不做而是赋能合伙人的时候，赋能的协作机制就达成了。
赋能平台可以更多的帮助企业和组织获得可行的发展路径，并与赋能平台紧密合作、共同成长。一个好的赋能平台该做的，就是在组织发展的不同阶段去进行个性化赋能，当然前提是足够了解这个组织，与组织之间达成一致性的目标，能够建立一种成长型的伙伴关系，并在这个过程里，不断给予适用的方法和工具，这点非常重要，帮助组织持续解决成长中的问题，能够做到一起分享成功的喜悦，一起担当失败的沮丧。
2F
赋能型组织
企业的发展，需要从管控型组织转变为赋能型组织。赋能组织，主要指团队已从集权向分权的方向过渡，团队成员感觉个人拥有了某种能力，整个群体也拥有了某些能力。主要体现在两个方面：第一，团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。第二，团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。
因此，当集团层面从职能型管控模式向赋能组织转变的时候，它只需要保留七大职责：
(一) 战略牵引。
(二) 风险管控。
(三) 资源配置。
(四) 能力培育。不断提升创始人与核心团队的素质能力就变得尤为重要，这种提升的需要将会贯穿创业发展的不同阶段，成为组织赋能中最为核心的部分。
(五) 共享服务与IT平台：集团在面对诸多经营单元的很多共性化需求的时候，集中化的处理方式可以产生规模效应。当共性化需求建立起来以后，公司可以采取内部职能部门或共享服务外包的形式，为大家提供整体化的服务。
(六) 效能评价。
(七) 价值分配。
在这样一种经营模式之下，各个经营单元是不需要再就具体项目进行逐个上报的，它只需要按规则办事就可以了。当我们把管理的职能和运营的职能严格地区隔开来以后，就可以保证每一个业务单元运营的灵活性。
3F
员工赋能
企业需要确立起一种利他文化与组织赋能机制。稻盛哲学有一条重要内容是：利他之心。利他，首先体现为客户价值优先，先让渡客户价值，或者先创造客户价值，然后才有自身价值；强调竞合关系，而非零和博弈，是共生共赢的生态文化。
利他不是简单的让利，或者利益共享，利他最重要的是赋能。未来，通过连接和资源配置系统，企业最主要的功能是向用户去赋能，向员工去赋能，向相关利益去赋能，通过赋能提升各相关利益者的价值创造能力和能量。未来的组织是一个能量放大器，每个人借助于组织这个平台，能力能够得到放大，能获得想要的资源，能获得所需要的能量和能力。
未来的组织是一个利他文化与赋能型的组织。未来的领导也是赋能型领导，而不是命令型领导。
叁
如何打造自驱型组织？
赋能并不是简单的权力下放，建立可赋能的灵活团队，需要有几个要素：
1F
经营哲学
经营者要有出众的哲学：经营者的哲学和公司的业绩是并行的关系，如果想要拓展经营，首先必须要“提高经营者自身的心性”。经营者的思维方式决定了公司的成败，如果企业经营不顺，就是经营者错误的思维方式，除此之外并无其他。
优秀公司的核心经营哲学，主要有：（1）付出不亚于任何人的努力；（2）谋求“慎重坚实的经营”；（3）拥有“大胆与细心并存”的哲学；（4）经常从事创造性工作；（5）相信人类的无限可能性；（6）乐观思考，悲观计划，乐观实行；（7）要谦虚不要骄傲，要持续地努力；（8）建立起互信。
2F
划分组织
“微信之父”张小龙特别怀念150人以下的小团队。他担忧的现在膨胀为一个上千人的组织，如果当成10个150人团队的话，它会有非常高的创造力，如果当成整体1500人，特别担心它在创造力上反而有一些衰退。
划分阿米巴，则是把公司划分成若干独立核算的经营单元，下放权力，扁平化管理、让一线员工决策。
公司组织架构是扁平化的，公司需要相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理能力。管理扁平化，才能把事情做到极致，才能更快速。
公司领导人也可将权力下放给合伙人，类似于“地方自治”，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益之争，一心在事情上。这样的组织架构，减少了层级之间互相汇报所浪费的时间。让团队成员建立信任感。团队成员也必须全都向同一个目标努力，明确知道到底什么是“正确的事”。
3F
激励体系
通过阿米巴经营模式，使得每一个组织都是一个利润单元，从而可以参与到经营过程的利益分享。
激励体系方面，包括实施合伙人激励机制，全面激活各级组织活力、人才动力，以此打造为命运而战的经营人才，实现共创事业，共享成就。特别是跟投既能保证股东利益，又能激发员工的“老板意识”，共同参与经营，共享经营成果。
由于赚多了是自己的，亏了要承担，大家不仅干劲十足，而且经营的时候一定算了又算。充分算账和激励机制，确保了授权无风险，也提升了工作效率。
肆
经营者如何掌握赋能领导力？
企业导入阿米巴经营模式，领导者不能再运用工业化时代的管控思维来开展业务、带领团队了，必须发展出与组织的赋能职能相匹配，与互联网时代的精神相适应的全新领导方式。
赋能组织的功能被重新定义了，阿米巴领导者的身份也重新定义，随之而来的问题是，领导者的核心价值观和关键能力应该如何定义？领导者如何掌握赋能领导力？
赋能领导力的三大业务关键：业务设计、引领经营变革、解决实际问题；
为整个阿米巴组织设定方向并持续带领团队实现新的业务目标，这是领导者最重要的职责之一。
但外部环境充满不确定性和模糊性，业务越来越复杂。业务设计崇尚边干边设计的敏捷迭代方式。商业模式并不是一开始就能想清楚的，而是在实践中边干边调整和优化，逐渐演变出来的。
赋能领导者懂得用群策群力的方式，能够激发和整合整个团队的智慧来设计未来业务、推动组织变革，并解决业务开展过程中的各种问题。
唯有这样的领导方式，才能使组织的业务随复杂、快速的环境变化而随需应变，也才能在开展业务的同时赋予团队成员一套不变的应对变化、推进变革、解决问题的能力。
赋能领导者最重要的三大工作：化解内部冲突、教导他人成为领导者和学习
工业时代的组织是职能组织，是落实最高领导者既定战略的机器。组织把员工假设成工具，号召员工做革命的螺丝钉。福特甚至抱怨：“我只需要雇用一双手，却必须雇用一个人。”
而今天，互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织。组织的定位悄然发生了改变，组织是为创意精英赋能，帮助他们成功的平台。员工不再是完成任务的工具，而是事业的合作伙伴。
在赋能组织中，领导者要把每个员工假设成小CEO，给他们营造创业的机制和在业务中成长的机会，员工才能从工作中得到足够的创新空间、成就感和成长锻炼。
赋能型领导者，需要把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工作，提高到空前重要的高度，充分激发员工深层次的内在动力，并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。
赋能领导者必需的三大能力：构筑人脉、传播优秀思想和反思觉察。
领导者要能够持续进步，具备自我觉察和反思能力。如果领导者能够把反思复盘当成工作中的习惯，组织、下属以及领导者自身都将不断地重新定义、持续成长。
领导者带领团队开展业务的最理想的状态是：业务模式在实践中得到磨合和发展，阿米巴团队在实践中发展出更强凝聚力和战斗力，员工在挑战中得到十足的成长，领导者自己也在实战中持续提升。
此三者相互影响，相互促进，形成良性循环。