果然还有下篇，说说不危险和危险职业的基本定义，与以前的维度有点不同的。

核心与非核心职业

实际上软件企业中间有一根中轴线，是每个企业的核心。

在产品研发型企业中，大致是：市场-销售-产品-项目（部门/项目，开发/测试）-运维。在项目型企业中大同小异。

所谓核心，就是与企业的营收密切相关的，上述的几个部门如果出了问题，企业的营收都会受到直接的影响。

此外的部门，如行政/人力资源/财务/售后/支持，都是非核心的。

身处这些部门，有以下危险活动或禁忌要注意：

1. 不要把核心的做成非核心的

比如产品部门，本来是个核心部门，但是如果产品经理乃至总监没有做自己最不可或缺的定义产品/市场分析/竞争对手分析/用户群分析/产品版本规划/商业模式……等等这些最重要的事情，而是变成了到处无原则地收集需求（有时候是跟着竞争对手后面走）、协调各个软硬件部门的工作等等，就可能变成一个非核心的部门。

这个时候虽然人们很忙，但是业绩不佳。

比如我们最熟悉的项目经理，很容易变成下面这位（摘自真实简历）：

职责和业绩：

1）项目管理，任务分配和项目数据分析；
2) 负责与客户进行需求与技术上的沟通；
3）负责开发过程中质量控制和标准制定；
4）负责详细设计；
5）负责指导程序员解决开发过程中遇到的技术问题；

看起来很正统的项目经理，但是就像万金油一样，即需要，又不必须。一旦暂时没有项目，或项目失败了，最容易被开掉的就是这种“监工”型的项目经理，企业都不需要担心技术流失，商业机密泄露之类的问题。

项目经理的上级“部门经理”也存在这个问题，有些部门经理基本上就是部门协调员，不断挣扎在各种问题的处理上以及权利斗争的漩涡中。

如何做好核心职位？

核心职位始终要围绕自己企业的业务开展工作。

产品经理的之前说过了。

项目经理的，应该要区分出自己所负责的项目（或产品）到底胜在功能，还是赢在成本，又或是长于技术，然后把团队的工作引导到项目成功的方向上（部门经理更是如此）。

很可惜，多数项目经理都说不太出来自己项目的目标，也说不出来自己为了实现这些目标做了什么特殊的事情（除了把所有能做的都做了之外），总是觉得只要时间进度质量成本都兼顾一下，会都开完，问题都解决掉，项目不就成功了？实际上，如果这些内容都能兼顾，这个项目就不需要管理了。

因此，核心部门要避免变成事务性的部门，要努力围绕自己企业的业务，做好事情而不是做完事情。

这一点在测试部门可能尤为重要，一大堆人加班加点点鼠标，就是一种危险职业，因为人人都可以做。去理解业务，理解客户群对自己产品的质量观，才能把测试做精。

 

2. 不要把非核心的真的做成非核心的了

这个是很愁人的事情。

多次收到人力资源部门发来的海量简历，多数在10秒左右就毙掉了。但是人力资源的MM们也有理由：“我们不懂技术啊，不知道你们要的确切是什么样的人。”

无论这个理由是否成立，或者要求人力资源理解技术是否过分，存在这样的松懈心态都是在将自己置身于危险职业之中，毕竟能陪大家讲讲劳保规范、唱唱歌、做做游戏的人太多了，随时会在一个不合时宜的低级错误之后被替换掉。

后来在做完了方案，搭建了公司知识库，培养了几个能接手工作的小弟，促成了几个销售单子，建立了市场计划，帮助定义了产品……之后终于有时间看看招聘网站的时候，才知道原来可以用竞争对手的名字作为关键字搜索几十万个简历，而不用在那些无用的简历上面浪费时间。而人力资源部门因为不知道我们的竞争对手（也不问），所以一直没有做这个工作。

后来在财务部门也遇到了类似的情况，公司在成立5年后，才第一次整理出当年的营收、支出、几个分公司的比例、不同市场细分的收入、销售人员绩效这些核心数据。

实际上人力资源、财务这些职位至关重要，李开复老师在刚到Google的时候，所任职的就是“负责人力资源的副总裁”。

如何做好非核心职位？

还是四个字：关注业务。

很久以前我在入职的时候见过一位IT公司的财务总监，对于大家所提的所有问题，此人都有数据可以说话，而且能说出我们与竞争对手的比例、此消彼长的趋势等等，完全不像是一个数了一辈子钱的IT外行，而是对行业非常理解，这是他能在那么大的IT公司稳定地做财务总监的资本。

 

大致总结一下核心与非核心在“安全性”上的区别，当然之前说了，职位有“核心”之分，人的具体做法也有。

1. 核心职位不容易在企业困难的时候被辞退

2. 做好核心职位更稳固而无可替代，不容易替别人栽树，更安全

3. 做好核心职位企业的业绩会更佳