参加过各种各样形式的年终总结会，大多以报功宣传、鼓励士气为主，有些外企搞的更是十分盛大，但鲜有真正分析和共享企业发展和管理心得的报告。但是，这次集团在2009年的年终总结，却让我改变了这一看法。
从两个多小时的报告中，我收获了很多有意义的心得。 整个报告会，从多个方面做了集团的发展总结、新年度的发展目标以及路线，并无太多的高谈阔论，都是基于事实和数据的分析，听下来思索良多。
 
1  团队建设
     关于团队建设，谈了几点：
 a. 勇于实践，通过在子公司解决问题进行现场锻炼，提升解决问题的能力。
 b. 善于学习，利用在总部接触面广的特点，系统学习和掌握企业运行管理知识，提升宏观驾驭的能力。
 c. 有好的心态，把握好自己的定位，要甘于做幕后英雄，耐得住寂寞。
 d. 要有良好的沟通协调能力，在不靠权力管理的前提下坚持规则底线。
     其中，对沟通的着笔最多，也是这份报告中给我体会最多的部分之一。关于沟通，太多的说法和方法，来指导人们进行有效的沟通。
     这份报告给出理解和定义：“所谓沟通，是指站在对方的立场，讲清楚自己关心的问题”，这是我见过对沟通最精辟的定义之一，它概括沟通的目标和方法需要把握两个要义：
 a. 沟通的目标是什么，即沟通的目的是自己关心的问题，这是在沟通中自始至终需要把握的东西。
 b. 需要从对方的立场出发，这主要是一种进行沟通的思路和方法，即如何达到自己的沟通目标，需要为对方做设身处地的考虑，获得对方的理解和支持。
诚然，如何从对方的角度考虑，并且将这种考虑融于沟通之中，使对方能深切地体会到这些，需要很多的技巧和方法。但如能按照此概括，去努力，离有效的沟通，不远唉。
 
2  项目管理
       集团项目基本以制造业为主，投资都很大，动辄就是上亿元的投入，因此，项目的调研、立项、实施，运营和和管理，显得十分关键。个人感觉，在各个子公司的项目管理中，风险管理和工程项目集中管理，已初见成效。我也借此，即兴发挥我的看法。
 
2.1  风险管理
      首先，项目管理的关注重点是风险管理。特别是上亿元的投入，如果投资失败，无论放给那个老板，他肯定都是心痛不已，呵呵。
      项目前期的风险管理，就是要做扎实的项目论证，包括：
 a. 行业动态和相关国家政策的跟踪和研究。自己未来的产品能否跟上产业运行周期，能否期待市场在未来有可预计的需要的利润空间。
 b. 资金投入和产出比，以及项目资金能否保证，不能保证可寻求引入外部资金支持。
 c. 项目需要的人才能否获得，特别是关键人才，以及项目团队能否顺利搭建，这是项目技术和管理的保证。
 d. 项目中是否包含很高比重的技术创新，或者项目在未来是否具备进行创新需要的基础，而不是仅仅在扩大规模，即在不变化项目的基建以及大型生产设备的基础上，通过必要的技术改造，就可以生产更高品质的附加值更高的产品。
      这个论证过程需要很多次的反复，而且必须经过一定的时间，需要收集各方面的意见，最终提供给相关决策者进行决策。
      另外，项目运行过程中，需要加强资金管理，以及关键人才引进等，建立风险管理和预警机制，是项目处于稳步的推进状态。
 
2. 2 工程项目集中管理
      集团从2009年，对整个子公司的管理，进行改革，形成总裁室、信息化部、三大集中业务部门为核心的管理机构，其目的就是，精简机构，强化总部的运行效率；同时，加强总部对各个子公司的控制力和管理。目前看来，这个机构改革已开始发挥效力。
      简单聊一下，自己体会较多的工程项目管理。
      原来，各个子公司上报项目和预算，审批过后，采购权以及项目管理和验收，都是由子公司自己说了算，而且设备常常被超负荷使用，因为产量上来后，各个子公司老板的提成，也成正比例上来，这样导致某个生产线寿命短于社会平均水平，因此，各个子公司的老板，犹如封疆大吏，只考虑自己的一亩三分地，关心今年的抽成能否提高，无人关心集团的全盘。
      2009年，对各个子公司项目实行集中管理，并进行集权，降低各子公司对项目的控制力：
 a. 初期的项目采购时，需要的设备，由集团的工程部门集中采购，进一步提高议价能力，来降低成本。议价时实现与供货商的共赢，不是一味压价，搞光供货商的必须利润。同时，大批量的采购，也会保证供货商多集团的重视，形成长期的战略合作，从而获得更优惠的采购价格。这一点，已在具体运作中得到体验。
 b. 项目实施时，要让出利润空间，提高供货商和实施方对产品的技术支持水平，提高项目的建设效率。
 c. 项目建设完成后，开始生产时，降低成本主要从技术创新着手：如提高生产废物的利用；改进生产工艺流程；加强自动化技术改造，减少人工参与环节；技术改进，提高老设备或系统的利用率等等，总之，技术创新是降低成本的主要措施和努力方向。
 

 
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