《人件》读书笔记

《人件》读书笔记

李少楠

2019/12/11

　　最开始接触计算机科学的时候，我在一些平台上如CSDN、知乎等检索相关资料，都推荐了人件、人月神话、梦断代码等书作为软件工程的必读书目，这次软件设计与软件工程课程可以说是给了我一次机会来仔细品味这几本软件开发中的著名书籍。这篇读后感是关于汤姆·德马可（Tom DeMarco）和提摩西·李斯特（Timothy Lister）的《人件》（Peopleware）。根据Wikipedia，人件可以指与人在计算机软件和硬件系统的开发或使用中的角色有关的任何事物。这包括开发人员生产力，团队合作，团队动态，项目管理，组织因素，人机界面设计和人机交互等主题。这本在1987年出版的书，虽然是面向软件工程领域，可以说是管理者的必读书目，但是我认为它同样值得从事该领域的任何人，甚至是其他领域的管理、人事、培训等部门的人阅读。在这里我引用开篇中的一句话，也是全书的根本论题，来凸显其重要性：

　　本质上，我们工作中的主要问题，与其说是技术问题，不如说是社会学问题。

　　如何将脑力劳动者（技术人员）管理好，打造出一个高效的团队？技术人员转型为管理者后，往往继续用工程化的思维去管理人员，认为员工不过是项目的标准化组件或固定的模块，是可以替换的，技术问题成为了他们主要关心的事情。而《人件》的大部分篇幅就在于引导管理者在思考问题时赋予人的方面最高的优先级，而不是技术方面。

一、管理人力资源

书中用以下简单但难以实现的公式代替管理者即战略家（manager-as-strategist）的观点：

　　雇用合适的人;

　　使他们觉得开心，这样他们就不想离开;

　　宽松对待他们;

　　脑力劳动者和体力劳动者不一样，他们不是在“做吉士汉堡，卖吉士汉堡”这样重复性的体力工作。管理者需要给技术人员一定的试错机会，鼓励有限额度的试错，让他们敢于进行思考、进行创造，因为任何一个项目的开发过程都伴随着各式各样的错误，这是无法避免的，也是技术人员正常的、健康的工作内容。如果管理者强硬地阻止技术人员犯错，那么整个项目的创造性都会消失。

　　在重要的位置上安排合适的人是至关重要的，DeMarco和Lister强调：“人们并没有太大的改变，所以如果他们从一开始就不适合工作，那么他们可能永远都不会适合干那项工作”这一事实。对于几乎任何工作，让谁来做这项工作往往比这项工作如何做的影响要大。

　　如何找到正确的员工，管理者除了可以查看候选人的可以彰显其能力和经验的文件夹、对候选人进行能力倾向测试以外，组织一次意义明确的、与所做的工作有密切的关系工作试讲可能更有效果：

　　试讲的过程有助于促进一个新雇员和现有团队成员的融合。一次成功的试讲是一种成为同事的证明方式。

　　对于管理者来说，如何留住员工可能会是最重要的问题，这不仅是因为寻找新人需要时间和资源，而且还因为需要组织培训来带领新来的雇员尽快接手工作。

　　更换每个人的总成本相当于一个雇员4.5~5个月的成本，或者大约相当于那个雇员整整工作两年的20%。

　　雇员流动率成本占所有人力资源开支的50%，雇员流动的隐形成本则更大、造成的影响也更糟糕。一个雇员流动率高的公司，留给雇员的学习就不会持续或根本不会发生，导致没有人愿意从长远考虑，其负面影响就是流动率会产生更高的流动率。不论是短期还是长期，公司搬迁对于人才流失的影响都是巨大的。

　　管理者应该致力于让技术人员进入高效的工作状态，即书中提到被心理学家称为顺流（Flow）的状态。

　　顺流是一种陷入沉思的状态。在这种状态下，有一种精神欢快的轻松意识，一种大部分情况下都感觉不到时间在流逝的意识:“我开始工作。我抬头看，已经过了3个小时。”没有意识去努力，而工作进行得很顺利。

　　但是任何人在进入这种顺流状态前都需要一定的时间去集中精力（书中认为是十五分钟或更多），在这个过程中，人对噪音和打断工作将会特别敏感。即使你已经进入了顺流状态，也可能被电话或者其他事情打断。每次被打断后，人都需要再一次进行集中精力回到刚才的思路上去，甚至不一定能回到之前的断点。这也是为什么邮件比电话更被提倡，因为技术人员可以决定何时去查看、处理和回复这些邮件，而不是被连续的电话噪音不停的打乱思绪。

二、形成胶冻团队

　　胶冻团队是一群紧密结合在一起的人，其整体大于部分的总和。

　　胶冻——拥有了共同目标，当团队的成员的目标一致时，他们将会势不可挡，并不需要用传统的意识去管理他们，因为他们已经由内而外散发出蓬勃的动力，迸发出不可抗拒的追求成功的力量。

　　一个团队的目的不是达到目标而是向目标看齐。

　　胶冻团队里的成员不会因为钱、晋升、阶层等问题离开团队，而且他们往往是带有个性的，譬如书中的“黑衣团队”。

　　胶冻的工作小组可能会过于自信、自满、令人不满、唯我独尊，但是它比任何可互换零件的装配都更适合管理者的真正目标。

　　为了在公司中形成团队“胶冻”，管理者可能会行动起来，努力提高胶冻的概率，但是事实上，这太难了。爱德华·迪波诺的《横向思维》中提到的窍门也许更加有效：

　　当你坚持试着解决一个问题时，与其寻找完成目标的方法，倒不如完成与你的目标正好相反的方法。

这些与胶冻团队相反的技术在书中被称为团队自杀：

　　防范性管理：没有感到信任的人是不会融合到一个合作性团队里的；

　　官僚作风的“文书工作”：不用动脑的文书记录是一种浪费，应该受到抨击，因为它使人不能工作；

　　团队人员被物理隔离：没有小组空间，没有瞬间的交流和长期的巩固，没有小组文化形成的机会；

　　员工的的职责被分割：当他们试着成为四个工作小组的成员时，便得花四倍的时间去进行人际互动。因此他们将所有时间花在了换档上。

　　对产品质量要求降低：破坏团队建立起来的共同意识，质量决定团队，团队以质量为荣；

　　无意义的截止期限：有时一个紧迫但又不是不可能实现的截止期限可以构成一个愉快的挑战。但是必须知道“压力不会使人工作的更好，只是使人工作的更快”；

　　私党控制：出于团队凌驾于公司的不安全感或者是管理者作为小组成员被晋升，从而拆散胶冻团队。

三、最好的公司

　　最好的公司有一个共同点，那就是渴望成为最好的公司，也就是有意识地努力成为最好的公司，这会是在该公司走廊上、在工作会议上、在大型会议上经常谈及的主题：

　　在最好的公司，短期不是唯一重要的事情，最重要的事情是成为最好的公司，这是个长期观念。

　　低人才流动率的公司的一个共同特点是广泛地进行对员工的再培训，公司在员工个人的成长上投入了大量资金。尽管在短期时间内解雇需要再培训的人而雇用已经有经验的人的成本更低，但最好的公司不这样做。他们意识到再培训有助于建立在低人才流动率产生的绩效和强有力的社区意识，而这样花费的成本是值得的。最好的公司与众不同，很明显，他们的员工更加精力勃勃，有强烈的归属感。

　　最好的公司致力于亲和力的建设，管理者为了使员工产生强烈的归属感，必然要求培养出团结紧密的社区文化。

　　能力、信任、相互尊重以及良好的人际关系的最佳混合体，为胶冻团队成长提供了理想的土壤。

如何促使团队形成亲和力，书中提到了以下的要点：

　　崇拜质量：对团队的形成而言，质量崇拜是最强的催化剂；

　　里程碑式完成产品交付：提振士气，让团队成员在每次完形的时刻即将到来时都热血沸腾，为下一阶段补充能量；

　　崇拜精英：团队精英真正威胁着的不是可管理性，而是管理实力的象征。团队可能在努力追求成功，但是管理者担心的是自己被认为是个无用的人；

　　允许和鼓励异端；保持和保护成功的团队；提供战略但不是战术指导。

　　管理者不应该扼杀独特性，异端常常代表着创新与进化，应给予员工自由度，给予员工信任感，而不是要求他们顺服于权威而工作；应该鼓励员工之间相互交流与竞争，二者常常可以唤醒能力尚未被开发的潜力股。能否为脑力劳动者创造舒适的环境、培训并留住具有潜力的技术人员、将他们的能力发挥到极致用以衡量管理者对能力。随着公司的定位不断改变，管理者自身必须不断地加强学习，以便从容地管理精英的团队。管理者需要在公司内部建设健康良好的社区文化。对所有的项目开发来说，员工的个人能力和团队的协作能力都是非常关键的，知识型企业的核心是人而不是技术，这种“人本位”的管理思想在全书各个角落中不断地被体现，管理者的职责不是让人去工作，而是创造工作的可能。