市值破千亿，一日打破2017全年销量，安踏到底做对了什么？| 创变观察
文章经公众号创变岛授权，作者创变岛
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导读：体育用品行业在消费的推动作用下保持着快速增长，从2008到2016八年间，中国体育产业规模从1700亿元增长到了17000亿元，翻了十倍。而在这些数字的背后，随着消费人群、场景、理念的多元化，消费者的喜好变得越来越难以捉摸。
在今年双11百家“争售”的主场上，安踏在运动户外品牌中排名第三，销售额达到创新高的11.3亿元，用时6.5小时便超越了2017年全年的销售记录。
过去的3年里，“安踏”这个品牌在双11中销售额分别为1.7亿、4亿、6.7亿元，今年可谓是大幅度提升。真是宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来！
从一家晋江小厂，到中国最大的运动品牌，市值破千亿，跻身全球三强，安踏到底做对了什么？
01
世界的安踏
从成立至今，安踏的发展史也是一部转型史。
成立初期，安踏主要是生产制造批发模式。当时中国只有旅游鞋，没有运动鞋这个概念，安踏就在这个时期发展起来的。
2000年，安踏开始创立自己的品牌，从工厂生产阶段转型到品牌批发阶段。签约孔令辉作为形象代言人，推出“我选择我喜欢”的品牌口号，在国内率先开创了“体育明星+央视”的营销模式。十年间，它的规模从10亿元做到近100亿元。
2008年北京奥运会后，体育用品行业同质化竞争越来越激烈，整个行业面临库存危机。安踏再次转型，从品牌批发转向品牌零售，一切以消费者为导向，创造最好的品牌体验。在2012年国产品牌的库存危机中，安踏受影响最小。
通过收购国外品牌和赞助世界级的运动会，安踏这些年在国外也打出了名气，营收也是屡创新高。
2018年上半年，安踏实现营收105.5亿元，同比增长44.1%；净利润26.88亿元，同比增长41.7%。预计2018年，安踏营收将达到220亿。
对于2022年的北京冬奥会和冬残奥会，安踏也没落下，已经签约成为官方体育服装合作伙伴。它的下一个目标，是要在2025年实现千亿营收。
02
聚焦单品
“单聚焦”的目标，是专注做好每双鞋和每件衣服，来满足消费者需要。说到底，是要做出更专业化和差异化的产品，提升用户体验，提高用户忠诚度。
早在2005年，安踏就建立了中国体育用品行业第一家获得国家认定的企业技术中心，不定期地在全国收集上万个中国人脚型数据，就是为了做出一双适合中国人脚型的运动鞋。安踏的研发费用，也从原来不足销售成本的1%涨到现在的5.8%，甚至比世界一线品牌还多，每年申请自主研发专利多达几十项。
2017年3月，安踏还推出国内体育用品品牌首个个性化产品定制服务体系——“ANTAUNI”。首批推出的多款定制鞋，30天之内就能完成从下单到货到消费者手中。
为了开辟国际市场，它在美国、日本、韩国包括香港都有专属的多元化设计师团队，外籍设计师多达百人。
03
品牌升级
一直以来，面对大众运动消费市场的安踏，覆盖了从一线到四五线城市、儿童到中老年消费者，还拥有专业运动客群和普通消费群体，同时兼备线下和电商渠道。
在如此庞大的业务体系内，如何以消费者为导向提供产品和服务？最好的办法就是多品牌战略。
" 多品牌 " 战略的尝试，始于安踏 2009 年对 FILA（斐乐） 的收购，当时安踏以低廉的价格取得了尚在亏损状态下的FILA（斐乐） 的全部股权。
通过收购这些海外品牌，安踏覆盖了路跑、滑雪、登山、攀岩等领域，全方位布局户外运动市场，找到了新的收入增长点。
04
全渠道
不同的消费者，有不同的购物喜好，必须基于此进行百货公司、街铺、奥特莱斯、电商等全渠道来布局，实现消费者全覆盖，再通过各种形式的线下实体渠道和在线电商渠道，发挥交互的优势，带来协同效应，促进销售。
全国店铺近万家的安踏，对于线下也十分谨慎，会根据门店位置周边的客群等信息，确定消费者的购买能力，从而决定诸如门店位置、门店类型、店内商品组合等大小事宜。甚至于为了吸引消费者进店并逗留，安踏的门店形象升级到现在，已经是第8代了……
安踏云货架是安踏独立开发运营的线上购物系统，消费者可以在云货架上挑选店铺没有的商品，并直接送货到家，让购物体验更轻松。
仪器测鞋区则能读取到某一款商品的试穿率，帮助安踏了解产品的试穿率再联系售罄率，为消费者优化产品设计提供支持。
除了这三方面，安踏智慧店还做了更多细节的改变。打通逛、看、试、结四个维度督脉，带给消费者更为人性化和智慧化的体验。
05
变革转型
在先前的危机中，安踏就意识到了两个关键问题，一是安踏要从制造企业转型成零售企业，二是转型的核心在于与消费者建立强联系，读懂消费者，最终加强" 用户体验 "。
为此，安踏做了以下改革：
第一，改订货制为配货制
安踏以前一年有4次订货会，只要把货发给经销商，就算完事，但事实证明经销商根本没有能力承担风险。
而配货制则不一样，安踏根据经销商的销售情况予以配货，共同承担风险。
第二，改加盟模式为直营模式
实体店扩张无非就两种模式，直营店或加盟店，对比加盟店，开直营店要承担更多的风险，劳心劳力，因此大多数的品牌都选择“重加盟，轻直营”的模式。
如今，安踏不仅要指导经销商和零售商进行店铺选址、店铺设计及展示，还要鼓励店铺进行形象升级，提高零售效益。
第三，统一为门店安装ERP系统
同时，为了了解消费者喜欢哪些款式，以及及时补货与更新，安踏在所有店面都使用了 ERP 系统。
第四，管理扁平化
同时，安踏还对内部进行了扁平化管理的改革，把之前的运营管理部下面的大区、分区经理、经销商等等层级逐一取消，直接设一个销售营运部。
一系列的改革下来，安踏提高了对市场变化的及时判断能力，进而在库存处理、产品设计、新货补充方面把握了主动权，最终提高零售能力。
未来，安踏发展潜力无限可击。坚决不做“中国耐克”，只做世界的安踏。而对于这些成绩，丁世忠全归功于和他一起打拼的团队。他感慨道，“一个人可以走得很快，但一群人才能走得更远”。
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