干嘉伟：To B销售要回归本质，不要有“神秘力量依赖症”

To B销售在今天面临着更大的挑战： 更激烈的竞争、更强势的客户、更难取得的共识、更难管理的团队...如何锻造一支能打的To B销售铁军？ 如何找到增长路径并规模化复制？ 如何搭建销售组织？ 是自营还是渠道？ 是外部引进人才还是内部培养？ 干嘉伟被认为是中国最懂To B销售的人之一。 作为阿里巴巴第67号员工，干嘉伟是“中供铁军”代表性人物，后加入美团担任COO，亲手打造了美团的线下地推铁军。 11月1日，在榕汇·企业服务CEO闭门会上，高瓴资本运营合伙人、前美团COO干嘉伟，从To B业务的基本思考框架出发，围绕To B销售的组织建设、团队管理等问题做了深度分享。 其中既有回归商业和人性本质的思考，也有非常务实具体的实操指南。 在干嘉伟看来，“很多方法不是别人不知道，只是你比别人更坚持、更用心。 ”例如，干嘉伟在分享中反复提及的“早启动晚分享”，就是其在美团带领万人销售团队时非常重视抓的基本方法。 也成为高榕投资企业CEO们会后反馈要立刻践行到日常管理中的关键一点。

以下是他的分享：

坦白说，这次在榕汇分享，是我目前为止准备时间最长的一次。 一是大家会前提问很踊跃； 二是虽然都围绕To B业务，但实际上大B、小B切入点很不一样，所以花了大量时间思考如何在有限的时间里尽可能把观点分享出来，也希望能更有针对性。 一、To B业务的基本思考框架
当我们在谈论To B业务时，首先要有一套基本的思考框架。其中最核心、最基本的三个要素是——潜在客户数、客户分布和定价。 相反，在谈论To B业务时，单纯地谈“大客户”和“中小客户”意义不大，因为每个人对大小的定义不同。 你眼中的大客户，对别人来说可能是小客户。 1、潜在客户数 做To B业务，首先要思考你切的市场有多少潜在客户数。 如果你的潜在客户数是三位数或者勉强跑到四位数，市场规模可想而知。 假设有1000家潜在客户，单个客户年营收100万很多了，那么最大是10亿的市场。 而且一家客户年营收100万意味着什么？ 意味着有很大的不确定性。 对比来看，美团的客户数保守说有1000万，每家客户年营收1万，那也有1000亿的市场规模，客户的可控性也高得多。 潜在客户数是决定你的生意是否有地位、是否安全、是否可控的重要因素。 2、客户分布 即你的客户以什么样的密度在分布着。 以阿里和美团的客户分布情况来对比。 原来我在阿里，大量客户是开发区里的制造型企业，客户之间的平均距离是2-3公里，阿里一位成熟的销售人员可以覆盖和服务的客户数是50-70家。 而美团2016年每位销售可以覆盖的客户数达到了250家。 阿里与美团的IT系统、管理水平是差不多的，那效率的差异是什么导致的？ 是客户分布导致的。 因为美团的业务是本地生活，客户集中分布在市内，一个mall进去可能就有20家客户。 所以，你的客户分布情况如何，例如是否有明显的聚集效应、是全国平均分布还是有较强的地域性，都决定了作业模式和销售组织的设计。 而中国之所以出现地推这个行业，是因为中国潜在客户数绝对值大、分布密度又高，地推模式使销售的有效作业时间可以最大化。 直销这个行业的核心价值就在于与客户有效接触的时间。 3、定价 定价非常重要，定价要从很多角度来看。 一方面，定价不是越高越好，因为高定价会对招聘、培训、标准化、规模化扩张、客户回款周期等带来不利影响； 定价肯定也不是越低越好，因为有些产品对客户而言，收1万不见得比收4万要快，而且定价高可以提供更好的服务、让客户更满意。 To B业务的定价其实不能用传统的经济学视角来分析。 To B业务既不是按照成本来定价，也不是根据竞争定价。To B业务的定价要与你的潜在客户数、客户分布相匹配，定价既要能够保证合理的销售速度，又要有足够的利润流向销售渠道。 每位销售人员每年带来100万的营收，是一个比较好的参考标准。 平均拿出25万给到销售，剩下的75万可以投入做产品研发、做客户服务，公司还有利润，To B就是这么一门生意。 总结一下，思考To B业务的基本逻辑框架是： 你切入了一个怎样的市场，这个市场规模有多大；客户分布决定了销售效率，决定了一位销售能覆盖多少客户；定价既要保证合理的销售速度，也要为销售渠道提供足够的利润。
二、如何找到业务规模化扩张路径 做To B业务，经常有人问这样的问题： 增长遇到瓶颈怎么办？ 总部所在城市增长快，其他城市增长慢怎么办？ 我认为，这些问题的本质是没有找到业务规模化扩张的路径。 2011年11月，我刚去到美团，正是“千团大战”最激烈的时候，作为COO我负责的是供应链、销售和增长。 但最初几个月，我并没有做具体的管理工作，而是到处去问一线人员和中高层管理人员： 在美团如何成为一名销冠？ 我当时的逻辑是，如果可以找到可复制的成为销冠的路径，就通过管理把其他人复制成销冠。 当时美团有一千多人，一定有牛人； 只要找到那个人，其他人都来学习他就可以了，这就是管理。 那么如何成为一名销冠？ 当时我收集到各种各样的答案，有人说是勤奋，有人说是脸皮厚，比较多的一个说法是“消费感好”。 所谓消费感好，意思是团购套餐要卖爆，需要销售懂得搭配一个好的套餐。 但消费感很难量化和定义，不可规模复制。 我怎么培训员工呢？ 不可能让他们上班就去下馆子，不现实。 最后我们发现，与业绩相关系数最高的是什么？ 就是供给数，说白了就是团购单量。 2012年美团开年会的时候，我和同事说，2012年我们就做一件事——“狂拜访、狂上单”。 对于大规模团队的销售而言，需要足够简单，不要绕弯子。“狂拜访、狂上单”这6个字很明确，关键动作（拜访）和结果指标（上单）都有了，态度也有了，就是“狂”。“狂”这个字很有画面感，玩命、拼命、猛，都不如“狂”。
经过一年时间，美团就把竞争对手远远甩在后面。 我在美团期间，也没有按行业划分销售人员，而是要求“见门就进”，因为直销真正的专业度就是拜访量，行业的差异性不是壁垒。 小结一下，当时美团先找到了与最终业绩相关系数最高的指标——供给，再通过“狂拜访、狂上单”提高供给数，从而找到了业务规模化扩张的路径。 三、To B销售组织两个关键问题 1、自营VS渠道？ 1）早期自营打样 很多创业公司关注一个问题，销售是自营还是找渠道合作。 我对初创公司的建议是，早期老老实实自营打样，真正知道销售效率如何，过程中也能了解客户的真正需求。 对于渠道商，创业公司不要心存不切实际的幻想，花了很多力气在条款和YY上，最后发现渠道商没有认真帮你销售。 原因很简单，因为渠道本质上就是要挣钱，不可能因为你是创业公司、很有前途，就和你“共度时艰”。 2）打磨期、非标、低毛利产品慎用渠道 产品打磨期，尚未完全了解市场的真正需求，产品也要经常调整，这时候交给渠道商，对双方而言风险都很大。 非标就是指以前市场上没有出现过同类产品和服务，不能指望代理商帮你趟出一条路。 低毛利产品，需要很高的管理水平和效率才有可能是赚钱的生意，渠道商亏钱、你亏得更多。 实际上，这些事情在“千团大战”的时候都发生过。 当时团购还不挣钱，有团购公司想： 自己扩张需要快速招销售，招完还要培训，培训完也不一定挣钱，既然这样不如找代理。 但实际上代理并不会去真正帮你趟路子，权利和义务都是对等的。 所以2011、2012两年，我在美团最大的价值就是跟王兴说，我们啥也别干，就做自营。 2、如何设计提成制度 有关To B销售提成制度的设计，有3点基本框架。 1）目标薪酬 什么是目标薪酬？ 和你公司本身的情况没有关系，要看所在国家、地区、城市、该行业同类岗位的社会均值收入，这与地方房价、物价、工作性质等密切相关。 制定目标薪酬时首先需要考虑的问题是，在某地、做某一工作，多少钱的薪资是有竞争力的，这是目标薪酬。 2）固浮比 固浮比，指的是底薪与提成的比例。 对于创业公司而言，固浮比越低、成本越低； 但固浮比太低招不到人，要设计在一个合理的水平。 较低的固浮比可以让好坏差距拉大，刺激管理杠杆。 回过头看，管理和组织的杠杆是什么？ 如果能把平均50分的组织，通过管理、系统提升和产品封装迅速提升到80分，中间30分就是企业创造的价值，就是能够赚钱的地方。 3）费比 费比是指销售和渠道成本占全部营收的比重。 没有所谓合理的费比，只能逐步改善、永无止境地去追求。 从亏钱，到赚钱，再到巨赚，把多出的钱投入到流量、技术、品牌等等。 美团最开始不赚钱，2012年“狂拜访、狂上单”，一年降了4次销售提成。 当时团队怨声载道，但费比降低后，多出来的钱可以用于买流量，买了更多流量后销量就更高，之后有了更大的市场影响力、能拿到更好的供给、要求更高的毛利。 销量增加之后，尽管提成下降，但两项相乘，销售人员的总体收入上升，这就是良性循环。 对于创业公司而言，“354”更有意义，即3个人干5个人的活拿4个人的钱。 需要付出比同行更多，但是如果能达到要求，就可以拿到有足够尊严的收入。 而且经过这样的训练，以后在市场上的身价不一样。
四、突破To B销售管理天花板 1、如何突破销售管理人员的瓶颈 很多人问有关销售管理人员的问题，包括销售管理人员是外部招聘还是内部培养，具备哪些特点算是优秀的销售管理干部，如何培训销售管理人员，等等。 1）难度和规模决定平均管理水平 首先要明确一点，是销售管理的难度和规模决定了平均管理水平。 什么是销售管理的难度？ 以电销和直销（地推）为例对比，电销的管理难度就比直销低。 电销的呼叫中心是相对标准化的，相对更易管理，销售水平偏差不会太多，分布呈纺锤状； 直销销售上班就出去跑客户了，管理起来更难，而且销售好坏差别非常大，分布呈金字塔状。 销售管理的规模也决定了管理水平。 就像好的技术人员都是在大数据、高并发的情况下训练出来的，销售也是一样。 市场上大部分的销售，所面对的潜在客户数都是两位数、三位数，上四位数的很少； 活动半径也多在本市、本省，很少遍及全国。 而当客户数达到了五位数、六位数，玩法完全不同。 规模差距，决定了作业模式和管理水平根本上的差异。 2）核心组织能力自建 再来谈销售管理人员是外部引进还是内部培养，我的答案是都要有，但有优先级。 如果你的潜在客户数是五位数、六位数，那么市场上99%的销售满足不了你的诉求，内部也很难培养，必须要外部引进。 从哪引进？ 目前中国To B行业销售相对得到验证和认可的三家公司——中大企业华为毫无疑问是No.1，中小企业是阿里和美团。 此外，人才要自上而下引进，不要从中间引进，方法论才适用整个公司，不会出现打架的情况。 而且这个人一般都有曾经熟悉的同事，可以变成今天的战友。 除了外部引进，核心组织能力自建也非常重要。 有哪些办法？ 以下这几点很简单，但是非常管用。 美团到店餐饮最多时候有15000名地推人员，就做了这几件事。 如果做到位，美团的80分肯定到了。 A.师徒制 如何培养潜在的管理人员？ 师徒制是一种很好的方式。 新人进来除了主管，还有一位师父。 第一有利于新人“活下来”，第二可以通过带徒弟的方式，观察师父是否有潜质成为管理人员。 B.M0（潜在管理人员） 如果这位师父“带活”了两个徒弟，说明有潜质，可以成为潜在管理人员，就是我们说的M0。 平时可以参与一些管理工作，等到真正做管理的时候，不至于手忙脚乱。 这个道理很简单。 C.早启动晚分享 这一点非常重要。 如果销售管理整天琢磨培训、找一位厉害的培训总监，那都是“神秘力量依赖症”。 县官不如现管，“早启动晚分享”才是真正靠谱的培训。 每天下班前，主管把大家聚在一起，每个人分别分享一个亮点和一个可以改善的地方，这种方法比任何培训都好。 2015年我在美团，每晚要求看到城市经理发来的亮点总结，这种压力会层层传导下去。 这件事是反人性的，必须抓。 2、销售团队基本管理问题 1）销售团队的培养和建设 今天谈销售团队管理，有人会说90后、00后队伍难带了。 但其实每个时代都有每个时代的问题； 关键是时代在变，人性是不变的。 对照马斯洛人类需求的五个层次，可能今天90后、00后的生理和安全需求可以被满足，但还会有自我实现的需求，这是不变的。 管理不要刻舟求剑，管理就是和人打交道，要去理解人性。 然后用制度去遏制人性恶的一面，激发人性好的一面。 2）老销售懈怠 有CEO问，公司工作时间长的老销售出现懈怠怎么办。 这里也有一个基本的思考方向，即人均客户数一定会达到一个动态平衡点。 一位销售一边开发新客户，一边服务和维护老客户，当老客户有一定流失，需要再花精力开发新客户，最终达到一个数值。 而这个动态平衡点，取决于客户数规模、客户分布、IT和管理水平。 如果一家公司的动态平衡点是100家客户，而老销售服务的客户数已经达到了110家，就不用再折腾了； 如果只有50家，没有达到平衡点、“未老先衰”，那就需要从管理和佣金设计两头使劲。 比如压低老客户订单的提成。 3）销售培训 销售培训，主要是靠直接的管理人员，不要依赖培训团队。 大家回想一下战争片，平时思想工作都是班长和老兵在做。 和依赖培训类似，销售管理做得不到位、业务没做好，一些公司还会依赖市场部、依赖GR、依赖企业文化，这些都是“神秘力量依赖症”。 To B的销售是什么？ 一个好的销售人员在客户那里，他就代表了公司、代表了CEO，他既是销售部，又是客服部、市场部，还是一个形象大使。 如何让销售人员做到这些？ 还是我刚才讲的，做好“早启动晚分享”和师徒制。 很多方法不是别人不知道，只是你比别人更坚持、更用心。 4）矩阵式管理 也有To B公司采用矩阵式管理，即在总部设立各事业部，在各区域设分公司。 我的建议是，创业公司不要轻易玩矩阵式管理。 内部会面临趋利避害的人性，导致不同条线按照自己利益最大化去操作； 外部则会面临竞争压力，分散后可能会面对不同的竞争对手。 矩阵式管理需要很成熟的企业去运作，需要有很好的系统、很好的管理文化和协同机制。 创业公司还是要先做端到端的闭环。 当下可能牺牲了一部分协同效应，但是要“先占市场，再拧毛巾”。

本文根据干嘉伟在高榕资本「榕汇」的内部分享实录整理而来。

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排版：杂芜

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