钓1只大鱼，比钓1000只小鱼赚得多
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内容来源： 本文取材于果麦文化出品书籍《锁定高端》作者李践的演讲，笔记侠经出版社授权发布。
李践：行动教育董事长兼CEO，实战派管理专家，中国"新赢利模式之父"，香港"紫荆花杯"杰出企业家。
封面设计 & 责编 | 丽丽 第4321篇深度好文：7232 字 | 10分钟阅读
精选笔记组织管理
本文优质度：★★★★★+ 口感：苹果脆
笔记邀您阅读前，先思考：
- 企业 真 正应该发力的地方应该在哪里？
- 将资源投入到哪里才能取得最卓越的效果 ？ 成本？ 客户？ 员工？ 赛道？
- 到底什么才是真正适用于中国中小企业的取胜之道和生存之本？
以下,enjoy~
中国的中小企业在焦灼的经济环境中搏杀求得生存，如何能够脱颖而出，熬过寒冬，是摆在所有管理者面前的一道必须解决的难题。 很多企业曾经陷入了一个怪圈：投入大、产出低，难以解决。 日本经营之神稻盛和夫说过： “经营由作为经营者的那个人的心性，或者说由他的思维方式决定。 ” 所以，企业走不出怪圈，其实在于企业家的经营哲学出了问题，做了很多无用功！ 企业真正应该发力的地方应该在哪里？ 将资源投入到哪里才能取得最卓越的效果？ 成本？ 客户？ 员工？ 赛道？ 到底什么才是真正适用于中国中小企业的取胜之道和生存之本？ 10月31日，行动教育集团董事长兼CEO李践老师在直播所讲的“锁定高端”方法论，值得所有中小企业的经营者学习。 一、中小民营企业低效的原因 1.对客户认知错误
我经常会问大家一个问题，比如说今天一家新公司小公司，可能创立不到一年，规模在1000万以下。
那么像这样的一个公司，他应该去怎么去开发客户？ 客户的金字塔，有高端有中端有低端，但是从现实中来看，大多数的创业者和企业家，他们会锁定往往是大众客户。 他们为什么会锁定大众客户呢？ 他们为什么会锁定低端呢？ 因为就像刚才我们所说的，低端，像大海一样。 机会多，还有标准低，这是一个本能的反应。
2.未进行分类管理
在抓鱼的时候，我们往往抓了1000条小鱼，但只抵得上1条大鱼。
为什么？ 因为在整个企业当中，我们没有对鱼进行分类管理，我们让员工基于他们自己的工作，基于他们的资源去抓取。 员工怎么抓鱼呢？ 肯定是就近原则，急功近利原则。 离我最近的最容易最简单。
所以经常会出现我们抓了1000条小鱼，但是等于1条大鱼，得不偿失。 最后投入太大，产出太低，最后亏损，你做的越多，你损失会越大。
3.急功近利，杀鸡取卵 我们在服务客户时，会出现的问题是杀鸡取卵，急功近利，实际违反了商业的本质。
因为真正为你的企业创造价值的，能够给企业带来收入的只有一个地方，那就是用户。 也就说任何一家企业，不管是制造业服务业，农业，它的所有的收入都是来自于用户。
而用户为什么给你这样的机会，实际是靠你的产品和服务。
那么这个产品和服务必须创造差异化，而且真正的成功企业是来自于我们叫做终身价值，一定是来自回头客。
但是我们长期看到的现象是，很多中小民营企业，他的死亡是什么？是他只有一生一次，也就是他急功近利，杀鸡取卵。
如果他急功近利，也就是说不断的去开发新客户，最后造成的结果是什么？开发新客户是服务老客户五倍的成本。
最后我们发现成功的企业，成功都来自于回头客，也就是说成功的企业一定是来自客户的复购率。让顾客从头回转成回头。 根据研究资料，一家企业25%到75%的利润是来自回头客户。
这些现象已足以说明一个企业要想获得高利润，要想持续要想长久，他的整个客户的思维，客户的认知要重新颠覆和改变。 二、用户要精准和聚焦 我先给大家一个数据分析研究资料，调查下来，发现那些小公司新公司锁定大众客户的，也就是他们认为海大鱼多机会多的这群企业家，他们的结果最后出现的结果是9死1伤。
里面的关键重点又是什么？违反了商业的本质。
钓鱼不是在海里面去钓的，那是大海捞针。 钓鱼实施逻辑是什么？ 第一它是要圈子，它是要格子，它要圈养。
在玻璃金鱼缸里面，它是有圈养格子的。 这意味着什么？ 它要把鱼集中，意味着精准和聚焦。 20/80原则筛选核心用户
圈养和格子都还不够，还要把鱼的精准画像找出来。 我们要把A1客户A2客户A3客户，把我们的核心客户找出来。
我这里就给大家讲一个核心的工具，我们在管理学上有一个工具叫20/80法则。
20/80法则，这是在一百多年前意大利的一位经济学家叫帕洛特先生，他发现了一个规律，这个规律是什么？ 20%的客户带来了80%的业绩。
反过来20/80，80%的客户只带了20%的业绩。
客户有好，有大有小，有长有短，因为客户的需求是不一样的。 就像一个鱼塘里面有大鱼，有中鱼有小鱼。
对于用户画像，一定要精准到什么程度？ 他的年龄性别职业收入购买动机购买偏好以及他的距离，对客户的画像要精准，而且他购买的频次，购买的单价我们要进一步精准。
今天这一段讲的是什么？ 不是多，是少。 少是什么？ 精准。
我们要把客户的画像精准精准的画像，这样你的效率才会高。
我举例，很多销售员都希望客户越多越好，一百个不够两百三百四百五百，实际按照20/80法则，80%的客户会花掉你的时间。 他们可能是没有价值的客户，甚至是你的坏客户。
最后我们把这类客户拿来了，花出了非常多的时间，你的时间是有限的，你的资源是有限的。 人财物产供销这些东西配置过来了，最后造成了得不偿失。 三、只为一小部分客户服务 刚才我们还谈到一个观点，就是很多企业家和创业者为什么会开发低端市场？ 因为他们觉得低端市场的客户标准低。
以低端市场举例，我是卖过桥米线的，我卖过桥米线很便宜，标准低，但客户标准低吗？ 我们看一下大众客户市场，他们的需求是什么。 他们吃过桥米线，价格便宜是前提条件，但是肉要多，这是更重要的要求，也就是说他是高性价比。
这类客户不是标准低，标准相当高。 肉要多，又要便宜，所以他是一个高性价比客户。 金字塔越往下性价比越强烈。
东西多量好，量大而且便宜，这个要求就不是什么什么标准低的问题。 这个要求实质是两项，价是价位，性是品质。 所以反过来说应该怎么做？ 其实对高端客户应该做差异化，做价值创新。 他只有一个需求，不是两个需求，不是性价需求，他只是一个性的需求，就品质做好做差异化。
那么这个时候我锁定高端，我要少，你看又来了，不是做多。
既然刚才说到小公司规模千万以内，新公司刚刚创业，你有多少资源？ 其实刚好这些话已经把你问到了，因为没有什么资源，所以这个时候不是去贪多贪大。
为什么你会贪多贪大？ 因为你觉得那个是机会，其实你错了。
我们需要锁定高端，我们要少即多，以质取胜。
我们不要去现在追求性价比，性价比高的公司是什么类型的公司？ 是大公司，是成本领先的公司： 可口可乐、宝洁、麦当劳、沃尔玛、大众丰田，这都是成本领先公司，而且都是规模行业龙头老大的公司。
看到了吗？ 他们的成本怎么低下来的？ 他们是通过规模化以量取胜，你看这就是他们优势。 大公司通过品牌优势，管理效益标准化，然后规模化，然后供应链生产链营销链市场终端，从上到下。
他怎么把成本降下去的？ 他不是偷工减料降下去的。 他是用他的规模效应，用他的品牌效应，以他的整个管理效应来产生的成本优势。 穷人中的富人，还是要细分市场，你满足的是哪一部分客户？ 我们永远要记得商业的一个核心崇高法则，这个法则叫什么？ 我们只为一小部分客户服务。
没有为全世界服务，除非是我们的底层需求，基础设施。 四、对于用户要分类管理 如今的商业过程中，很多企业对于鱼塘没有进行细分，也没有进行管理。
其实鱼塘里面有大鱼、中鱼、小鱼、虾米，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾，虾吃泥巴，它是个生态链，任何企业都是一样。
举例开过桥米线的，有老客户，有新客户，有大客户，有中客户，有人特别喜欢吃过桥米线，天天来甚至一星期来几次，甚至还邀请朋友来，萝卜白菜各有所爱。
但我们不能用一个标准来对待，首先要进行分类，最少把鱼贴成四个标签：A、B、C、D。通过标签化，统计对应客户的价和量，客户的购买能力。
A级客户： 价高，量大。
B级客户： 价中，量中。
C级客户： 价低，量大。
D级客户： 价低，量低
鱼塘里面是多元化的，我们的员工怎么服务客户？ 如果员工专注于小鱼的结局是什么？ 他们钓了一千条小鱼，最后相当于一条大鱼。
但是一千条小鱼所花的时间，你所花的资源，付出和结果不成正比。 这就是入不敷出，从鸡叫忙到狗叫，累得焦头烂额鸡飞狗跳。
这就是为什么很多企业生意很好，但就是不赚钱的原因。 五、大鲸鱼战略： 一条鲸鱼胜过千条小鱼 那么我们知道鲸鱼的重要性，为什么不反过来做呢？ 你集中兵力钓一条，首先把大鲸鱼锁定。 一条大鲸鱼胜过千条小鱼，既然一千条等于一，那你为什么不钓一呢？
这个时候就要转过来了，那转过来首先怎么做？ 首先对大鲸鱼，所以你看我们就要实施大鲸鱼战略。 公司要把它的管理机制文化，从上到下推行，不是由下到上。
第一， 扫楼梯。从上到下一把手锁定开发，锁定客户。
第二，尖刀配鲸鱼。 你没有金刚钻，你就拿不到瓷器活。
第三，大客户部。 你看东方航空为什么有金卡银卡，包括这些连锁型的服务行业，为什么会有会员卡的级别？ 其实他就是通过大客户部把客户来分类。
第四，政策倾斜。 东方航空的金卡它给了什么专门的柜台，专门的休息室专门的通道，给白金卡客户赠送头等舱。 它实质都是在政策倾斜，为什么？ 给客户面子，给客户一种惊喜感，然后把资源转租给这个客户。
第五，机制。 内部的机制也要倾斜过来。 因为都是精兵强将，都是核心团队，所以我们叫用中底薪加中绩效。 而且绩效是团队绩效不是个人绩效，不是单兵作战，适合一起做流程，按照流程作业分工合作。
第六叫关系+专业。 好的客户服务一定是来自专业。
所以通过这么一个组合六个方面，通过六脉神剑，通过大客户服务，然后锁定大客户，一条鲸鱼胜过千条小鱼。 六、企业的成功都来自于品质取胜 如果当你没有差异化，当你的价值不够尖叫和震撼客服的时候，你就没有竞争力了.当你没有竞争力,企业就会寻求降价。
但是一旦你降价，就会陷入永无止境的无底洞，你就输了，你必然走向降价必死的结局。
你一降价你就废了，因为降完价成本怎么解决？ 这相当于釜底抽薪。
这一步你避不开，你一降价，整个公司战略被破坏了，因为成本是资源配置，关系到战略问题，成本关系到核心客户的问题，反过来恶性循环，你降完价降本，降本后又降价。
为什么我们今天看中国所有不管是大公司小公司，不管他是为什么动机而降价，最终降价都是必死。
天下没有降价战，只有成本领先战略。 它是定价战，但是这个价意味着什么？ 以质取胜。 收入=价×量 1.价是价值，来自于差异化价值是怎么来的，是给用户创造的价值。
比如说差异化，比如说品质，比如说不可替代，比如说尖叫震撼，这是前提。
如果当你没有差异化，当你的价值不够尖叫和震撼客服的时候，你就没有竞争力了.当你没有竞争力,企业就会寻求降价。
但是一旦你降价，就会陷入永无止境的无底洞，你就输了，你必然走向降价必死的结局。
2.量来自于复购率和转介绍量是怎么来的？如果按照营销逻辑，量是怎么来的？渠道推广兵力火力，饱和式进攻，闪电式扩张可以的。
但是这个成本是相当大的。 一个可持续发展的企业，他绝对不仅是会闪电式扩张，他还要做什么？ 真正一个好企业的量，不是来自饱和式进攻，而是来自客户的转介绍和复购率，这才是本质问题。
作为一个企业，你仔细看你有多少新客户。 你如果前三年新客户占比大，这个是可以理解的。
但是三年都做完了，三年期间的客户都丢了，你以后卖给谁？ 你还有这些客户吗？ 你的流量在来自哪里？
所以，企业最终的成功来自什么？ 复购率，转介绍。 这个量是来自口碑，最后又反过来了。
你没有竞争力，你会降价，你没有质用户不会复购，不会转介绍，你必死无疑。 问题在这里。
所以我们把本质讲完以后，你就会发现，我们所有未来企业的成功一定来自哪里？ 品质取胜，以质取胜，价值取胜。
价值取胜意味着什么？ 客户不是在多，而是在于少，在于复购，在一生一世。 七、战略升级，以终为始 以终为始，终点就是开始终极目标。
我们过去都是设定长远的目标， 以终为始，这个终是指以终点为开始。 终应该是什么？ 用户终身价值。 首先，作为创业者、企业家、管理者、员工，永远要以用户为中心。
你必须知道作为企业者，不管你做什么生意，你一定只有一样东西可以让你成功，就是用户。 而且只有老用户和新用户，特别是老用户能够让你赚钱。
如果你没有客户，基本上你就没戏了。 你把客户给给毁了，你就毁了你自己。 这是本质问题，终身战略就是我们要把用户的一生一次改到一生一世，这才是本质问题。 我们要用长远思维，追求长期价值。
那么长期价值是什么？ 就是我们说的以质取胜，以差异化以品质取胜，然后以不可替代的产品和服务给客户创造尖叫，只有这样你才能够成功，不能有任何含糊，这一点永无止境。
而且你的产品要升级，服务要升级，永无止境，所以说一生一世。 它不是一个一次战略，是终身的战略。 第二，价值观升级。所谓的价值观升级是什么？就是我们整个公司把成就用户作为第一信仰。 人家佛教儒教道教有信仰，我们的企业做客户，应该把成就用户作为第一信仰。
我们过去有很多价值观，什么创新诚信敬业奋斗，这些价值观都是为了客户服务的，一切以用户为中心，全心全意为用户服务。
离开这一条，我觉得都是舍本求末，没有抓住核心，没有抓住根源。
所以整个公司价值观升级，全员价值观从领导人到管理层到员工，只要离开用户，只要不是以客户为中心，只要违反用户的价值原则，你终将遭到覆灭，你最终会付出代价。
第三，服务升级。我们做了全线的服务升级，服务升级分了三个方面，比如说要服务要研究用户的用户，用户的用户是要打穿打透。
红塔集团的用户，第一层用户是他的经销商，烟草局第二层用户才是他的零售商，第三层用户是它的烟民。
我们要研究用户的用户，把每一个环节，每一个环一个环节，经销商是干什么的？ 想赚钱。 零售商是干什么的？ 他要快周转，他也要成功，我们要成就他。
最后的烟民要干什么的，他为什么吸烟？ 他的动机它的价值感在哪里？ 你要研究用户的对手，红塔集团的对手是谁？ 是万宝路，是世界第一的品牌，你要研究万宝路的策略网，研究万宝路的品牌传播品牌广告模式，研究万宝路的这套体系，你才能看得到本质的问题，最后你要研究什么？ 我们客户的标杆。
供应商客户的标杆是谁？ 我最后发现了褚时健当时在做红塔集团的时候，它的标杆就是万宝路，而万宝路是标杆，是第一，是属世界的标杆世界，那万宝路的供应商是谁？ 这一点我们也要去研究。 六脉神剑也不能丢，从一把手到产品到大客户部到机制到政策，这些都是基本常识，这些丢了你这个体系就没了，这个体系你还得留好。 最后红塔集团给我们带来的是最高的时候达到接近2.88亿每年，一个客户胜过你的千个客户。
我们通过红塔集团的合作，我们就无法被复制了，我们有中国移动中国联通中国云南白药等等好多大客户部，接下来我们用大客户部思维，一个客户胜过千个小客户，最后公司升级了，整个公司变成大鲸鱼了。
我原来是和泥鳅为伍，我变成泥鳅，和黄鳝虾米为伍，我变成了虾米。 其实最后我服务于大客户，我已经变成了行业中的标杆。
所以它是一套经营哲学的问题。 我今天重点是从客户维度，包括你的细分，包括你的分类，包括你的客户的价值，终身价值，从这三个维度给到大家一套哲学思维，一套辩证思维，一套思维框架，然后再加上这套方法论。
那么我相信这本书能够让我们的企业家立竿见影。 它是我们这30年的实践，通过这些方法，循环往复，不断验证，非常有效。
Q&A 1.为什么99%的中小企业死于战略？
李践：
99%的中小企业死于战略的原因，其实很简单，就因为他们都死在了这两个字本身上。
战略输是大输，战略赢是大赢。因为战略是方向，方向错了，结果南辕北辙。
因为方向错误导致挖了一个坑 ，再想填回来可能要付出几倍的代价。
其实战略的核心，就在于战与略两个字。战就是做，略就是不做，战略就是做与不做。懂得战略，就要懂得什么做与不做。
每个人每个企业，资源时间能力都是有限的，所以不能什么事情都做，一定要有取舍。
战略就是一次终身的选择，决定了就不要变，所以战略其实就是“以终为始”。
想做百年企业，做一份伟大的事业，就要求我们会取舍，会聚焦，会拒绝诱惑。
所以，我们要永远知道自己能做什么，不能做什么，而不能做什么是更重要的。99%的企业都失误在这一点上。
2.在为用户创造高价值这方面，中小民营企业应该从哪些方面入手？
3.企业在将《锁定高端》方法论落地方面，应该怎么做？
想让行为落地，我们需要先清楚是什么指导着我们的行为。
结果来自于行为，而行为来自于思维。 为什么很多人会把事情反着做，违背人性呢？ 其实原因就在于思维上出了问题，思维的高度不够，思维的广度也不够。
所以，想让方法落地，我们先要改变人的认知和思维。 如何改变思维呢？ 首先是通过教育。 教育就是读书，反复地读书学习，改变认知。 其次是宣讲。 作为领导人把方法论整理出来，统一思想，统一认知。
在战略上我们怎么做？ 一生一世，我们的价值观上成就用户，我们在服务上我们成就用户，我们在服务上我们用服务的用户的用户，然后我们就是要统一思想，明确明确我们的通过教育，统一读书做出课件，统一我们的思维工具和方法论。
最后是改变行为，行为就是基于我们的独孤九剑，战略、价值观、服务、政策倾斜等等，做什么？ 用什么方法？ 什么时间完成？ 所以这个时候最后追求的结果，检查结果，最终检查结果。
所有这一切其实都一样，从思维到行为到结果，从教育宣讲统一思想到行为动作，到责任者责任分工时间节点，最后最终是检查结果，让循环往复，再做升级，再做持续学习和改进。
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