解决问题时，万一只有一个解决方案，怎么办?

解决问题时，万一只有一个解决方案，怎么办?

1.实务上，会有单一提案的情况

前面的文章说明了如何在多种解决策略中做出最佳选择，但前提是这些解决策略已包括了最接近理想的选项，因为“评价的程序”是指选出最接近理想解决策略的手法。比较单纯的情况是，自己想出包括最理想方案的数个替代方案，并进行评价。但一般而言，情况并非如此，我们常接收到的是来自外部、不知是否为最佳的建议。

我们来看一个案例：K(31岁，女性)在某个大型银行集团担任银行职员。某天，猎头公司询问她是否有意到外资金融机构工作，这就是外部提供方案的个例子。这时候，K若思考“我还有到其他地方工作的选择吗? ".进而发据出数个机会，就可以运用评价替代方案的方法来做筛选。但现实状况通常是，K因为平常过于忙碌，所以 只能考虑他人提供的单一提按。

2.创造理想方案，评价单一提案

只有一个提案时、无法与其他方案做比较。但是，就评价手法来说，前文中有关还需项目与优先项目的评价方法、也可以应用于此。

处理单一提案时， 先要确认这个方案的必需项目是否获得满足。接着与多数方案的评价方法样、 在优先项目的比重上打上分数，再假设个所有优先变目都学满分、最理想的方案。最后，将这个方案的总分与提实的得分做看比较看提案的得分约为最理想方案的几成。

采用该方案案的标准是个恼人的问题，接句话说，我们法将合格分数设计为几分?是实际情况来看、假使理想方案的得分是100%、也就是100分，我们很难采用。相反地、假使提案得到90分，就很可能会采用。总之，通过与理想方案做比较、比较容易判断单一方案的价值。

3.比较最理想方案，以抑制偏见

如同前述。与理想方案做比较的方法，虽然不是绝对的评价标准，但是对评价者而言，至少在评价单一参考标准，那么可能会因为当下的立场而低估或高估了提案。提案时，有个标准可供参考。其原因在于，如果没有举例来说，就刚才提到的K而言，她如果对目前的职场还算满意，并未考虑要换工作，就有可能高估强头公司提案的风险，同时过度任估潜在机会。相反地。K如果对目前的工作觉得很不满。而且没有安全感，那么任何健地的提案在她眼中都是美好的。这时候，K恐怕会高估提案的优点。而低估了风险。如果能够比较单提案 与最理想的方案，那么将有很高的几率可以降低因习状而引起的偏见，有助于正确地解决问题。

方案确定后，明确用于执行的行动计划

1. 行动计划:必须具体涉及金额、日期人员

进行到这里，假使你已经拟妥正确的解决策略，但如果没有具体的行动计划，还是无法实践。无法实践的策略就像画饼充饥，到头来只是做白工。

除了追求理想型问题的替代方案之外，基本上，任何替代方案都需要采取行动。如果光是选出最佳的解决策略，例如“本公司维持对A事业的投资、从B事业撤退并将剩余的资源集中投入给C事业”，却不付诸实施，那么即便这项解决策略是正确的，也根本无法执行。必须要有具体的金额、日程、承办人或部门等细节，才能够采取行动，并且成为追求理想型问题在制定行动计划上的参考。

当然，有些解决策略比较单纯，不需要详细的行动计划。例如，“今天好像会会下雨，带伞出门吧！这项解决策略的行动计划就不需要考虑的太仔细，若硬要细分大致的步骤如下：

      ①从柜予里取出常用的折费中。②把伞放进上班用的包包。③别忘了带包包出门。

④下雨的话，从包包中取出用中。⑤把中打开，撑中。

但是，大概没有人会如此严密地报定带中出的行动计划吧。

2.有好的解决策略，无能力执行?

如果报妥行动计划，但执行能力不足怎么办?这是阳碍问题解决的大因素。假设有一家企业虽然在国内拥有广大的市场，但海外拓销的经验却很少。读公司为了弥补本业的不足，决定并购海外的企业。就企业成长的即效性来说，并购是正确的选择。然而，即使有这项实施计划，能否在几乎陌生的文化圈中，顺利经营新企业，仍然是个很大的疑问。

日本香烟产业株式会社是家相当好的公司，在1999年并购了雷诺土一纳贝斯高(RJR Nabisco) 在美国以外的香烟事业。但后来，却因为业绩不佳而股价下滑。另外，拥有丰富海外经验的大型轮胎公司普利司通( Bridgstone),在1988年以26亿美元并购美国第二大轮胎公司凡土通( Firestone )之后，却经营得很辛苦。由此可见，在解决问题中，执行解决策略的能力有多么重要。

3.要是没有相称的执行能力，怎么办?

不管执行者的行动多么正确、多么优异，如果欠缺执行能力，就无法解决向题。如何判断个人或组织执行能力的优劣，是个有待解决的课题。假如执行者的能力不足，你可以一边思考弥补不足的替代方案，边依据已经制定好的行动计划，开始解决问题。

如果无法弥补执行能力，则可以考虑缩减行动。举例来说，原本目标是100分，但因为执行能力并不完美，最后只达到30分。与其这样，不如开始采取80分的行动，假如实施率达到90%，至少还有72分。

4.确实将主旨传达给组织内部

假如当事者将行动委托给他人执行。如果要解决问题乎都是委托他人(所属员工)。在这种情况里，即使实施计假如当事者和行动执行者是同个人，则不需要担心，的当事者是企业(经营者)但大多数的情已经出炉，组织),别几只是当也拥有足够的执行能力，但是仍然无法采取行动。其原因在于，当事着井米拉解决策略的主旨初实传达至组织内部，导致执行部队没有采取行动，这种情况十分常见。

举例来说，某家企业决定实施项计划来改善业务状况。  行动计划不难理解，只有一个期望:希望业务能朝套装化来发展而且组织也有足够的执行能力。但很可惜的是，用公告来通知公司内部组织，于是员工不太能理解主旨，结果最后不了了之。因此，如果负责执行计划的成员不了解当事者的想法，计划必定寸步难行。

5.沟通优劣会影响行动结果

相对地，某家企业为了将经营理念渗透到各个员工心中，于是准备实施项计划。实施计划之前，公司立刻从各个部门调派人员，组成个负责传达计划内容的项目小组。这个项目小组接受沟通顾问的建议，同时针对公司所发送的公文加以解释，并定期召开说明会、设置询问窗口，在公司内部刊物上报告各个部的进度和状况。

结果这个计划进行得非常顺利，这就是执行计划时，为什么要重视沟通状况的原因？