昨天我分享了如何实现自己的目标，今天我从团队的角度来为你介绍另外一种方法：OKR工作法。
说到这里，就不得不提到我今天介绍的这本书《OKR工作法，谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》，这本书的作者克里斯蒂娜·沃特克女士，执导了硅谷一系列公司的产品设计，比如领英、雅虎、Zynga等，而且，她还创办有自己的咨询、产品和杂志公司，从这些我们就能看出她是非常懂得如何带团队的。
我们都知道团结就是力量，李世民也说过“列宿腾天，助阴光之夕照；百川决地，添溟渤之深渊。海月之深朗，犹假物而为大，不资众力，何以成功？”，但是为何有那么多的团队最后会走向分道扬镳呢？
比如，电影《中国合伙人》中，新梦想公司的三个合伙人最后甚至大打出手，如果你说电影都是虚构的，你竟然还信。那么太平天国当中“乱自内做杨秀清”呢。
OKR工作法能解决团队工作的难题，同时，也能回答上述这个问题。
我先来介绍一下OKR工作法。
OKR源于管理学大师彼得·德鲁克在英特尔公司使用的体系框架，后来英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫对其进行发展。再后来，英特尔的很多高层开始向周围人推广OKR，这一工作法才为大众所知。（我在前面的一篇文章中介绍过德鲁克，你可以去搜搜看。）
《OKR工作法》这本书，用超过一半的纸张讲了一个故事，这非常出乎我的意料，这个故事讲的是一家创业公司的两个创始人在带团队的过程中遇到的种种困局，比如目标不一致、团队沟通出现障碍、想做的事情太多反而最关键的没有做、团队中“害群之马”的出现等等。
从这个故事中，你能真切体会到创业的重重压力，而幸亏OKR工作法的出现，帮助这两位创始人克服了一个个难关，取得了可喜的成果。可以说，这本书读起来感觉非常实用，也比较好读。最后才开始讲OKR在公司里的实际应用。
O指的是objectives，KR则是Key
Results，OKR就是objectives and Key Results，也就是目标和关键结果。
你可以拿一张纸，将其对折成一个十字象限。
在右上角，写目标和3个关键结果，这个目标要在一个月或一个季度内可以完成，而且目标的设定要和公司的使命相称。使命是公司所走的道路，关键结果是道路上的一个个里程碑，关键结果是来衡量你的目标的。
同时要注意，目标千万不能设置过多，你找到一个可以实现的大目标就够了。
正所谓“少即是多”，“贪多嚼不烂”，如果你每件事都想做、每个机遇都想抓住，那最后肯定一个也抓不住。
还有，在最开始设定目标时，你要以50%的信心对其进行设定，并在目标后面紧跟着写上5/10。你的信心度不要太高，也不要太低，因为你要保证关键结果是你可以挑战的。
那么，如何找出关键结果呢？你可以问自己一个问题，“如何判定目标的达成？”这个问题基本就可以帮助你找到3-5个指标来作为目标的达成标准。
右下角写状态指标，什么意思呢，让团队只专注于一个目标是不可能的，其他的方面你必须要关注，比如团队氛围，系统满意度等。你可以用黄、红、绿来标记，绿色表示很好，黄色表示危险、警惕，红色表示已经出问题了。
左上角写3到5件本周要做的事，用P1、P2来表示，P1表示的是本周必须做的事情，而P2表示的是本周应该做的事情。你在本周必须要先把P1做完，如果有时间再做P2，没时间就不做了。总共只有P1、P2两个等级，那些不需要做的就不用列在这里面了。
左下角写未来四周要做的事情，这样团队就能有所准备，不至于以后碰到的话手足无措。
在写下十字象限的内容后，为了保证整个团队都能聚焦于这上面的目标，你应该号召团队每周一根据OKR的设定，明确自己的职责。到了周五时，团队里每个人都来分享自己的工作成果，并进行庆祝，以便于下周工作更好地进行。
同时，你还要重新评定信心分数，看看你还有多少信心实现这一目标，以便及时调整工作进度。
那么，如何设定公司的目标呢？
有三个原则。
原则1，目标要明朗，而且你看到目标时会心潮澎湃；
当你设置目标时，可以使用“干掉它”、“拿下”这样的词汇，这些词汇会让团队里所有的人都鼓舞起来。当你早上睁开眼，一想到目标就会觉得肾上腺素分泌，内心也随之兴奋起来，从而一跃而起，再也没有赖床症。
原则2，目标必须要有时间限制；
目标的完成时间最好是一个月或一个季度，如果是一年或者三年，那就是使命了。况且，截止时间短一点，你会有一种紧迫感，工作也会有动力。
原则3，由一个单独的队伍来执行。
对大公司而言，人员复杂，各个部门之间由职权来进行划分。如果让他们进行一些合作，或者共同推进一个项目，会比较困难。
对于初创公司而言，则不会有这个问题。
下面我举几个好的目标：拿下华北地区的餐饮市场；推出一个体验良好的产品；完成新一轮融资。
再举几个反面教材：销售额较以往提高35%；用户数量翻倍；某些细化产品收入达到100万；订货商回头率达到80%。
为什么这几个目标不好呢？因为他们实际上是关键结果！
最后我们来看下OKR工作法为什么有效？
你先看看自己怎么工作的吧，是不是每天被各种KPI紧逼着，压力山大，生活也没有动力，觉得对自己的人生没有一点掌控感。
其实工作本来可以是一件非常有激情的事情，只不过你被KPI压得直不起身来。
而且，每次你都要跟上级对KPI讨价还价，这不仅要花费很长时间，而且浪费极大的精力，还很有可能给上司留下不好的印象。
即便最后按照你的想法来，你也只能保证完成KPI，并不能做到超额完成，因为你总是想着给自己明年或以后留点发展的空间。
带团队的人都知道，团队经常面临的一个最大的难题是：要做的事情太多，大家劲不往一处使，最后被各种不重要的事耽误，导致工作一直没有进展。开头提到的那两个案例都是这个原因。
OKR工作法不提倡传统的KPI系统，而是用目标引领着团队里的每个人，这就化被动为主动了。团队里的每个部门其实可以用关键结果作为引导，又或者设置自己的OKR。
当整个团队将OKR工作法贯穿到整个行动指南当中，员工们会有更多的成就感和凝聚力，不再只是满足于劳动合同上的工资，团队的目标也更容易达成。
在你刚开始使用OKR工作法时，困难是难免的，你可能设置的目标过高，又或者过低，关键结果不准确，又或者不清晰。但当你使用次数多了以后，你会越发熟练，你就能逐渐理解OKR工作法这样要求的原因，你的团队也会因此走得更高、更好、更长远。