安克创新CEO阳萌：三个步骤创出“领导品牌”

在2019亚马逊全球开店跨境峰会上，安克创新创始人兼CEO阳萌做了主题为《从第一天打造国际品牌》的演讲。阳萌在演讲中对安克发展的三个阶段做了总结。

12月12日消息，在2019亚马逊全球开店跨境峰会上，安克创新创始人兼CEO阳萌做了主题为《从第一天打造国际品牌》的演讲。

阳萌在演讲中对安克发展的三个阶段做了梳理和总结。 这三个阶段分别是渠道导向品牌、改良品牌、领导品牌。 其中在改良品牌方面，阳萌表示，安克持续关注用户体验，并希望持续为用户提供功能和品质更佳的产品，从而促进品牌进一步发展。

他指出，安克在进行持续研发创新，加大研发投入，持续寻找技术突破，通过前瞻性的技术研发，为用户提供领先的创新产品。

阳萌最后表示，安克经过持续的创新投入，“完成了一定的技术积累，希望追求进一步技术突破和打造创新产品，实现品牌长久发展”，他说，这是“自主品牌的终极追求”。

以下为阳萌演讲实录：

阳萌： 作为卖家的一个代表，我来讲讲我们自己的故事，就是我们怎么样在亚马逊这样一个平台上面用几年的时间来塑造一个全球性的品牌。

安克是谁？ 也许对今天的参会者来讲并不陌生，但其实对很多中国的普通百姓来讲，安克并不是一个知名品牌。 但是在美国、欧洲，在亚马逊平台覆盖的很多国家，安克品牌在消费者中的知名度能够到30%甚至更高。 也就是说100个消费者里边有30个人听说过这个品牌、有印象、对它有好感。 安克最早是做充电设备的，在全球消费者知道的中国品牌里，在充电设备这样一个细分品类，安克能够排到前十。

我想，这说明其实安克是一个全球性的品牌。 这都来自于我们在亚马逊这个平台上过去8年的不懈努力。 故事的起点其实是2011年。 2011年7月，我从我工作过的唯一的一家公司谷歌离职，和另外几位谷歌同事一起，在长沙创办了这家叫安克创新的公司。 第1年我们在亚马逊销售额是1900万人民币，到2018年，我们的销售额大约是52亿人民币，这中间有一个250倍的一个增长。

我们从品类最早的充电开始拓展，后来切入音箱和耳机，进入了智能家居。 大家知道我们的扫地机器人，还有安防类的产品。 我们还进入了智能投影和智能车载这几个领域。 很多朋友会问，为什么对每一个领域安克都选择用一个不同的品牌？ 其实刚刚前面尼尔森的Justin分享过对消费者的洞察。 对很多千禧年诞生的消费者来讲，他们更加自信，他们不再单纯的相信一个品牌能带给他们全面的生活，所以他们选择在细分品类里边，能跟他们真正构建互动、构建信任的品牌。

这也是为什么安克进入不同的品类，用不同的细分品牌来代表，然后希望能够跟消费者真正的构建互动。 我们在亚马逊所有的有销售的几个国家都在销售我们的产品。 从2011年开始，2011年我们销售到美国，2012年是欧洲，然后到日本，然后到最近的进入中东，还有印度。 所以简单的介绍一下我们自己，那么我想大家最关心的还是说一路走过来，走到今天这个位置，我是可以跟各位来分享和可以帮助各位能在你们未来的成为全球品牌的道路上变得更加成功的。

其实接到命题之后，我们认真的做了很多的思考。 然后其实有一个这样的框架或者有一个思考的方式，我们希望分享给各位。

那么，我们回头看自己，包括抬头看看世界，我们简单的把品牌打造分成了三个不同的阶段，或者更具体地说在亚马逊，基于亚马逊起步的品牌打造分成了三个阶段，第一个阶段是一个渠道导向的品牌，简单的讲就是卖产品。

第二个阶段，当你认真的把东西卖好，开始有收入、有利润、有成长的时候，如果你还想要进一步做得更好，你会在各个方面去改进你的业务。 这个时候你会招更多的人、做更好的产品、提供更好的服务，这个阶段我们称之为“改良品牌”。

改良品牌这个阶段就很难得了，但是真正到最后阶段成为一个全球品牌，其实还要跨过一座更高的山。 就是说要成为一个领导品牌的话，其实一定要打造一些无论从技术还是从品牌方面来讲是全球最领先和最独特的产品。

从阶段来看，其实很多品牌是从渠道品牌开始起步的，通过一个渐进式的发展，每天做好一点点，逐步的成为了一个不错的改良型的品牌。 然后只有极少数中间的分子能够足够的努力，然后找到真正能够打破消费者认知的点，无论是技术还是品牌，到最后真正的把自己的品牌变成一个领导性的品牌。 所以有这样一个大致的思路，我们再回过头看看安克的经历，我们是怎么样从一个渠道品牌到一个改良品牌，再努力向一个领先品牌去冲击的。

所以从公司成立第一天的时候，我们想到的其实是卖东西，而在这卖东西是非常明确的。 因为对我们最近创始人而言的话，其实我们更了解欧美的市场，我们更熟悉欧美的消费者，而亚马逊是触达欧美消费者最佳的，甚至可以说是唯一的一个渠道。 所以我们从成立的第一天就努力地在亚马逊上找到那些快速增长，而且还没有很好的产品供应的品类，然后通过回中国来找那些最好的产品，然后到期马上去销售。 其实这方面今天大家说的很多，叫选品，也就是我们当年刚开始起步的时候做得最多的事情。

很多人可能知道，第1个品类我们是从充电开始做起的。 我们最早选择的其实是笔记本的电池。 2011年的时候，我们看到品类其实是泾渭分明的。 笔记本电脑无论是惠普、戴尔，还是那个时候的苹果笔记本，用到两年、三年的时候，它的电池都会不太行了。 那么这个时候你要买一块新电池，然后你去亚马逊搜索。 当时我印象里边有两类结果比较靠前，一类就是原装的电池，大约在七八十美金，然后还有一类其实是没有品牌的，价格在十几美金。 原装电池大概有4.5星的评价，而那些通用的电池大概只有3星到3.5星的评价。

我想请问各位，如果让你们来选择的话，买一块电池，你们会买哪一块呢？ 如果是我，其实我哪一块都不想买，因为原装太贵了。 而我们说的3.5星的产品，不是一个我真正想购买的产品，所以当时我们看到了这样一个机会，就是在一个中间价位段，真正提供一个好品质的产品，也就是在30到40个美金的价位上面，真正的把一个4.5星的好的笔记本电池给卖起来。 这今天听起来其实是个很简单的道理，但我们当时做这个选择的时候，我们团队其实也不太了解线上销售，也不太知道怎么在美国做各种各样的报关，当时没有今天的亚马逊提供的那么多服务。 后来我们就一点点在提供给消费者需要的好品质的产品这一点上面，把安克做起来了。

有了一定的销售额，有了一定的基础之后，就要问自己，我还要怎么样？ 我要变得更好，对于我们这几个创始人来讲，我们相信其实销售或者卖东西不是我们的梦想，我们的梦想真的是想创造一些更好的产品，把一个好的品牌做成全世界知名的品牌。 所以往下走的我们很自然的事情就是会在各个方面去改进。

首先是改进产品。 充电这个产品其实说实话被我们叫做“低热情品类”。 所谓“低热情”，很多时候你都不知道你买的充电器，或者说你用的充电器到底是哪个牌子的，更提不上关心它的性能。 由于这个原因，所以我们希望当谈到改进产品的时候，我们第一个想的是怎么样让消费者更加不用去操心它的操作规范。

在2011年、2012年的时候，苹果有自己的充电规范，安卓也有自己的充电规范。 你如果把一个手机插到了一个错误的充电器里边，可能一晚上也充不了多少电。 所以基于这样一个消费者认知，我们去改进产品的第一步就是去创造一个通信协议，我们叫Power IQ。 它能够实际上是一颗小小的芯片，装到充电器里之后，就能够让无论什么品牌的手机或者平板电脑都能够快速的充电。 我们迅速的把这样的一个技术，这样一个小的芯片普及到所有的产品里边。 到今年，Power IQ已经是第3代了。 我们发布了支持很多快速充电技术的Power IQ协议的第3代，那么这其实不是一个巨大的创新，这不是一个我们说的好像消费我竞争对手两三年都追不上来的事情。

但是，在产品上这样的微创新，当你去积累的时候，我想这个是做好改良品牌的第一步。 第二步，亚马逊给我们提供了一个非常棒的机会，就是通过消费者的声音来持续迭代你产品的机会。 我认为在座的各位一定要充分利用它。 这个功能叫VOC——消费者的声音。 这其实是一个通行于各个企业的方法。 但是，亚马逊的独特之处在于真的是千千万万的消费者，而且是那些资深的对产品有了解和对产品有追求的消费者，每天在上面详细的评价他们购买的产品。

最早其实我们是通过一些Excel工具来记录消费者反馈。 后来公司壮大之后，我们有了自己开发的软件，每天把消费者反馈以及竞争对手产品的消费者反馈都搜集回来，而且我们会有专门的团队去分类打标，通过数据化的方式来真正评判我们的产品在某个地方是不如竞争对手的。

通过这样一个机制，让整个公司从产品的定义到产品开发到产品的服务的整个团队，都全身心的进入这样一个循环，不停的去看消费者的声音，思考怎么样能够让这一代产品更好，让下一代产品更好。 我想这个其实是一个也是我们说的改良型品牌必须要做的，或者说是很容易做的一件事情。

第三个点，我想分享的就是运营效率。 其实跨境是一件远比在中国更难的事情。 因为各位的产品漂洋过海，在路上和在各个国家的仓库里边所要呆的时间和所要占用的资金，就远远超过就在中国。 所以在这样的一个应该是说周期拉得很长的一个生意里边，关注我们的效率就变得特别重要。 所以从第一天开始，其实我们持续在关注一组指标，譬如说存货周转率，也就是说你的产品一年下来到底能够做几个循环？ 譬如说你所有的产品用哪种方式运到目的地国家市场，这里边多少比例是空运，多少比例是海运。

譬如说，超期库存的，我们说的折旧也就是在亚马逊仓库里边，180天或者360天卖不掉的这些产品，到底占你的总销售额的比例是多少？ 这些数据其实在增长的时候看起来好像没那突出或者没那么重要，但是这真的很关键，当哪一天你遇到一个停滞或者遇到一个困难的时候，它们可能真的会杀死你。

当然最后还有营销。 其实在2016、2017年的时候，我们探索了很多站外的营销方式。 我们很高兴的看到，其实最近这两年随着亚马逊的国际站在品牌广告上给出了更多的工具和方法，能够帮助我们这些品牌在亚马逊的流量体系里边，在亚马逊的站内就能够实现一个产品的品牌认知提升，然后到创造产品认知，再到最后其实是做收割，也就是做产品转化的这样一个过程。

所以总结起来的话，其实就是当我们作为一个卖家站稳脚跟之后，要做一个好的改良新品牌，通过亚马逊的VOC，通过客户的评价来提升产品，然后做好营销，还有很重要的其实是做好运营。

其实安克做到2015、2016年的时候，我们自己感觉其实之前我们说的这些运营的事情都已经在一个轨道上了，我们知道怎么做，我们有能干的团队每天在往前推，那么我们问自己的问题就是我们到最后会去到什么地方？ 也就是作为一个品牌，我们终极的目标是什么？ 几年下来，其实我们应该算是想清楚了，我们希望真正成为一个领导品牌，也就是在某一个领域，在全球市场里边真正能够是消费者心目中数一数二的一个品牌。

而从改良到领导，中间就不再是一个渐进式的创新了，就不再是一个把每天在做的事情做得更好一点，就能够成为领导品牌了。 所以其实坦率的说，我们也经历了很长的时间，包括现在在持续探索，如何成为一个领导品牌，成为世界上领域里的数一数二或者是前三的品牌。 首先我们其实是想深入客户体验。 从前两年开始，我们构建了一个相当规模的消费者认知团队，中国的同事和美国的同事每年有几十万美金的预算，真正去理解在我们所在的方向里边，消费者缺的那些或者没有表达出来的一些痛点到底是什么。

关于基础方面持续的投入研发，我们公司今天大约是1500人，那么在这1500人里边接近800人其实是来自研发岗位。 去年我们在研发上的投入大约是3亿多人民币，而且研发其实不是投下去当年就能看得到效果的。 坚持这样一年、两年、三年的投入研发，才能够做出真正的是创新的产品。 我们也很高兴，其实就是这几年持之以恒努力之后，我们的团队能够交出一些漂亮的作业，大家可能会了解，我们去年发布的氮化钾的充电器，体积非常小，但是可以有非常高的输出，能够快充手机的充电器。

最后要说的是本地化的营销和触达。

从去年开始，安克已经在全球各个国家定期开设线下体验店，让消费者体验安克的新产品。

而且用的是本地的团队。

我们美国的办公室是2015年成立的，在这之前已经有日本办公室了。

然后明年我们还计划成立欧洲办公室，在每个办公室一定都是本地的品牌的同事、销售的同事，用本地语言跟本地消费者沟通。

这么几个方面结合在一起，会帮助我们在成为一个领导品牌的道路上走得更快，走得更好。

其实我今天想跟大家分享的也是我们过去8年在亚马逊上走过的经历。 最早我们上来卖东西，我们想能卖一个什么样的好品质的东西卖好，让我们自己能活下来。 这是2011年一直到2014年，那么当我们真正的成为一家健康运行的生意之后，我们一定不会停在卖东西这个阶段，而是会去思考怎么能够做出一个更大的事情。 这个时候我们会在产品、运营、营销等各个方面努力做得更好。 那么我们会努力去改良，但是改良我觉得始终是有尽头的。

一个好的改良品牌到最后可能也很难成为让世界惊叫的品牌。 所以当快到天花板的时候，真的要挑战自己，我们能不能够成为一个领导的品牌？ 能不能有真正最好的技术、最好的品牌，能在全球真的打开一片天地。 所以其实到今天我也不能说安克真正的已经成功了。 其实作为一个消费电子品牌来讲，我们的劣势在于我们得不停地创新。 让我高兴的其实是过去这八年走过来的经历，我相信我的选择是正确的。

我也希望各位相信你们的选择是正确的。 你们在亚马逊这样的一个平台的基础上，真正的一步一步的走踏实，然后未来面向世界去塑造一个来自中国的全球性的品牌。 我相信安克可能是第一个，但放在10年的时间轴来看，不一定是最成功的那一个。 我们期待看到更多来自中国的品牌一起超越我们，然后我们一起让来自中国，我们叫“Made in China”的品牌在全世界做得更好。 其实公司成立的第一天，我们就写下了自己的使命，到今天也没有变。 这句话叫“塑造领导品牌，弘扬中国智造之美”，送给我们自己，也送给大家，谢谢！

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