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说明：
1）原文发在脉脉、赤兔、今日头条、百度派14天连载。
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5）文章约9800字，预计阅读时间15分钟。
大纲：
第1日：互联网世界管理的变革（3.2日）
第2日：创业公司需要什么样的管理（3.3日）
第3日：管理者的标准（3.4日）
第4日：上帝视角（业务）（3.5日）
第5日：目标（3.6日）
第6日：时间（3.7日）
第7日：授权（3.8日）
第8日：价值评价与激励（3.9日）
第9日：团队成长（3.10日）
第10日：信息流通机制（3.11日）
第11日：组织结构（3.12日）
第12日：管理者如何「搭班子」（3.13日）
第13日：管理的变与不变（3.14日）
第14日：10年管理的反思（3.15日）
第1日：互联网世界管理的变革（3.2日）
科学管理，最早由泰勒1911年提出，历史上出现了若干位管理学大师，如赫茨伯格、西蒙、法约尔、德鲁克、罗宾斯、马奇等，管理已经具有了上百年的历史。
现代管理是随着工业革命的兴起而兴起，回顾历史，管理是至始至终就存在的，比如说中国古代的伐战伐交、三省六部制、科举制度等都可以说是管理的一部分。更确切的说自从第二个人出现或是从第一个人和某件事物产生联系开始，管理就已经存在。
百年管理，管理理论一直扮演着滞后的角色，每每都是科技社会进步后，由各种研究学者根据企业实际经营通过科学研究或试验获得。有些管理思想在百年之后的今天还在发挥着价值，比如泰勒提出协作和效率的关系，这才有了后来卓别林在电视上拧扳手可爱的一幕。
今天的商业已非昨天的商业，今天的管理也亦非昨天的管理。社会结构的巨大变化，消费理念的根本性变革，人文观念的巨大迁移、社会角色的个体化倾向等，都对管理提出了根本性的挑战。
第2日：创业公司需要什么样的管理（3.3日）
创业公司，个人认为在30人以内几乎不需要管理。人数大于管理幅度的边际外延了才需要有意识的增加管理的时间和资源匹配。那么一个初创公司需要什么样样的管理？
1）简单的管理。这岂不是废话，管理肯定要简单。其实，如果注意下你所在的公司，无论人多人少，你发现其实管理很不简单，成本很高。比如尽量减少人为在业务里的干扰因素，哪怕是用人去解决；比如尽量减少无效的会议，或提升会议质量；比如尽可能的减少制度，如非必要尽量不要制度等等。
2）打造组织环境。一个组织的战斗力很多时候来自于组织环境，这个时候还未到组织文化。一个舒服的工作环境，更多指的是软件，比如员工可以自由发言，每个人都可以做有挑战性的事，每个人都知道自己的责任等，每个人都很开心。
3）尊重人的价值。一个好的公司是尊重人的公司，像尊重自己一样尊重同事，和同事推心致腹，让同时参与到公司业务中，彼此工作方式一致，价值准则一致。
4）设定一定的组织节奏。组织需要战斗，战斗是团队的荷尔蒙和成就来源。所以，围绕着业务目标，大大小小的战斗有节奏的开战，让团队处于一个合适的亢奋状态中。
我觉得初期，就这样就差不多了，不过落实到每个公司的实际情况中，会演变成非常多小的事件，这因公司而异。
第3日：管理者的标准（3.4日）
管理者在很多人眼中是领导的代名词，是命令的代名词，是严肃苛求的代名词。任何一个公司都有管理者，而且还不止一位，但是管理者的标准是什么尼？千人千面，每个人的观点都不同，这里说说我的观点。
1）能够创建、维护和传播价值观。所有的管理者都必须具备这个能力，如果不具备这个能力，企业的管理就可能是分裂的，而且从基因里就没搞明白什么是管理。
2）搭建工作伙伴关系。工作不是去命令别人，而是和团队伙伴共同达成目标，要能有效设置机制，让伙伴们开心、努力的工作，并享受工作的成功，当然也要有挑战和压力。
3）管理者本身必须是一位将军。管理者自己如果不能打仗，是无法让团队信服的，自己的专业技能过硬，有有过人之处，这是一位管理者最基本的素养要求。
4）设置动态的管理机制。比如激励机制、博弈机制，让团队活起来，让效率高起来。这机制可不是制度啊，不是你按自己的性子来「管」你的团队，而是从本质出发寻找让团队「动」起来的方法论。
5）主动接受新事物。发现和接受组织之外的优秀的东西，愿意发现和探索新的可能，并不呆板教条，善于变化。
这几个要求还挺高的，能做到的公司或领导者还真不多。
第4日：上帝视角（业务）（3.5日）
管理很多时候并不像我们所理解的偏职能，也就是说只「管」，管人、管事。其实，管理本质是让大家高高兴兴的把事情做了，通过管理提升组织运行效能，从而间接创造价值。
所谓的业务，直接的说法，就是能挣到钱的部门，挣不到钱的部门统统可以算成成本中心。业务正是公司直接创造价值的部门，而管理是间接创造价值的机制和手段。
管理必须通过业务才能实现其价值，顾我将其称之为「上帝视角」。上帝的角色是站的高高的，不随便乱管事，尽可能让世间万物按其规律自由发展，重要时刻才出现，并且可以看透本质。管理其实也是一样的，在必要的时候理清规则，让业务在规则上自由奔跑，尽可能让全公司的资源都投入在直接产生价值的事情上，而降低非必要的管理的消耗。
上帝视角，必要满足2个情况：
1）是管理者深处一线业务，或者业务负责人拥有最高管理权限。
2）是宏观关联。这是业务人所欠缺的，将整体业务看成一盘棋，而这个很多时候是职能管理能做到的。
所以，你在担任管理者的同时，应该是一位业务人，不然说你懂管理，我比较难以相信。
第5日：目标（3.6日）
从第5日开始说到管理的细节了。在写细节之前，先说下我对管理的理解，其实管理是基于战术、战略、组织、价值观乃至基因产生作用的，如无必要，勿增管理。管理的多了，成本自然也多了。
回到正题，来聊聊目标。目标在一个组织中是有效的牵引，是组织存在的价值，大的目标是愿景，小的目标是每一细枝末节的完善与实现。而什么样的目标是有效目标呢？
1）自嗨目标（不是好目标）。记得德鲁克说过一个案例，一个公司聘请管理顾问，一个庸才顾问将公司激情调动起来，拍脑子定了一个自嗨目标，听起来震耳发聋，实质却毫无依据，最后那个公司选择了那个庸才顾问，而解雇了德鲁克。自己觉得很过瘾，高高在上的一个大数字，而这又与企业经营有何种关系呢？
2）基于业务能力和员工参与的目标。第一目标的设定不管是根据什么原则，基于组织基因和业务能力是必须要考虑的。组织能力是1分，你不能去做100分的事，大多数人都驾驭不了这个杠杆；第二目标尽可能的让员工参与，也就是尽可能的透明，是会有利于目标的实现的。人有一种动力，就是对于他所关注事情的参与度，参与度越深，越会投入越大，而且会很持久。
3）基于外在的目标设定。目标的设定一定不是基于内在，刚刚说的基于组织能力，却也不完全是，组织能力是目标可以踩的跳板。而基于外在的目标设计才是战略所在。因为组织最终产生价值是在组织之外，组织之外关注的是市场和用户的直接反馈及竞争者的动态。如果整个行业奔跑的速度都是倍速，而你还是龟速，就算你就算到极致了，也没有任何机会。
4）目标可解读。经常很多公司的业务目标设定好后，下面的人一句话也不敢说，然后偷偷议论不可能。也就是说目标根本不可解读，或者没有目标解读的方法，目标的实现路径没人设计，定个目标谁不会，关键的是目标怎么实现大的路径节奏才是核心中的核心。有了这些才能进行资源配置，不然目标啥也不是。
作为一位管理者，目标是大事，目标清晰 、可实现了，其他管理措施会容易很多。
第6日：时间（3.7日）
每天忙完白天的事，晚上坐在书桌旁边来更新这个主题，我觉得是一件特别享受的事情。因为可能还一点点对朋友们有价值的信息，也会看到很多朋友们的回复和点赞，希望我不要辜负小伙伴们的信任。
今天来说说时间，很多管理大师比如彼得·德鲁克等说过这个话题，因为很多管理者对时间的管理重在技巧而不在本质，并且从我自己多年的经验来看，管理好时间是相当难的事。
先说管理者时间的几个原则：
1）不做下属做的事。往往下属占用管理者的时间是非常多的，一个问题搞不定就把管理者的时间占用了。
2）不耽误别人的时间。管理者往往最喜欢干的事就是耽误别人的时间，比如别人工作好好的，他突然开个会，耽误了别人的节奏和多数人的时间。
3）给自己留有独立时间。管理者往往将时间都交给了别人，而没有自己的时间处理自己的事。因为工作中一定有很多事是需要管理者自己处理的，而如果你没有了时间，只能是晚上或夜里，这样的时间就形成了恶性循环。
如何提升时间效率：
1）少开会。越少的会越好，如有可能不开会我觉得也行。或者只开必要的会，开会之前每个人都准备好自己的东西，将时间控制在最短。
2）对目标和节奏认识一致。很多时候耽误时间，是因为我们对节奏和目标的把握和认识相差甚远，甚至是曲解或相反的，这不仅耽误了时间，还消耗了大量资源。
3）良好的信息共享机制。包括内部的wiki、知识共享平台等。所以的文件一致，所有的沟通方式一致，所有的知识都可调取等等。一个公司的规则如一人，这样就会大大节约时间成本。不过很多时候我们对工具的使用反而耽误了我们的时间，比如我们又用钉钉，又用微信，还有QQ，搞的大家很奔溃。
第7日：授权（3.8日）
有2种差别最大的组织，一种组织偏向于专治，类似国企；一种组织偏向于扁平，类似Google。这两种组织的生产效率会有截然相反的差异，虽然两个组织中都不缺乏天才级的人才。他们有一个非常明显的差异点：授权。（当然也有别的，非今天讨论主题）
到底什么是授权呢？授权是管理要素中重要一点，不知道的自己科普哈。虽然说管理理论这么多年了，而在我们的组织中我们对授权的使用和驾驭还是处于非常基础的阶段。
举几个授权的例子，有人说在乐视1000元的发票都得贾老板签字，这就是没有授权的例子。当然，这只是非常小的一个例子。下面说说授权的要点：
1）授权要公开。权力与责任对等，授权的同时意味着责任的匹配。授权应该公开告知，这样各组织成员能有效了解讯息和当事人明白授权的重要性和责任担当。
2）授权匹配职位。授权是为了完成既定的组织目标和确保组织运转顺畅，所授权限必须与其所承担的职责相当，授权过高过低都会有问题，过低职责无法履行，过高会导致责权利不对等。
3）最低授权人财物。对于任何一位管理者来说都面临用人开除人招聘人，也会遇到用钱和调动资源的事。依据不同的范围和权限，这些权责都可以交付给他们，前提是公司有完备的审计系统。
4）每一位员工都应该享受授权。不仅仅对于管理者而言，每一位员工也同样享受授权，而且授权要快速和有效，不能三天两日变来变去。员工享受授权，是他们参与主动参与公司业务的一个很重要的信号和价值吸引。
第8日：价值评价与激励（3.9日）
不知不觉已经持续了7天，看到每天很多小伙伴点赞，会觉得内容还有一丁点儿价值。今天来说说价值的评价与激励。
何为价值的评价与激励呢？这其实是相互关联而又是不同侧重面的两大部分：
1）价值的评价，是对于组织中每一位员工工作的产出有一个认定标准。这是非常难做的一件事，也是非常必要的一件事。如果一个公司，每个人做的事都没有一致的评价准则，那么价值就会趋向于模糊。对人任何一个人或组织来说，他本身也是为了追求价值的实现与认可，如果价值模糊了，自然就没有了动力。
2）激励。激励是管理要素中重要一环。因为价值的高低的衡量结果或替代物就是激励，可以是物质的or精神上的。而对于一个公司的激励的类型是多种多样的，甚至是自由组合的。而以现金为主导的短期激励和以多种形式为载体的长期激励不可或缺。
对于创业公司，在对于工作评价与激励时应注意什么：
1）没事不要搞什么考核。大部分公司做考核都扯蛋的很，定个目标，然后让下面的人去实现，实现不了就考核你，那张表给你打分。最后搞的大家都不爽。如果一定要做考核，将指标压低到最可能少，比如1-3条，每条又简单到极致，并且尽可能要执行者参与。
2）老板不要吝啬现金激励。舍得给员工加薪的老板，一定是最聪明的。因为现金是成本最低的，并且是见效最快的。只要大的机制不跑偏，工作目标又相对合理，这是最能让人卖命的一种做法。所以，不要再克扣你员工的工资，别人要8K，你非要给6K，要不你就不要，要不你就给按他的实际价值付酬。
3）关于价值评估和激励。建议公开，对于所有人的标准公开，评估的指标、方式和结构都公开，在内网可以查询到逐条记录，并且有本人签核。没有秘密是最好，免得所有人自己去探寻，而且过程有记录，也增加信任度。
第9日：团队成长（3.10日）
一个牛逼的CEO，如果没有一个好的团队，肯定会累的半死，而且把一个项目做成功的概率也会降低。一个好的创业项目，注定了要有一个牛逼的团队。
先看看牛逼团队的标准：
1）技能突出。每个人在各自的领域，都是一把好手，不输给专业的人。
2）自我认知清晰。不偏不倚的自我认知，知道和能接受自己的好与不好，知道自己是谁和将走向那里，知道身该做什么不该做。
3）超于常人的学习能力。学习能力表现为对新鲜事物的好奇程度和愿意投入精力搞懂一件事的意愿和能力，并且有良好的学习习惯系统，确保持续迭代升级。
再看看团队如何成长：
1）基于岗位的技能训练。实践是最有效的成长途径之一，在工作思考和迭代，不断加固自己的专业技能和对行业的认知。
2）基于团队内部分享。知识的学习是其一，团队行事风格的一致和深度默契也是无形的生产力。
3）向外开放学习。寻找行业最优秀的人交流，看行业最顶尖专业的论文，跨行业寻找灵感等等。开放的心，向外寻找新的知识的连接点，融入到自己的系统中。
4）读书和好的学习习惯系统。说过很多次，这里不说了。
第10日：信息流通机制（3.11日）
几乎是任何信息在流转过程中都会有损耗，特别是组织信息。当然这个信息不是单纯指语言信息、文本信息，它包括了人与人之间流转的任何信息，还包括了组织与外界信息的交往与互换。
为什么信息的流通机制如此的重要呢？举一个最简单的例子，boss给你说一个人，如果这个事是安排给你的下属，你们是否经历过这个事情虽然只有三级信息传递，但是可以完全已经变质？对于我们来说，完全消除这样信息的消耗，是很困难的，但是我们可以尽量的降低这样这样的信息的消耗。
如果提升信息的流通机制呢？这里说2个简单的思路：
1）信息尽量最大限度公开。对于需要公司全员了解的信息，用第一手的方式告知给全体成员，由信息的知晓者去发布。之前创业时候，我一般通过周一早会的形式来做。当然，公司内网也是一种。
2）消减信息传递的层级。第一是组织层级，尽量的扁平；第二是信息传递的最有效的方式是1VS1的，不要话传话；第三是没事少点会，减少不必要信息的生产。
这两个简单的思路，可以根据企业的实际情况，对原有的信息通道和方式进行优化，方式是多重多样的，根据组织习惯和人文特点进行调配。
第11日：组织结构（3.12日）
战术之上是战略，战略之上是组织结构。组织结构是业务逻辑的体现，业务逻辑与排兵布阵的结合，是打胜仗的前提。
对于组织结构的设计，有几个原则：
1）随机而变。很多人认为组织结构是不能随意调整的，根本没这个逻辑。组织机构只有变成了活的，而这获得组织结构又被团队成员理解和吸收，那就会变成组织真正的生命力。并且市场是不断变化的，用户也是不断变化的，组织结果肯定也是持续可变动的。
2）网状分散结构。这叫做神聚而形散。将大的组织结构打碎成小的组织结构，而这些小的结构在大的血管上进行尖兵作战，少了职能的管理，多了自我控制的效率。
3）尽可能减少层次。可以增加组织的岗位角色，而不增加职级，或者在组织足够小的时候要控制组织的职级的数量和幅度。比如一般几百人的组织三级基本上就足够了，再多一定会增加管理成本。而网状分散的组织结构也同样可以降低管理的幅度和组织层级。
组织结构的设计中应该注意写什么呢？
1）不以管理为尚。在很多公司员工的通道变成了「当官」，因为当官的薪资和福利都最好，就造成了大家都向一条通道上拥挤，而这必然导致肉少僧多，而分不到肉的人自然要不萎靡不振要不选择离开。
2）崇尚战功。在公司要形成以战功性赏的风格，让所有人冲锋在前，去敢于打大战役，敢于冲刺，敢于创新和打破常规。这样所有人的血液都会带有明显的进攻意识，组织便变成了以市场为导向的组织。
3）战败不罚，战胜大奖。如果员工做错一件事，或者失败一件事，公司应该仍旧给这样的人机会，然后这样的人就会知耻而后勇，下次定当会突破；对于战胜的人或团队，要给予重奖励，表达公司强烈的引导倾向。
在未来的组织中，一定有2个趋势会逐渐变得更加明显，就是变小和动态变化的。如果你在做一家公司的时候，值得注意。
第12日：管理者如何「搭班子」（3.13日）
这个估计有很多人会有不同的理解，有得人或许理解管理者搭班子就是让一波人好好干活，也有人会理解就是让一波人有层次听话的干活等，我来说说我的一点看法：
1）有发现优秀者的能力。作为一个管理者要搭建团队，第一件事就是要发现优秀的人，知道自己需要什么样优秀的人，并且如何找到和发现他，及如何遇到这样的人怎么能马上识别。
2）愿意给优秀的人试错的机会，并且愿意给他们时间。我们自己的成长路上肯定踩过很多坑，而对于任何一位优秀的人来说都是一样的，他们也会踩很多坑，他们也需要试验和成长的机会，如果你不给他们这样的机会他们就永远不太可能成为正在的将军。并且，如果发现他们失败了，你就收回机会，那么也是一样的结局。
3）一定会有人说他不好，你要有主见。对于对他不好的评价有人来找你说，你要听着，同时你也要用自己的观察和分析去看待，如果真的遇到问题，你需要帮助他挺过或改正。对于好与不好，你都得有自己的判断，并不要轻易的给人扣个大帽子。
4）做一个好老师。作为一位管理者，我们必须做好一位好老师，我们要会主动的和他们交流，把自己对做事情做人的理解告诉他们，同时要保持耐心，因为很多时候他们可能理解不了你所说的，他们需要体验。你和他交流的时候，更多的是交流，听他想说什么，而不是训诫。并且，作为一位老师你要身心力行。
5）和他分享利益。权力和利益是很多boss和管理者都不愿意分享的，试问如果一个人和你一起打拼，没有利益，也没有权力，别人为什么跟着你呢？当你下属打了胜仗，你就是要分大利益给他，更要给他长远的利益，甚至敢于把自己的利益分给他。
6）让他可以代替你。有些老大特别害怕自己的下属比自己成长更快，甚至是超过自己，这其实是很短视的。如果我的下属能超过我，说明我选择的人够牛逼，同时也说明自己成长太慢，自己要赶快突破，并且愿意将更大的权力释放给他，和他消除可能存在的误会，全力辅助他成为大将军。
7）尊重他。你需要尊重任何一个人，你的对手，你的boss，你的团队成员等等。你不能只尊重你的boss，而让别人尊重你，这是一个可笑的视角，这叫媚上媚下。你应该像尊重你自己一样尊重他，除非你根本不会尊重自己，但是你也得尊重他，把他当一个人物，把他的分量放在最合适的位置上，不需要高也不需要低。
8）自己加速学习。社会的进步是飞快的，团队的进步也会飞快的，你如果想带领一只强大的团队，你必须比被人能成长的更快。
这是管理者在搭班子过程中，我觉得应该做的事，没有涉及到如何搭班子，但是我觉得如果做到这几点，一定可以搭建一个很牛逼的班子，这个老大也会非常的强悍和有威力。
第13日：管理的变与不变（3.14日）
管理到底是什么呢？有那么多定义，也有那么多大公司操盘管理的案例。好像我们会发现每一家公司管理好像都差别挺大的，几乎没有相同的（世界太大，没见过所有公司，所以不敢说完全不一样）。
管理是人-组织-事的结合，而每一个人都会有不同的性格，注定一个组织会有不同的基因。而就算同一个老板带的不同两家公司，也会因组织人员的不同，而出现出很多管理的差异性来。
对于管理我认为是动态的， 随着公司业务的变化而变化，随着市场而变化，随人人员结构的变化而变化等。而我同时也会认为，管理是有些东西不会变的，比如对于人性的尊重，管理追随业务等等。下面就来细致的说一说：
管理的变：
1）管理动作在变。比如考核经历了360、KPI、BSC、OKR等等变化，每一种方法论的背后都有着组织结构的变化和社会环境的变化，但是哪一种最好用呢？下一种是什么呢？而我在上一次创业所用的方式，比这还简单，ABC评估就行，效果如何和这些经典的方法比较呢？其实，我们不用问这些为什么，只要合适即可。
2）组织人群在变。我刚工作的公司里大部分是80后、70后，现在大部分公司里都是90后，再过一阵子就变成了90后和00后为主导了。这几个不同代际关系的人，风格完全不同，管理怎么会一样呢。
3）网在变。我记得刚工作的时候，那时候叫IT企业，后来是互联网、移动互联网，接下来就该是机器人网的时代了。社会连接的介质和纽带也变了，管理必然也会跟着大踏步变化。比如之前流行ERP，现在是钉钉、微信等。
4）组织规模在变。之前的公司动不动几十万人，互联网公司几百人都算大公司了，以后很可能公司变的越来越小，甚至是一个人——自由职业者。管10000个人和100个人管理思想是千差万别的，而100个又和1个人有天壤之别，所以管理又在变。
说了这么多，来看看管理的不变：
1）对管理效率的追求不变。管理的目的就是要效果，像德鲁克写的书一样《卓有成效的管理者》，管理需要有效，或者表现为成本的降低，人员士气的提升，销售业绩的增长等等，总之管理必须有效果。不能成为成本中心，而且变成企业经营的负担就不好了。如果一个组织的员工说到管理者或职能部门就叹气，你们就说明管理已经很不得人心了。
2）对管理变化的追求不变。本着一颗变化的心做管理，而不是套模式。比如我肯定不能将我10年做组织管理的方式带到现在的创业团队中，这简直是作死的节奏。所以我们要思考用动态的心做动态的事，而管理肯定是任何时候都需要的，只要有组织有人的地方就需要管理，因为人的复杂性必须需要一定的规则或疏导。只是我们在不同场景下运营的方法有很大变化，而我们对管理方式的采用是不会变的。
管理的变与不变。其实，管理和业务一样，需要面对市场，面对用户，以市场和用户的变化来持续优化迭代，由对管理的认知变成对管理的基因。
第14日：10年管理的反思（3.15日）
这个话题可以写成一大篇，我也会找个实践好好写写，今天先来简单的说几点：
1）从误用管理到慎用管理。记得我在工作的第三个年头的时候第一次当部门经理，我开始做了一件很傻逼的事，就是设定了很多制度。后来才知道这些制度没有一个鸟用，根本解决不了问题。到后来这就成了我的一个教训，在我自己创业的时候我再也不干傻事了，制度少的可怜。除了劳动合同所配套的制度，其他都非常的稀少。
2）从慎用管理到如无必要勿增管理。后来经历的企业多了，打过的战役多了，我又开始尽量淡化管理，没有特别必要的情况下，我设计好底层框架，其他的就尽量少动，让管理跟着组织的发展节奏去变化，可以慢于组织业务，也没有什么大碍，只要业务持续变化，人心在，管理肯定问题不大。
3）管理不能盲信方法论。任何一个组织都是有差异的，我经历过的每一家公司，都不能用同样的方法，而我也不曾拷贝一样的方法去治理一家新的公司。我本能的出发都是从组织的基因出发，去触发可能的管理行为。很多所谓经典的方法论，并不见得适用于现在，只是他们的思想可以参考。
4）管理变得有趣。我在自己创业的时候，总是寻找各种好玩的方式去做管理，比如管理层的训练叫「伽利略计划」。有趣的管理试验可以事情变得好玩，有意思，大家的参与度也会更高，同时让管理变的不那么死板。
5）员工参与管理。管理是否能有效，或者说取得的效果是大是小，在乎于企业员工参与度，而不在乎管理者自己是否玩嗨了。员工愿意参与的管理肯定是对个人和组织都有利的，管理肯定也不是很死板。并且员工的参与可以带来新的创新力量，有更多玩法和变化的可能。
6）管理的时效性滞后。管理不是打个电话，就可以把东西卖出去。管理很多时候要做很多动作才能显现结果，比如做第一家创业项目时，我们做了一系列市场、运营及管理动作，直接导致了后续大规模的用户增长和组织稳定性。稳定性一旦被建立打破是需要时间的，而如果一旦破坏性被打开，想停止也很难的。
最后，还想再说点，管理者一定不要作恶，也不要拿管理本身作恶。我最痛恨少数管理者，搞了一个什么破制度，说这是制度规定的你要这么要那么，这样的人如果是老板会害死一家公司，做管理者会带坏一个队伍。就说这么多吧，管理者你我一路走好~