对话 | 李健：找到安全线了，就可以提前开枪
文 | 阑夕
在大萧条时期的美国纽约，沃尔特·桑顿——后来成为一名杰出的企业家——因为破产而将购买不足半年的克莱斯勒「帝国」75型敞篷跑车开到街头，挂牌100美元的价格贱卖。
△ 「此车仅售100美元，只收现金。」
经济的不景气并不是对所有行业而言都是一件坏事，任何能够对冲经济形势的商业都可以获得逆势的发展机会，比如好莱坞的电影（廉价娱乐）、消费信贷（分期付款）、二手交易（低价货品）都以上世纪二十年代末期作为腾飞的起点，重新调整了增长轨道的斜率。
这种理论，或许同样可以解释在经济形势不容乐观的中国，某些局部市场依然温度烫手的缘由。
在位于北苑东路铁建广场的「人人车」总部，肉眼无法辨识的烽烟在空气里四处流窜，书有「百日大战」的横幅悬挂在大厅中央，如同战前动员般的激昂声调从各间会议室的门缝中迸裂出来，以火上浇油的形式加剧了整个空间内的紧张气氛。
作为提前开枪的那个人，李健非常满意于他所目睹的化学反应，根据行业惯例，二手车交易市场——包括新车也是——遵循「金九银十」的规律，年度预算投放的重头戏往往都在第四季度，但是「人人车」今年却一反常态，前所未有的将高储备量的营销弹药倾倒在了春暖花开的第二季度，打破了所谓「寂静之春」的业界共识。
李健的解释是：「因为我们可以说已经找到了安全着陆的地带，不再害怕通过提高投入去冲击规模。」
事实上，就在三年前，恐惧还是李健需要时常与之打交道的熟悉情绪。创业之路九死一生，纵使是苟活下来的幸运者，也无法摆脱抵御风险的焦虑感，那句出自比尔·盖茨的箴言——「微软距离破产永远只有十八个月」——成为他们共享的梦魇，时刻保持对于危机的警惕。
「刚刚创业那会儿的亏损是怎样的程度呢，就是后台每显示成交一台车，我就心想公司的账上又亏掉了两万块钱。」在李健看来，这是非高频交易业务在成长期面临的通病，总体成本的摊子太大，在订单量有限的情况下，业务的正常运转极其依赖企业所能贴进来的资本消耗能力。
△ 李健说，创业三年，如同熬过十年的苦
在C2C的模式下，二手车交易的营收结构并不复杂，除去成交佣金之外，剩下的就都是成本，打掉了中间商的加价环节，也就意味着承接了大量的非平台化作业，比如线下的验车程序、铺开的城市团队以及用户的长期运营。
套用最为简单的经济模型，当边际收益低于边际成本的情况下，销售越多，亏损也就越大，这个时候对于企业的考验，既在于它能否在未来突破规模瓶颈偿还债务，也在于它可以在多大程度上优化经营效率。
根据李健的统计，「人人车」的单均亏损在其一年能够达到20万辆的交易规模时，就已经被压缩到了1000元以内，而在即将发力的服务体系和金融工具就位之后，整体盈利的业绩也是「毫无悬念」的。
计算公式的清晰可见，让「人人车」获得了创业以来不曾有过的信心，「既然已经迈过了风险最大的地带，那么接下来就可以把速度提起来，把精锐的兵力都推向前线。」
除了又一轮品牌广告的强势出街之外，从现金到股权的多层次激励方案也被发放到了全体员工的邮箱里，「人人车」正在试图摆脱创业公司的变量成分，无论是对内还是对外，传递出的都是精明而务实的分配意志。
「虽然业界都还算是认可二手车这个市场，但是什么时候才称得上是一个合适的时机，可以走出来一个公司，这是存在争议的，而这种疑虑也会让从业者，包括你的员工心里没底，不知道这是不是一份值得他全情投入的事业，公司会不会有一天亏着亏着就资金链断裂关门了，这对他们的信心也是有冲击的。」
所以李健索性来了一场「逆行」，以一百天为计划周期，借助市场检验「人人车」是否符合行业里第一家「走出来的公司」的标准。
目前，「人人车」的单均收入达到了5000元的量级，也就是说，在其平台上每成交一辆车，「人人车」的账面营收就增加了5000元，这个数字已经接近三倍于B2B（拍卖模式）的平均收入能力，「而且这里面还不包括我的自营金融，在它落地之后，收入差距可能会到六倍。」
简而言之，「人人车」的年度营收，在2017年将会突破10亿人民币，这样的表现，早已不再处于创业公司常见的「胆战心惊」的状态，这家公司也有足够的底气，宣告自己活在当下而不是飘在未来。
交易服务、金融服务、售后服务，这是李健从易到难划出的三条排序，「别看二手车行业在交易这块打得凶狠激烈，但是其实交易是最简单的服务环节，你在这里花费的力气，要乘以指数级的增长，才能啃掉后面那两块。」
△ 彼得·蒂尔是Facebook的第一位外部投资者
硅谷的传奇人物彼得·蒂尔认为市场份额的重要性远大于市场本身大小，因为市场有可能被低估，但份额代表着一个团队对市场的掌控力，只有取得规模经济，才是降低成本和扩张边界的前提条件，所以「垂直领域的机会是性价比最高的。」
当Facebook还只是服务于哈佛大学一万多名学生的网站时，彼得·蒂尔就为扎克伯格开出了后者收到的第一张外部支票，当同样贪婪捕猎早期产品的VC都认为Facebook所面向的市场太小了的时候，彼得·蒂尔看到的却是它能够在十天时间里吸引超过50%的哈佛学生加入注册的能力，「只要小的市场验证了想法的可行性，它就会有机会被推行到其他的更大市场化。」
而李健在图纸上勾勒出了一张粗糙的饼图，代表二手车交易的整个市场，其中有30%的部分属于C2C模式，它和另外那70%的B2C模式长期「井水不犯河水」，相互流动的概率极低，而「人人车」的定位，主要还是在30%的C2C里面做升级转化，把原本缺少专业和保障的交易程序，替换成为「人人车」的服务方案。
「30%的比例，从绝对值来看肯定不如70%，但是从单个平台来讲，30%的空间是非常大的，如果你能在其中切掉5%，就已经是全球排名第一的C2C二手车交易商了，中国每年二手车的转手数字大概是1000万辆，5%就是50万辆，如果根据2020年突破4000万辆的行业预测，5%就是200万辆，这是非常恐怖的成绩了。」
所以「人人车」所追求的规模效应，是在稳稳卡住C2C的认知图景和交易入口之后，逐渐发挥增收力量，比如金融和售后都有依赖第三方合作的特征，在没有取得可观的规模之前，李健和他的团队很难找到合适的匹配对象。
这也是破解二手车行业挥之不去的「柠檬市场难题」的一种思路。
（柠檬市场也称次品市场，其典型应用场景之一就是二手车市场，卖家比买家拥有更多的信息，两者之间的信息是非对称的。买家肯定不会相信卖者的话，即使卖家说的天花乱坠。买家唯一的办法就是压低价格以避免信息不对称带来的风险损失。买家过低的价格也使得卖者不愿意提供高质量的产品，从而低质品充斥市场，高质品被逐出市场，最后导致二手车市场萎缩。）
李健用了淘宝的发展路径作为例子，个人化的交易永远存在信任障碍，而淘宝是通过将交易上升为服务之后相对聪明的解决了这个问题，其中的一项重大发明就是包括支付宝、双向评分、保证金在内的责任承担机制。
「从短期来看，平台揽下责任，会提高它的运营压力，但是这种向用户灌输这种‘出了问题可以找平台解决’的消费观念，则会为平台实现它的不可替代性提供长期价值。」这也是为什么整个二手车行业的互联网企业都在轰炸品牌广告的根本原因——黄渤、王宝强、孙红雷这些有着「忠厚老实」人格特征的明星，组成了病毒式的代言矩阵——满足用户日渐高涨的期待值，是将交易规模横向复制的最可行方式。
△ 二手车平台的代言人都是「憨厚」的北方人
于是，以交易服务为核心，金融服务的完成难度在于如何从几十家拥有二手车领域消费金融业务的银行及机构里甄选出理想的合作方，售后服务的完成难度还要在前者的基础之上，结合二手车行业的成长，再去打动保养门店愿意加入进来，被平台整合到一套管理系统里。
「还是以淘宝为例，它的壮大决不仅仅是能够把流量导给商家，这种关系的建立，是在它可以向商家收取一笔保障金，并且有这个赔付权力，去约束商家遵守平台的规定，这才形成了相互制衡、也相互依存的生态。」李健表示，之所以金融服务和售后服务会比交易服务更难，是因为这同样不是一个分配订单的逻辑——「不是说我可以把我的客户共享过去，然后按照CPS的模型加上一笔收入」——它涉及到系统层面的重组和新建。
这是在「百日大战」里感知度较弱的后端部分，向前线士兵分完枪饷之后，李健主要关心的，就是后勤体系的完善进度。比如在和民生银行的合作上，「人人车」的扮演角色就已经渗透到了执行层面，所有的落地工作——包括和用户的接触、信息的收取、手续的办理——都由「人人车」而非银行的员工承担，这种形式不仅提高了体验和效率，也为利润的增长起到了不俗的作用。
坦率的说，在「人人车」位于的竞争激烈的这片海域，极少浮现出具有刺激感的科技因素，除了和所有现代企业一样依托互联网和IT设施之外，「人人车」及其同行都在致力于打破效率桎梏，做的是管理创新而非技术创新的工作。
这让人想起彼得·德鲁克在《创新和企业家精神》里提出的主张：高科技固然可以拉动创新，然则创新在大多数时候却与高科技无关，美国1980年代最具成长性的公司里只有1/4属于科技业，剩下的3/4都是服务业和制造业。
邮票和集装箱是两个被彼得·德鲁克倍加推崇的创新产品，前者并未在本质上改变信件输送的程序，却通过收费制度的履新——邮费不再到付，而是通过邮票预付——彻底解决了人们拒收信件的历史弊病，也在加速规模化的同时降低了邮政成本，而后者则是摆脱了「生产更大的轮船消化货物，却又进一步消耗着港口资源」的恶性循环，将船舱分解为标准化、零散化的集装箱，把装货和卸货的过程转移到和船只是否靠岸无关的时段，最终提高了60%以上的运输效率。
这种不够性感的发明创造，通常难以引起媒体的兴趣，不过在彼得·德鲁克眼里，绝大多数成功的创新都是利用变化达成的，而企业家的精神，就在于能否「寻找变化，并对其作出反应」。
显然，李健的掘金之道，也在这个方向，他曾在某场演讲上放言「不以效率提升为目的的规模化都是耍流氓」，颇有隔山打牛之意。
在北京的五方桥，「人人车」刚刚开业了第一家交易服务中心旗舰店，这是针对购车用户对于车况的冗余顾虑——还是不太能够完全信任验车报告——所设计的一个综合服务场所，买卖双方可以约在这里进行复检，当场核定车况，同时由「人人车」的店员来负责代办过户手续，使得交易过程更加便捷和可靠。
就像手机厂商相继将零售门店扩展成为生活方式的体验场所——而不是单纯的手机卖场——「人人车」为其服务中心打造的特色也包含更多类型的商业增值部分，比如顾客可以在坐等提车的时间里，选购由「人人车」直销的脚垫、座套、导航等商品，最大化的利用店面价值。
目前，李健把线下店开在了北京、重庆和郑州三个城市，在他的计划里，今年会谨慎的开业十个城市，「主要还是兼顾成本和效率，极限的去满足用户的需要。」
前段时间，金沙江创投董事总经理朱啸虎说自己当年错过京东的原因，就是觉得刘强东太能烧钱，以致于他「担心口袋不够深，不敢投」，不过从今天的眼光来看，京东直到上市之前，总计也就融了20多个亿的美金，而滴滴离上市还远着呢，累计融资额就已经超过100亿美金了。
所以朱啸虎的结论，是创业者应当如何尽快的拥抱资本，「如果你迅速的融到C轮，几亿美金，基本上你进入了半决赛了。」
△朱啸虎认为互联网创业的竞争密度会越来越集中
作为一个典型的「半决赛选手」，李健则从创业者的角度，理解了他对于资本的理解：融资是以亏损换市场的唯一工具，但是倘若面临资本自己都难以回避的周期问题，那么企业为自己划出的安全区，就是造血能力。
「之所以到了2017年，我们才开始敢去挑战规模，就是基于融资环境的恶劣，你不能把填补窟窿的概率寄希望于下一场融资，否则万一它没有来，你就死得没地方埋了，所以从2015年的下半年开始，我们一直放在最优先级的位置上的，就是逐渐的拉低亏损数字，当它缩小到了安全值以内的时候，你再去高举高打，就不会有后顾之忧。」
毫无疑问，这是当代创业者的显著缩影，他们不能失去狂热的感召人格，用来说服优秀的同行者义无反顾的共筑理想，又要在响彻云端的嘶鸣声中保持清醒的理智，如此才能避开那些不起眼却致命的陷坑，始终进退可度。
至此，「人人车」的生意实际上才真正吻合商业的朴素逻辑——收入扣掉支出，即为利润——它和它的对手的战争依然将会继续对峙下去，这个市场没有省油的灯，任何轻举妄动都会带来反扑和变局，只是李健终于有了挥师百万夺取堡垒的勇气：他已泅过那片最危险的水域。
「其实说起来也很简单，这一百天，我拿出的就是价值3亿人民币的股权，愿意要的员工，就跟着我一起冲出去干。」
于是旌旗猎猎，枪戟如林。
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「对话」栏目，留给孤独而艰辛的创业者
这是一条荆棘从深的幽深道路
总有人说，不要辜负这个时代
我想写的，是时代不要辜负我们
