人人都是管理者的时代，我们如何卓有成效？

〇、图书信息

书名：卓有成效的管理者
作者：彼得·德鲁克著；许世祥译
出版者：机械工业出版社
版印次：2015.9 1-32

一、谁是管理者

管理者一词，泛指知识工作者，经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做形象整体绩效和成果的决策。

从某种意义上讲，我们每个人都是管理者。即便在工作中不是，但我们在生活中都要做出决策，并为决策负责，为自己的人生负责。因此，每个人都应该学习管理，不让我们的人生野蛮生长无序发展，走向无奈的悲剧。

二、管理者有哪些现实难题

1. 时间不属于自己

• 忙于“日常运作”，而少整体管理，解决问题核心
• 成效的实现，需要让别人利用自己的贡献
• 受inside view的影响，有视野和判断的局限

三、管理者必须养成的习惯

1. 知道时间用在什么地方
2. 重视对外界的贡献
3. 善于利用长处，包括自己、上司、同事和下属的长处
4. 集中精力于少数重要领域
5. 做有效的决策

四、如何成为一名卓有成效的管理者

STEP 1 掌握自己的时间

A. 实时记录时间耗用的实际情形，不可补记

1. 《奇特的一生》柳比歇夫的时间统计法

• 软件记录：RescueTime/Hronos /爱今天/Mr Time

B. 系统的时间管理

1. 找出不做也不会有什么后果的事情

• 找出可以由别人处理而又不影响效果的事情。
  【合理授权，才能做更重要的事。注意外包与核心竞争力的保持】
• 找出自己做的哪些事情浪费了别人的时间
• 找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
• 检查人员是否过多。标准：管理者需要1/10以上时间处理人际纠纷和摩擦
• 检查组织是否不健全。标准：参加会议时间占1/4以上。
• 检查信息功能是否健全，信息表达方式是否得当
• 搞定以上找出的问题

C. 统一安排可以自由支配的时间

1. 估算有多少“自由时间”

• 保留连续性整块时间
• 如仍不能保有时间，重新分析时间记录，重新过滤掉已形成次要工作

D.保持习惯

1. 持续做时间记录

• 定期分析
• 给重要活动定下deadline

E.确保要事优先：每次只集中注意力做好最重要的事情

1. 重将来而不重过去

• 重视机会，不能只看到困难
• 选择自己的方向，而不盲从
• 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

SETP 2 把目光集中到贡献上

1. 提出“我能做出什么贡献”的问题

• 根据需要和能力确认哪方面的贡献最重要：

直接成果；
树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；
培养与开发明天所需要的人才。

• 了解“用户”是谁，“用户”需知道什么才能有效使用“产出”，从而产生成果。
• 让别人了解自己，使自己的“产品”能为别人所用

【在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在与组织之外。】

SETP 3 充分发挥人的长处

A. 用人所长

组织中的职位相互联系、相互依存，职位根据客观需要而设定，不能因人设事，而要因事用人。择人也要以一个人能做什么为基础，用人是来做事的，不是来投主管所好的，多考虑其价值和优势，脾气、缺点和个人喜好不影响工作就不需考虑。如果仅能见人之短不能识人之长，知避短不能扬长，只意味着管理者是个弱者。

用人的四个原则

1. 职位设置合情合理，不能设置成“不可达成”的职位

• 职位要求严格，涵盖要广，有挑战性
• 先考虑这个人能做什么，不局限于某一特定职位
• 既然用人所长，就必须容人所短

有效的考评方式

1. 列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献

• 对比实际绩效记录和期望贡献
• 检讨四个问题:

1. 哪方面工作确实做得很好？
2. 哪方面工作他可能做得更好？
3. 为了充分发挥其长处，他还需要再获得哪些知识？
4. 如果我有子女，我愿意让其在该人指导下工作吗？理由是什么？

B. 充分运用上司的长处

1. 不能唯命是从

• 从正确的事情入手，以上司能够接受的方式提出建议
• 牢记：上司也是人
• 探寻上司接受信息的方式：

读者型/听者型？
简单报告/详细推演？
及早报告/研究成熟？

• 考虑陈述的先后顺序

C.充分发挥自己的长处

1. 了解自己的工作能力和习惯：

晨型人/夜猫子？
先行动/先计划？
读者型/听者型？
主动/被动？
那些事自觉容易，别人很吃力？

• 顺应自己的个性特点

D.用人之长，还要敢于实践

SETP 4 有效决策

A.确定是否需要决策

1. 如果坚守成规，情况会恶化？

• 如果有新的机会来临，机会至关重要、稍纵即逝？

【对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。】

B.确定问题的属性

1. 多数问题是经常性的，偶发性问题极少

• 先假定问题是经常性的，假定只是表面现象，另有根本性问题存在
• 再从最高层次的观念方面寻求解决办法

C.确定决策应该遵循的规范/“边界条件”

1. 决策最低限度要达到什么目的？

• 应该满足那些条件？
• 不断明确、细化上述条件

D.思考解决问题的方案

1. 研究“正确”的方案，而不是“能为人接受”的方案

不考虑折中，折中一定会走向错误
不考虑能否被他人接受，凡决策一定会有质疑，多虑完全是浪费时间

• 鼓励大家提出见解
• 研究各种见解能否得到足够的事实进行验证
• 善用反面意见

避免决策者陷入刚愎自用、独断专行
反面意见，即为“另一方案”，没有PLAN B，就会陷入背水一战的险境
运用反面意见，激发想象力，开创新的局面。

【我们必须假定任何人提出不同意见都是出于至诚】

E.衡量得失

1. 依靠反馈，找出恰当的衡量标准

• 衡量做了新决策，可能有什么收获和风险，不做可能有什么损失
• 利益远大于成本及风险，就该行动
• 要么行动，要么放弃，切忌半途而废或折中

F.兼顾执行措施

1. 谁应该了解这项决策？

• 应该采取什么行动？
• 谁采取行动？
• 行动如何进行，才能是执行者遵循？
• 行动与执行人工作能力是否匹配？绩效和激励制度是否配合改变？

G.重视反馈

1. 效果需要定期检查，是否符合当前情况

• 管理者必须亲自了解情况，不与实际情况脱节

【决策是那么不受欢迎，那么不容易，可是我们必须鼓起勇气，执行下去。】