用人育人，马云只做了一件事
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内容来源：2019年9月25日，在博石教育集团主办的博石标杆微课堂会议上，原阿里中国事业部大区总经理严小云老师进行了题为“打造你的阿里式铁军”的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方及讲者审阅，授权发布。
笔记达人|胡萝卜
封面设计&责编|智勇
第4250篇深度好文：6942 字 | 14 分钟阅读
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本文优质度：★★★★★+ 口感：果木烤鸭
笔记邀您阅读前，先思考：
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阿里巴巴是如何管理90后的？
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团队中，为什么不能少了那些爱拍马屁的人？
2.做导演，见人所短，用人所长 中国管理学案例库当中，西游 记团队能称之为不错的团队是有一定道理的。 有人说，唐僧也能被称为好领导？
我说唐僧在管理上固然有很多地方需要去提升，但他还是符合了一个leader最需要符合的两个点：一个就是方向明确，另一个就是目标执着。
哪怕所有的徒弟都放弃时，他还是会说“走，去西天取真经!” 我们再来看这个团队，有明星标杆孙悟空、有推动者协调者猪八戒、有执行者小白龙和沙僧，整个团队梯队清晰、人才结构合理。
说到这里，有人跳出来说，我不喜欢猪八戒，只知道拍老板的马屁不干正活。你们希望团队里面有猪八戒这样的同学吗？ 很多人心里其实是喜欢的，但一般不说，说了显得自己好像是个喜欢别人拍马屁的老板。但我要帮猪八戒说两句，团队当中少了猪八戒这样的同学还真不行。 首先，很多人对猪八戒有误解，孙悟空有72变，猪八戒有36变，人家的业务能力和拿结果能力是不差的，要不然当年怎么能做天蓬大元帅呢! 其次，猪八戒这样性格的人，阿里巴巴内部称之为孔雀性格的人。阿里巴巴公司每个员工进来的时候都会做一个PDP测试（ 笔记侠注：PDP的全称是Professional Dyna-Metric Programs行为特质动态衡量系统，它是一个用来衡量个人的行为特质、活力、动能、压力、精力及能量变动情况的系统 ）。
团队当中如果少了孔雀性格的人，我们经常会出现很尴尬的状况。比如，阿里很喜欢开kick off（ 笔记侠注：项目启动会 ），不光是销售团队，运营团队、行政团队、技术团队也经常开kick off。 在开kickoff的时候，leader经常会在台上唾沫横飞地指点江山，“兄弟们，我们明天要拿下哪座山头，我们要干嘛干嘛”。
这个时候，如果团队当中没有猪八戒这样孔雀性格的人，孙悟空就会斜眼看着你一句话不说，沙僧会默默的深情地看着你，一句话也不说，顿时场面就会很尴尬。 难道是孙悟空、沙僧对leader有意见吗？不是的，人家的性格就是这样子。 如果团队当中有了猪八戒这样性格的人，我们就要提前做好导演的工作。 阿里在kick off的时候也很担心冷场，一般我们在kick off前都会和猪八戒这样孔 雀性格的人打个招呼。 然后kick off的时候，leadear继续在那唾沫横飞地说，“兄弟们，明天我们要拿下某座山头”，然后猪八戒就会说，“老板你放心，我们保证完成任务，我们已经做好准备了，下个月我做200万......”。
猪八戒这样一表态，孙悟空坐不住了，心想，你八戒做200万，“我”是你师兄，怎么也得做400万；然后沙僧也坐不住了，二师兄做200万，“我”不能拖团队后腿，怎么也得做150万.....然后整个kickoff现场的公众承诺声就此起彼伏。
战斗最终能不能打赢？
战前动员做得好不好，占了很大一部分因素。所以猪八戒这样的同学在团队里重要吗？当然！他在很多地方都很好用，他可以作为我们的推动者和协调者。
所以，团队的人员结构必须要丰富。团队当中每个人都有缺点，也有优点，我们作为团队的leader，一定要看到每个人的优缺点，然后做导演，把他们的优势给发挥出来！ 3.共创——点亮员工心中那盏灯 在用人中，除了要发挥每个人的优势，还要点亮同事心中的那盏灯。马云以前跟内部管理层开会的时候说，阿里巴巴能有今天，这十几年来，其实我只做了一件事情，就是把同事心中的那盏灯给点亮了，把他们的智慧给激发出来了。 张瑞敏也说过一句话：“ 下军之将，尽己之力；中军之将，尽人之力；上军之将，尽人之智 ”。领导力的核心，就是要激发员工的智慧和工作源动力。
阿里巴巴怎么激发人的智慧和工作源动力？经常用的方法就是开共创会。 有时候开共创会是因为leader有一个方向，这个方向怎么做还没有想清楚，所以要共创。 但更多的时候阿里开共创会，其实leader对于这个方向是什么，这个方向背后具体应该怎么做，都已经想得很清楚了。那为什么我们还要开共创会？ 因为在很多事情上， “leader要我做”跟“我自己要做”，工作源动力是完全不一样的。 阿里开共创会的时候，leader一般在这个会议当中做一个引导者的角色来引导、启发大家。
最后，leader自己要表达的一些东西，自己不直接说，而是引导通过某个人的嘴巴说出来，然后再引导其它同学按照这个思路开始共创，接下来怎么做等等。
最后这个事情就变成了“我们要做”，是“我们主动发现并要做的”。还是那句话，“让我做”跟“我想要做”，哪个积极性更高、执行力更强？
在阿里巴巴，这就叫“共同看见，关键行动”。
4.抓住员工的根本需求 我在上课的时候，被问的最多的一个问题是90后怎么带？很多人会说，现在90后真的很难管。其实90后没有问题，问题出在我们身上。 我们经常学习模仿原来带我们的leader是怎么带团队和与人沟通的，殊不知时代在发生变化。 举个例子：
对于70、80后，你跟他说，“你要好好干，父母也给不了我们什么，只能靠我们自己努力，努力在杭州买房买车，然后娶老婆，在杭州扎根等等。”说完以后，小王同学马上受到激励，吭哧吭哧干活去了。 你如果用这个话同样去激励一个90后，他会说，我妈已经在杭州给我买了好几套房子了，你怎么接。
那90后有需求吗？有，而且很强烈！我们在X需求上面激励不了物质条件比较好的90后，那你可以用Y需求去激励，就是自我实现的需求。 但凡家境好的90后，都有一个共性，那就是他们的父母比较有能力。有能力的父母的共性是，在小孩学习问题上的掌控欲很强，上什么兴趣班、报什么学校、报什么专业等等这些事，都是父母一手操办的，剥夺了小孩子的成就感。 被这样的父母培养起来的90后，他们特别想要证明自己：他们离开了父母，可以独立，可以在这个社会打拼出属于自己的一片天来。 但我们在带90后、95后的过程中，很多时候却用错了方法，我们经常会说：你一个大学刚毕业的什么都不懂，我让你这样做，你就这样去做，不要想那么多，等等。
对于80后，哪怕老板安排了很多事情让我们不舒服，我们也会去干，因为80后从小被培养的权威观念是根深蒂固的。但90后没有权威概念，我认你、我就挺你；我不认可你，我管你是谁。
阿里巴巴有很多90后，他们工作都非常努力。那阿里巴巴是怎么做的呢？
共创，让90后的年轻人和我们一起看见关键行动。让他们感受到，这个事情不是老板让他们去做的，而是他们自己要做的，而且等他们做好以后，一定要夸夸他们，把成就感还给他们。
二、阿里如何育人？
阿里巴巴在培训这件事情上有非常强的体系，我们经常说“铁打的营盘流水的兵”，有了这个体系，我们从来不担心哪个很重要岗位的人走了业务会瘫痪。
阿里育人有三条体系线，分别是入职培训、在职培训和管理培训。 入职培训就是新人在进公司后必须接受20多天的统一培训，有百年阿里、百年诚信和百年大计等；在职培训一般都是上岗后主管结合自己的部门业务需要，安排一些辅导和培训；管理培训，阿里巴巴有管理九板斧。 1.入职培训——埋下种子，把员工当客户 ①在员工心里埋下一颗梦想种子 在入职培训中，员工的入职第一课是企业一号位必须要去上的，原来马云再忙也会给新人讲使命、愿景、价值观。当然，第一课不是说你一定要在员工入职第一天上课，而是它是员工入职培训中最重要的一课。 原来有人问我，听说你在阿里巴巴是Top Sales（ 顶级销售 ），那你在做Top Sales的时候，怎么介绍阿里巴巴的服务呢？ 我说我跟客户沟通、签单一般都很快。
第一分钟：王总，电子商务是未来的趋势，我相信您肯定是认可的，既然您认可，那早做晚做都要做，不如早点做，抢占商机，对不对？ 说完这句话，一部分客户就做了；还有一部分客户对你客气点说，我考虑考虑；不客气的客户，就直接说我不要。 然后针对这部分考虑和不要的客户，我就上第二分钟的话：王总，我看到的未来，您还没有看到，您是我的客户，我一定要对您负责，今天您不做一定是我没有和您讲清楚很多点，我今天一定要和您再讲讲。
潜台词是：您不做，我不走了！
大家知道为什么我当年做销售的时候脸皮能这么厚，腰杆敢这么硬吗？因为在我们还是新人的时候，马云就给我们种下了一颗梦想的种子，给我们上了入职第一课。 马云说，不好的销售，左眼是美金，右眼是人民币，老想着从客户口袋里去掏钱。阿里巴巴的销售要做的不是从客户口袋里去掏钱，而是帮客户把口袋里的五块钱变成五十块钱。
当我们帮客户把口袋里的五块钱变成五十块的时候，客户一定愿意给我们五块钱。
所以，我做销售的时候一直有一个信念：电子商务是未来趋势，我一定要让客户更早地看到，更早地成功，我一定要帮客户把口袋里的五块钱变成五十块。今天有些客户可能会误解我，明天他们一定会感谢我。 我们来回忆一下，公司里面有很多业务人员，有人业绩做得好，有人业绩做的不好，业绩做的不好的那部分人，真的是他们沟通能力有问题吗？
绝对不是。如果沟通能力有问题，我们在面试的时候就把他们给筛走了，压根就不可能进我们这家公司。 很多业务人员业务做的不好的很大原因，是到客户那的时候，觉得自己是要从客户口袋里面去掏钱，一想到这个，他跟客户沟通的时候气势就非常弱了。
“王总我们可以谈一下吗？王总给我十分钟，不不不只要五分钟。”请问我们被销售的时候愿意跟这样的同学沟通吗？当我们的大脑还没有作出反应的时候，我们的身体语言已经做出了拒绝。
所以在新员工入职培训的时候，就要给他种下一颗梦想种子，我们要清晰地告诉员工，我们工作的意义和价值，我们做的事情对客户的好处。
② 把内部员工当作客户 我们要把员工当做客户，这非常的重要。 阿里巴巴原来老六脉神剑当中，第一条是客户第一，当中有一个非常清晰的定义：内部员工跟外部客户都是我们的客户。
既然内部员工也是我们的客户，我们在跟内部员工沟通交流的时候，一定要学会sell（ 卖 ），而不是单纯地传递信息。那什么是sell呢？ 打个比方， 我刚进销售团队的时候，阿里的销售体系是直销和电销两驾马车，后来我们变成了直销、电销、渠道三驾马车。
如果是你，你会怎么和员工说这个事情？一般也就直接说，哦，公司开始做渠道了，然后没了。员工听后什么反应？一般都是没反应。
阿里巴巴当时的销售老大在跟我们开会讲这个事情的时候，他是这么说的。
销售老大：“你们数学都学得不错吧。”
我们：“是的。”
销售老大：“那你们肯定知道数学里面什么图形最牢靠吧。”
我们：“三角形是最牢固的。”
销售老大：“对，三角形最牢靠，所以接下来我们阿里的销售模式要从两架马车变成三驾马车了，就是为了让我们阿里越做越平稳，越做越牢固。”说完以后，同学都兴奋了。
说到这里，经常会有同学提出来，马云是老师出身，口才好；你是做销售跟带销售团队出身，口才也很好。你刚跟我们说，要把员工当做客户一样sell，我很认可，但我学不会，怎么办？ 我要跟大家讲，你们不要把sell这个词给狭义化了。什么是sell，不是一定要你用嘴去说，你要擅长说可以说，你要不擅长说或不喜欢说，你可以写。你看任正非跟马云不是同一个性格的人，任正非会sell吗？
他当然是一个会sell的人。任正非不是不擅长说，只是不喜欢说，我曾经在一个新闻网站上翻到过他发表的一篇文章，每次我一念出那个标题，《春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还》，就觉得顿时充满了干活的动力。 阿里巴巴是一个无时无刻都在sell的公司，在方方面面都凸显了sell文化。
如果我想打造一个开放简单激情的团队文化，我在办公室装修的时候我就会用亮色系；如果我要打造的是一个严谨的团队文化，我在办公室装修时就会用深色系。
淘宝要打造武侠文化，我们的会议室就设计了名称叫“光明顶”、“思过崖”，这是不是一种sell？还有阿里巴巴的价值观，独孤九剑、六脉神剑，这是不是也是一种sell？
③ 入职培训踩过两个坑 前面讲了我们要给新员工在入职的时候种下一颗梦想的种子，还要把我们员工当作我们的客户一样去sell。接下来我要跟大家讲一下，原来阿里巴巴在入职培训的时候，犯过两个非常严重的错误。 第一个错误是，让不优秀的老人带新人。 因为当时销售人员离职和转岗率很高，所以很多业绩做的一般的人，干累的时候，他说要转岗，我们说肥水不流外人田，你要转岗就转到我们内部做销售培训。
后来我们才发现，兵熊熊一个，将熊熊一窝。一个人自己做销售做的不好，并且心力不够强，你让他去培训新人，他能给你培养出优秀的人才么？ 小孩是祖国的未来，新人是公司的未来，现在阿里巴巴培训新人，一定是把最优秀的人派过去。
第二个错误是，入职轻松，上岗难。 刚刚也说了那时候销售人员难招，离职率又高，我们为了让新人在刚进入阿里时感受很好，所以我们白天轻松安排一些课程，晚上安排做一些团建。 很多新人在入职培训的时候对阿里巴巴感受很好，一上岗觉得自己进入了人间地狱，然后纷纷离职。 现在我们反过来了，在新人入职培训期间，我们用难度跟强度去考核他们， 有培训必有考核，有考核必有淘汰。
新人白天八小时培训，晚上6到7点钟吃饭，7点到10点钟给客户打电话实战，十点以后你还不能休息，因为明天要考试，你要复习，考试不通过就淘汰！ 经过我们这样的强度培训出来的人，离职率反而低了。很多新人上岗以后，说还好嘛，没有我们入职培训时老师说的那么夸张、那么糟糕。他们反而对阿里巴巴印象很好。
所以说，丑话当先是管理学中很符合人性的一件事情。 2.在职培训——16字方针 阿里铁军有句话叫：早启动晚分享中间抓陪访。陪访其实就是我们在做场景式辅导。 当我们工作经验丰富后，很多人和你稍微点一下，你可能就知道对方想表达什么。那我们回忆下自己大学刚毕业的时候，有人和你讲，你要这样做，你要那样和客户沟通，你真的明白他想表达什么吗？
不明白。所以在员工在职培训中，我们经常用阿里巴巴的16字方针：我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。 我们先陪访他，发现他有什么不对时，从客户那出来后就“我说你听”，告诉他应该怎么和客户说；
然后再陪访他，亲自和客户沟通一遍给他看，这是“我做你看”；
接着去另一家客户前，先让他说下准备怎么和客户沟通，这是“你说我听”；
最后再陪他去客户那里“你做我看”，看看是否OK。
16字方针经过几次闭环循环后，如果这个员工本身苗子还可以，很快你就把他培养成成熟员工了。
3.管理培训— —授人以渔，借事修人 管理培训中，阿里也非常重视场景式辅导——授之以渔。
我们除了管理的理论体系课外，还会安排很多的主管轮流来做案例实操，拿现实案例告诉管理者，这样的员工该如何沟通，那样的员工该如何辅导、激励等等。
我刚带团队时，一直不知道怎么和员工沟通，经常“谈崩”，我非常感谢当时在主管论坛中，有一位老主管现场演练了他是如何和员工沟通的，让我当时顿时茅塞顿开。 场景式辅导外，我们培养接班人也要给予一定的试错空间。
很多时候，我们在培养接班人时，会把原本自己要做的事情交给接班人去做，美其名曰“借事修人”。但在借事修人的过程中，我们经常一发现问题就直接打断，然后在中途把主导权夺过来，很多“好苗子”就这样硬生生被我们扼杀了。
培养人都是有培养成本的，我们要有这种心理准备，阿里在培养人的过程中付出了很大的成本。 关于阿里铁军如何用人和育人的分享就到这里，谢谢大家！ *文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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