第四章 团队：产品经理成功的前提
策划酝酿—立项—设计研发—发布—运营，多部门高度协同，朝着共同目标前进
资源整合，将一些看起来彼此不相关的事物加以组合，从而创造出一种新生事物，使各种资源自身的价值得到增值的过程。
树立任何资源都是可用的现代管理理念，合适的人放在合适的位置，给予适当空间和平台，人就能发挥出相应的价值。
具备开阔的视野和独到的眼光。看到别人看不到的价值，丰富想象力，毫不相关的事物串联起来。
心态上切忌与别人“一争长短”。要豁达，对他人的业务能力持有客观、欣赏与激励的态度，而非主观上的“彼此较量”。
如何有效管理一支团队 永久性或临时性
为团队寻觅人才时，要突破常规人才搜索渠道，创造性在多种场合寻觅人才（选对人）
要明确自己的人员需求，但不要僵化死板，当发现候选人具备特殊优点时，可以适当放宽标准
寻找有才华的人才，并且学会利用身边资源，鼓励人才推荐人才
具体团队管理方面，团队规模不宜过大（少于10人最佳），平时多奖励少惩罚，制定必要的保密措施，推崇学习，器重专家等
产品贯穿设计、技术、市场、运营、销售、客服、招聘等多个部门有效地整合起来，从而确保产品整体的成功。团队内部和团队间的协作都要做好。
团队协作
四项基本工作：建立信任（正视自己，乐于认可别人的长处）、建立良性冲突（不同意见，建设性）、坚定不移地行动（共同目标）、无怨无悔地彼此负责（对自己负责，对他人负责，彼此要互相负责）
用心做好三件事：要有明确的分工、做好合作、必要的监督
向领导申请资源
你需要申请哪些资源，为什么申请？
列提纲，理清思路，不建议一有压力就申请资源。是否需要申请？申请人还是经费，成绩新部门？为什么申请？想清楚问题，提出需求清单，申请理由，处理的几种方案，各个方案利弊
你申请的资源，可以为企业带来什么回报，何时有回报？
人力物力财力及其他额外成本，投入带来的回报，什么时候回报都要向Leader汇报清楚
投入大收益大，申请资源要积极；投入大，风险大，回报不确定，要慎重。
你的执行计划是什么，会如何执行？
详细可执行计划，逻辑上严谨，可行性
团队凝聚力：使团队成员停留在团队内额合力，还是一种人际吸引力。
团队本身对成员的吸引力（团队愿景、目标、自我定位等）、满足所有成员多种需要的吸引力、团队成员间的吸引力（利益一致，互相关心、爱护和帮助）
高效团队的特点：团队规模小，一般不超过十个人；团队成员能力互补，从而增强整体解决问题的能力；具备共同的、可行性的工作目标；彼此负责。
强化团队凝聚力的方法：明确团队目标（远近期）、尊重与激励团队成员（尊重人格和劳动成果，尊重他人的合理化建议）、加强团队沟通（上下左右，互相信任，彼此合作）、树立团队精神（积极健康）、谨防小团体主义（大局观念）
团队执行力
团队领导：团队领导要率先垂范做好榜样；有一套简洁高效的管理制度；要有充足的后备资源；要有一个导向正确的企业文化；要有一套与时俱进的激励措施
团队成员：眼勤（眼里有目标，审视自己的工作）、口勤（注重沟通和反馈，对合作伙伴的指导和培训）、手勤（动手主动做，通懒惰做斗争）、身勤（全力以赴，投入时间、经济和劳动，热情，坚持不懈）、心勤（勤于思考，工作与问题考虑透彻，主动学习，勤总结）
唐僧团队（目标明确，利益一致，规则明确，结构合理，素质较好，上级支持）
德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者有力执行。
德者唐僧：目标明确勇往直前，从未放弃目标；以情感人、以德化人，威望无比，深受爱戴；手握紧箍咒，以权制人。领导掌握核心资源和权力，不滥用，平时多奖励鼓励
能者悟空：有个性、有想法、重感情，执行及强；爱卖弄，得理不饶人，有时不服领导—定规矩、有制度，以情感和才德服人
智者八戒：牢记目标，为目标而努力，维护团队团结，制造团队快乐氛围，通过团队力量实现整体与自己的成功
劳者沙僧：任劳任怨，思维缜密，是非面前立场坚定
高级管理顾问观音菩萨：借助外力、外脑，从而更好地管理团队
成吉思汗与他的团队
成吉思汗明星团队：四杰、四勇、四弟、四养子。
团队管理的特点：进取的理想与坚毅的精神、科学的编制管理（千夫长，骑兵）、重视信息沟通、铁一般的执行力、鲜活的创新意识、任人唯贤用人不疑（耶律楚材）
唐太宗李世民额用人之道
用人如器，各取所长；德才并举，行（动态性和实践）更重要；赏罚分明、有理有据；量宽足以得人，知人善用；以情御人，从善如流
彼得.德鲁克谈团队管理
每个人做好自我管理，然后团队保持活力和高效，建立高效沟通机制（双方听得懂的感知；了解对方期望；沟通产生要求，符合对方期望、价值与动机才有说服力；沟通不是单纯地传达信息，需要互动）
一个人必须知道说什么，必须知道什么时候说，必须知道对谁说，必须知道怎么说
第五章 项目管理：过程决定质量
产品经理 vs. 项目经理
项目：临时性、独特性、渐进明细，未创造独特产品、服务或成果进行的临时性工作。
项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目需求。
项目经理：企业组织委派，领导团队实现项目目标的管理者。
产品管理：企业的某一部分视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是实现长期的顾客满意及竞争优势。包括需求管理、产品战略管理、产品市场管理、产品研发管理和产品生命周期管理。
产品经理：驱动或影响设计、技术、运营和市场风人员推进产品生命周期管理者。负责产品管理，需求调研，确定开发何种产品，选择何种技术，何种商业模式，负责产品盈亏等。没有实际领导权主要负责协调和驱动
研发型产品经理：产品研发阶段，重心在用户分析、需求分析、需求评估、需求管理、撰写需求制作原型和流程图等
运营型产品经理：产品推广、运营数据分析、吸引用户、留住用户和让用户买单等
市场型产品经理：多数在产品成长、成熟阶段工作重心是采用各种有效方法让产品卖好和获得良好口碑及打造品牌等
项目经理职责—可达成目标设定和团队认知目标一致；满足所有利益相关者需求期望，确保其满意；有效掌控项目范围、进度、成本、质量等项目管理要素；进行项目启动到结束的全生命周期管理；对项目成败负责等
产品经理职责—明确产品目标用户群及特征，获取评估管理用户需求，完成需求文档原型和流程图，精通用户体验交互设计和信息架构技能，对项目管理、需求变更管理和需求进行验收，对产品运营数据进行分析总结，提供运营、市场和销售等支撑工作。
项目经理能力—业务领域技能和常规管理技能，还需具备知识能力（项目管理知识的了解程度）、实践能力（做哪些事情）、个人能力（领导力、影响力、应变力、团队建设能力、激励能力、沟通决策力、谈判能力、建立信任的能力、冲突管理能力）等
产品经理能力—项目管理能力占比35%，业务管理能力（行业发展趋势预测、估算市场规模等）占20%，技术能力（收集需求、用户核心需求的把控、评估需求和优先级定义能力、制作原型、制作产品规划图等），个人能力（个人素养、领导力、亲和力、感染力、影响力、创新力、沟通能力、整合资源能力等）和冲突管理能力各占比15%
项目管理五要素
项目管理“做正确的事，正确地做事，获取正确的结果”而制定的一些程序或规程。
项目成本：项目全过程耗费各种费用勇哥，人工成本、差旅成本、采购成本。不仅监控和记录，还需要成本数据分析，发现成本隐患和问题，在项目遭受损失前采取必要行动
自顶向下计算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算法和类推法
项目质量：质量规划、质量保证（实施过程监督，质量检查和阶段检验方式等）和质量控制
项目进度：最优工期，多快好省
项目控制：确保落地和规划一致，根据实际情况调整
项目持续发展力：增加技术积累？有益创新？稳定客户关系？
项目管理流程
启动（可行性研究分析，商业目标）—项目计划（计划避免执行失误）—项目执行（按计划确认范围，建设团队，强化沟通，采购，保证质量）—项目控制（偏差分析，研究对策，实施纠偏措施）—项目收尾（项目总结报告，进入维护期）
绩效考核KPI之SMART原则
ISO9000：“凡是要做的就必须写出规定，凡是规定的就必须去做，凡是做了就要留下记录，凡是有记录就有人检查”
把握20%的关键绩效指标，具体、可衡量、可达到、相关性、截止日期
产品经理如何进行项目管理
管人管事，通过成就他人来成就自己给公司增值
为项目团队树立目标（苹果改造世界的产品信仰）、安排工作要有明确的要求（把工作做到什么程度，与谁对接）、从自身做起树立榜样（以身作则）、营造互相尊重的工作氛围（尊重别人的能力和付出）、项目内部开放与交流（必要时亲力亲为，多与团队成员沟通交流）、帮助项目成员成长（鼓励分享）—及时与上级沟通员工们在工作中的付出与表现，必要时为大家谋更好的福利，组织有益的拓展活动
培养项目管理思维
工作生活中使用项目管理思维。一个项目经理不应该整天忙着解决已经发生的问题，而应该多去想尚未发生，却可能发生的问题。
问题发生时，不仅要积极地去解决当下的问题，更应该发现问题产生的原因，从而避免类似的事情接连发生。
项目管理中要注意的问题
确定项目概况…项目启动阶段就要了解这个项目是什么类型的项目，做什么事情，是睡提出来的，目的是解决什么问题，客户方的直接责任人是谁，以及客户对待项目的态度怎样等。
选好项目经理…会用人，善于用活、用好各部门的人员，发现和发挥众人优势和潜能，调动积极性，为项目出谋划策，为化解难题竭尽全力；管理精细化，做事有条理，讲究方法，全力以赴但不蛮干；对部属要求严格，再人员配置上动脑子，有分歧有矛盾的人组合，互相监督和制衡，还能确保大家团结一致；大决策听取不同意见，避免决策错误；职业道德良好，坚决杜绝灰色利益。
项目情况要及时反馈和沟通…新情况新问题及时沟通反馈争取足够的支持，尽快解决问题，避免问题蔓延无扩散。
建立沟通渠道，注意保存证据…追责制，统一信息发布区。保存项目电子邮件
避免需求蔓延，进行成本控制，与客户沟通，让需求在可操作范围内。
创业公司（风险承受能力较弱，一开始事情做正确），如何从0到1做产品
1. 用KANO模型定性分析用户需求
需求来源：用户反馈、运营部门、老板和产品经理自身等。判断需求真伪，实际调研，通过问问题让用户想清楚（5W2H）
KANO模型能够有效识别影响顾客满意度重要因素，定义需求三层次：必须有的基本型需求、非必须但会让顾客认为提供的产品或服务比较优秀的期望型需求、让顾客惊喜给顾客完全出乎意料的产品属性或服务行为的兴奋型需求。
2. 管理用户需求，确定优先级
轻重缓急：重要不紧急、重要且紧急、不重要不紧急、不重要但紧急
3. 产品设计
从抽象到具体：战略层（用户需求和网站目标，为什么）、范围层（功能规格和内容需要，做什么）、结构层（交互设计和信息架构）、框架层（信息设计、界面设计和导航设计）和表现层（视觉设计）
4. 推动项目进展与测试
排期、需求变更、资源需求、测试工作，及时协调给出解决方案，确保项目在可控范围内完成
5. 快速响应用户反馈，进行迭代式优化
注重用户反馈的收集，快速响应，不断改进和优化产品