为了干掉4000万电视机，他逃离北上广，自掏800万蛰伏西部6年，如今年入15亿泪奔在厕所
撰稿 贾宁
干掉你的，可能不是同一条赛道的竞争对手，而是另一条赛道的，在你的望远镜之外。
全球电视产业的兴衰更替，比拼的是核心技术能力。
索尼电视风行全球，靠的是特丽珑显像管，截至1994年索尼累计销售1亿台电视。当索尼沉湎于特丽珑荣光的时候，等离子和液晶电视向其发起了冲击。欧洲押注等离子，韩国押注液晶。
最终，三星高奏凯歌。
2008年，索尼停止了特丽珑在所有领域的销售。2011年，液晶电视在全球出货量里占据84%，等离子电视占比7%。2016年，全球电视出货量2.19亿台，三星以4790万台排名全球第一。
面板在电视成本里占据一半以上。就像液晶面板干掉特丽珑显像管一样，谁来干掉液晶面板？OLED？
在中国成都，一位年轻的创业者怀揣着颠覆电视的梦想。他希望自己所创造的家用智能投影仪——极米，能在近期占据国内电视市场份额的1%。
他相信，未来的电视是没有屏幕的。
梦想总要有的，万一实现了呢？
▲极米创始人兼CEO钟波
钟波骨子里是不安分的人。毕业时候差点去了军队的他，担心「以后的人生会不会就是这样一条直线了」，最终选择了去海信等离子电视研究所做工程师，后来去了MStar做电视机芯片，「希望去一个未知的世界折腾」。
2011年7月，爱折腾的钟波辞去年入百万的工作，在成都高新西区中海国际租下一套未装修的别墅，开始创业，想在投影仪搞出点名堂来。
这个时候， 中国液晶电视机市场规模大约在4000万台以上，发展放缓。电视机出现「家具化」现象，消费者在结婚、搬家这两件人生大事上购买电视机，摆在客厅中做摆设，很少打开。
不过，其他领域的玩家盯上了这块领域：将电视作为终端，接入互联网，可以占领客厅。从2012年到2013年，爱奇艺、乐视、小米等纷纷入局「互联网电视」。
与此同时，钟波和他的联合创始人，拿着每个月3500元的工资，睡着买来的二手铁架床，住在自己动手刷墙的别墅里，在远离战火的成都悄悄打磨极米，所研发的产品后来被他们定义为「无屏电视」。
启动资金也是他们自己凑出来的，钟波先掏了一两百万元，后来在量产时因为流动资金紧张又掏了700万元。
有位合伙人在论坛上发帖宣告创业，大有风萧萧兮易水寒的悲慨。网友在下面留言，质疑当时的产品是个四不像：既像电视，又像电脑，又像带了盒子的投影仪，还像音响。此后，极米一直与用户在网上保持互动。
极米联合创始人兼COO肖适回忆，当时极米是「摸着石头过河，做了30%觉得可能是用户需要的，就拿出来和用户讨论」。做Z3的时候，极米先设计了四款造型，让用户投票选。几个工程师动手组装了第一批70多台工程机，寄给用户测试。
Z3是极米正式推向大众市场的产品，此前的Z2只是在论坛上挂了个销售链接，卖了几百台。2014年5月，极米花了不到10万元在北京做了一场Z3的发布会，结果涌进的流量让官网宕机。2014年前5个月不过卖出几百台的Z3，在发布会后卖掉两三千台。
从Z3开始，极米产品的气质延续下来：偏好纯白、浅灰的颜色，形状方正，四角是平滑的圆弧。注重画面色彩，注重用户体验。
极米曾经研发了一款产品，开模生产出上千台。但是，钟波认为这是一款合格的产品，但不是极致的产品，坚持要用锤子砸掉。耗费了很多心血在这款产品上的员工们请求自己买回家做纪念，钟波拒绝了。
「上百万元开模费花出去了，我还是坚持不销售。」因为「618」熬夜到凌晨4点的钟波，点燃一支烟提神。
生产Z4Air的时候，追求轻薄的极致，钟波为了减少产品1毫米的厚度，废掉了模具。「你为了上市，为了急于套现，动作会变形。如果你有正确的价值观能让你潜意识里避过很多坑。」
和他一样反对投机主义的，还有他的团队。在极米CMO杨蓉所负责的市场销售团队办公区，挂着一条横幅「不刷单、不作假、不做toVC生意，靠实力取胜」。
在推出Z5之前，他们也有过纠结：如果增加质感更好的金属外框，成本会增加百来元；如果增加改善使用体验的梯形校正功能又多了百来元的成本，两个加起来成本增加超过200元。
经过用户调研，他们还是坚持加上两个功能，结果仅仅天猫平台就卖了1万台。
「我们做这家公司绝不是机会主义者，赚一把套现走人。」肖适说。前两个月还有人找上门来谈极米要不要接受上市公司收购，「我说收了干嘛？那我以后干嘛？」
在Z3发布会之后，极米产品销量不错，结果新的一批货全部有问题，停止发货。
「短视的、有损用户体验的，我不会去做，如果这是傻子我就继续当下去。」肖适说，「在这个充分竞争的行业，你想要拿第一，必须有更好的产品，更棒的服务，以及更快的速度。」
好的用户体验需要稳健的供应链来支撑。
2015年天猫「双十一」时，极米的Z4X在11月12日凌晨1点就宣告售罄。天猫小二打电话通知极米，赶紧想办法，他们开负卖了。负卖意味着必须在10天内备货完毕，如果交不出来每台罚款500元，这将亏损几十万元。
极米的压力特别大，肖适凌晨2点通知采购负责人，赶紧联系其他渠道。赶在了最后一天备货完。那一个月员工基本都是加班加点，没有休息。
这次问题在于供应商开出的模具良品率太低，只有34%，每天做两千个出来，能用的只有几百个。
在话语权特别小的时候，极米只能选择深圳的一些小供应商，没有稳定的质量体系，第一批产品没问题，第二批就不见得能保证了。
他们开始挨个拜访一线供应商，包装盒换成了苹果供应商当纳利，散热换成了全球五大散热器厂商之一的AVC。
钟波想找哈曼卡顿做音响供应商，这是给奔驰、保时捷供货的。肖适觉得异想天开，怎么可能？两人开始漫长的联系，一开始见不到人就发邮件，就算收不到回复也坚持发。两个月后，对方回复决策人不在深圳，去美国了。他们跑到深圳堵门，问：你们领导今天回来了吗？最终争取来了10分钟的交流时间，撕开了一条口子。
极米CTO王鑫说：「在国企呆久了，人没有80%的把握不会投入资源做，但是钟波发现1%的机会，就会鼓励大家去尝试。」2016年，他辞去长虹软件与服务中心副总经理及多媒体全球研发中心副总经理职位，加入极米。
为了显示诚意，极米用现款结算、独家供应等条件来打动供应商。肖适常常陪供应商吃饭，有些供应商平常被人呼来喝去，但肖适很尊重他们。这种良好的感情联络，在出现紧急情况的时候，能够为极米保证货源。
在飞利浦和苹果工作过的沈毅2016年底加入极米担任采购和供应链总监，当时极米供应商有198家，他准备2017年控制在70家以内，「确保供应商能支撑极米走到100亿元的时候，水准不会掉队。」
沈毅刚加入极米的时候，发现极米最大的问题在于供应链策略不够清晰：需要什么样的供应商，需要什么样的流程来匹配公司的运营。大家对供应链的理解是，买回零件做成产品卖出去。
如何把流程梳理清楚，让供应链体系在平顺的流程上运营，成了沈毅要解决的首要问题。2017年「618」电商购物节的备货对沈毅来说是很大的挑战，必须备货十几万台。
极米Z5在天猫做众筹，极米向天猫众筹承诺了5月31日所有的货要出完，结果最后两天发现一家供应商的零件出了点问题，没有生产足够的量。这逼得沈毅他们把一天24小时切分成24个环节的执行，每小时的执行都需要严丝合缝，才能确保完成任务。
「618」当天，和「新经济100人」交流的时候，沈毅终于可以暂时放松一下：「我现在能给这个结果打个60分，及格。」
目前极米供应链库存周期是20天，沈毅希望有一天能够挑战7天。
2017年6月18日上午9点，成都天府软件园，被薄雾笼罩着，安静地沉睡着。极米办公室却是灯火通明，员工穿梭如织。
离开工作多年的深圳，钟波选择了在成都创业。极米在成都朝九晚五的企业群体中是另类的。它更像是一家坐标北上广深的创业公司，「只有游戏公司的加班可以和我们比。慢节奏的成都没有同化极米，我们同化了来到极米的员工。」钟波说。
被极米CMO杨蓉评价为「嘴毒，每天都在挑刺」的钟波，也有柔软的一面。2016年，极米微信公众号推送了一篇文章《从2013年到2016年，极米三岁啦》，大批用户留言，当时钟波正在洗手间里，一条条看完，忍不住哭了，感觉「很多委屈没法跟人说」。
2014年极米销售额是7066万元，2015年2.35亿元，2016年超过了8亿元，2017年目标是15亿到20亿元。
在极米高速增长的时候，国产彩电的日子并不好过。
2017年国内市场已经持续了5个月规模下滑。受挫的不仅有传统彩电巨头，还有这两年抱着「内容分发平台」念头纷纷入局的互联网电视。对于这些公司来说，连续3个季度的面板价格增长，给经营成本增加了不少负担。
电视机厂商也在研究无屏电视，但钟波认为左右手互搏，牵扯的利益太大，「我们是最轻的，也是跑得最快的。」
大约在2012年，钟波花了200多万元买入了腾讯权证。随着腾讯股票的上涨，钟波的账面收益也节节攀高，达到6000多万元。
这时候，他奔波在深圳大大小小的供应商之间，晚上十点才能在街头吃一碗面，顺便拿出手机看看行情。「你看分分钟就是几百万元上下，我还在这里吃面。」钟波自嘲。
「人生长度有限，我的人生不是一条四平八稳的直线，而是有起伏的曲线，这样才能精彩。如果选择安逸的生活，晚上十点才能吃碗面的时候，我就该撤掉了。」
他相信，就像液晶电视替代CRT技术一样，未来的电视都是没有屏幕的。
「历史给了我们机会，我们一定要尽最大的努力，可能我们会失败，但我们坚信未来在这里。」
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