产品失败最重要的原因——太丑了

编者按

那些成功产品背后的秘诀是什么？为什么人们对宝马汽车（而不是切诺基）更为大方？iPhone、iPad的成功是如何演绎的？

文 /（美）詹姆斯·亚当斯（James L. Adams）

译 / 王玉洁

詹姆斯·亚当斯教授在从斯坦福大学退休之前，常年教授设计和创造力课程。他著有畅销书Conceptual Blockbusting: A Guide to Better Ideas。本文选编自作者新书Good Products, Bad Products：Essential Elements to Achieving Superior Quality，由麦格劳-希尔公司（McGraw-Hill）授权独家刊发。

1产品为什么不美？

许多从事产品生产的人，却在处理一些美学和情感问题时变得缩手缩脚。尤其是专门生产硬件的公司经理，更是彻头彻尾的胆小鬼，不敢讨论并尝试美学要素，也不会对工程师和主管们讲解这些要素。

结果就是：和搞服装和搞建筑的人相比，他们在设计中总是“山寨”（shortchange）他人的美学元素。

一个重要的原因或许是，我们的教育过多地强调了逻辑和数量——如此多的数理分析、科学的应用，建基于案例、数据、图表、符号之上，使人的左脑超负荷运转，也使许多“右脑型”（关乎创造性、情感和直觉）学生望而却步。商学院比工科院系要稍好一些，会使学生接触到更多的领域，如组织行为学、市场营销、综合管理以及战略，但也渐渐陷入到“量化主义”之中。然而产品的许多方面是难以量化的。

20世纪80年代，市面上有很多有关产品质量方面的书。哈佛大学商学院教授大卫·加尔文（David Garvin）的《产品质量竞争的八个维度》（Competing on the EightDimensions of Quality）这篇文章被广泛引用。

该文探讨了产品质量的八个方面：性能（performance）、特性（features）、可靠性（reliability）、一致性（conformance）、耐用性（durability）、适用性（serviceability）、美感（aesthetics）和感知质量（perceivedquality）。

加尔文特别指出最后两个要素：“它们最具主观性。美感——产品的视觉、触觉、听觉、味觉体验，很显然是一种个人评判，是个体喜好的反映。”加尔文不否认它们的重要性，却又随大流地将其放在末尾。

我承认，尽管让大多数人认识到美感和感知质量的重要性的确不易，但它们通常在产品获得成功时扮演主角。在商界与我一起共事的许多人，对不能量化或不能绘制在图表的东西极其厌恶。

实际上，让产品不美甚至很丑的一个突出原因是，经理人希望销售量尽可能保持稳定快速的增长。具有强烈的竞争意识经理人，很少不希望自己领导的公司成为行业内的老大，大多数人都觉得规模越大越好。

而且，我们需要比竞争者发展得更快，不是吗？华尔街就是这样诞生的。股价以及管理绩效都会以季度为单位进行测评，并且通常会与上一季度或者前年同一季度的销量进行比较，极少同五年或者十年前的销量进行比较。这种测评方法会使人们为了追求短期利润的最大化而提高产品售价，降低开发性能更好的新产品的成本。

改变企业的传统观念和价值观，尤其在大型机构是极其困难的事，需要花时间培养顾客和生产者新的敏感度与价值观。

2何谓优秀设计团队

如果我们已经意识到自己对美感轻薄的态度，下一步就要想想，什么样的设计团队是能让产品从60分提升到90分以上的？

在产品开发过程中，设计将生产者的特定（或总体）目标分解成更详实的步骤以加工制造。设计对产品质量起着至关重要的作用，我承认这个观点有点夸大其辞。高质量产品，可以说许多方面决定于细节。虽然许多人可能都在设计方面下了工夫，但最终的细节是由设计师决定的。

尽管产品不同，设计中各个方面的重要性也不尽相同。但在一定程度上，所有的设计作业都有一些普遍的侧重。越来越多的人们使用设计思维（design thinking）来称呼这一共性。

为了提高产品质量，设计团队应当具备以下要素：

创造性（Creativity）：提出好的创意并将其实现的能力（包括创意推销能力）；

乐于在学科间“跨界”（Comfort with many intellectual disciplines）：了解不同学科知识或者能同了解这些知识的人很好地沟通交流；

成本意识（Cost consciousness）：时刻意识到设计产品的具体成本；

合作能力（Coordination abilities）：能同制造、市场、综合管理以及其他相关部门密切合作；

了解客户（Knowledge of customer）：深度理解客户和最终用户需求的能力和意愿；

全质量思维（Understanding of overall quality）：对品质的要素烂熟于胸，像伯乐一样能辨识产品是良马还是劣驽；

“全脑”思维（“Whole brain” thinking）：既可以对知识、科学和理性分析运用自如，又能对情愫、直觉和判断力信手拈来。

简言之，优秀的设计师既要是优秀的工程师，又要是优秀的艺术家，还得精通业务，并具备团队协作能力，而后者不仅需要有良好的社交技能，还需具备过硬的技术知识。

如果公司里设计团队中所有成员都具备上述要素，当然再好不过。但是，随着产品变得越来越复杂，我们需要更精细的专业分工和更多的设计人员。结果使功能性和管理性团队不断扩大并趋于正式化，为了使团队的沟通顺畅，对组织技巧的要求也越来越高。

在某些时候，我会利用以下的验证表提供咨询，帮助完成最终的项目。

该列表包括鼓励创新和提高创造力的各个关节要素，这不仅是针对设计师，也是针对组织机构的。

1

是否清楚地知道自己要想什么？

2

愿意为自己想要的东西付出代价（如增加的不确定性，失败风险，失控感以及资源）吗？组织总是说想要变得更具创造力，但却没有做好承担与之相关的更大风险和更多试验的准备。

3

公司是否知道当员工变得更具创造力时，其行为方式会随之发生何种变化？以现有的方式运行多年的公司通常不会意识到，提高创造力需要以不同的方式对待员工，员工也会反过来做出不同的反应。

4

是在解决“正确”的问题吗？组织机构往往致力于缓解某些不良表象，而不是解决核心问题，因为后者会有更多的不确定性，甚至会给机构带来阵痛。

5

是否了解不同的认知方式及其恰当运用的必要性，以及增加不同学科之间和业务部之间的交流的必要性？

6

是否知道在什么时间如何运用“构思”技巧（如，时间和精力最大化、休息时间的设定、他人的创意、跨文化交际、环境的改变）？

7

是否意识到用传统的决策方法评估更具创造性的产品可能是错误的？第5、6和7条与增加的观念的数量和质量相关，为了确保创意不被传统的评判标准否定掉，组织也许应该认真考虑解决问题的习惯，学习一些创新技巧，并多采用一些深思熟虑的决策方法。

8

是否具备必要的资源（时间、人员、资金）？这是一个棘手的问题。组织通常在资金短缺的情况下才会想到要创新。而这几乎是不可能的。

9

奖励机制是否恰当？传统组织的奖励机制都是建立在均等化和论资排辈之上的，而不是根据个人贡献大小而进行奖励。

10

为提出和实施新的创意，是否充分发挥了团队的力量？过去的团队凝聚力强，具有可靠性，但创造力并不十分突出。对于创造性团队必须是合作主义而非威权主义的。在这样的团队中，经理人必须考虑员工的心理环境，以及日程表和报告流程。尽管个体创造性发挥着基础性作用，然而在一个庞大复杂的团队中，集体相对于个体来说创造力会更强——他们拥有更大的“大脑”以及更强的经济和政治势力。

11

是否对实施过程进行了周密的计划？推动新创意的实施相对来说要难得多。组织常常会低估实施新创意的时间安排和所需的资源，结果使其演化成为提高创造性的主要失败原因之一。组织机构设计和评测出色的新创意，但却无法提供足够的后续支持，使其得以实施。

12

是否了解组织中的政治和权力，及其在实现变革的过程中所发挥的作用？人们对于组织机构内的势力和权力的态度常常是矛盾的，尤其是像大学这样的机构里。

13

组织机构内的文化是否需要改变？组织机构通常会在获得大量资源或者拥有稳定的市场时而“步调一致”。对团队进行重建，形成一种新的工作环境也很重要。

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