专访柳传志：没有国家品牌，就没有企业品牌
马克 | 文
本文为2008年12月中国改革开放三十周年之际作者对柳传志的专访，原载2008年12月18日《南方周末》。
再提产业报国是不是就落伍了
等中国企业真的做到全球布局，形成品牌市场的时候，再提产业报国就不合适了。但是整体来讲，现在这个时期，中国人要想以天下为己任，还天下不起
马克（下称Q）：您这一代企业家非常不容易，人到中年才真正拥有自己的人生，投身商界时大都又没受过什么商业训练，但是白手起家、从头摸索，创造了辉煌的业绩。如果咱们展望一下未来三十年，您认为未来一代企业家需要从您这一代企业家中继承什么？您这一代企业家不具备、未来一代企业家又必须具备的素质是什么？
柳传志（下称A）：我们这一代人开始做企业的时候商业环境不规范，有些人利用环境不规范淘到了第一桶金，而且继续发横财，还有一些人因为不规范而感到很艰难，但是在艰难中不放弃自己的目标，不受其他事情的诱惑，坚定地往前走，这个肯定要有追求才能支撑得住，我想我、张瑞敏、倪润峰、李东生这些人，都有一个超越单纯财富的比较高的追求。
如果说最不足的地方，我们这代人总体上讲是做驯服工具出身，思想束缚太大，习惯于按画好的道道往前走，创新意识非常不足，能闯出来几个是例外。什么是创新？创新就是对目标的深刻认识，然后选择最合适的手段去实现它，别人做过了我就照人家的方法做，人家没做过我就自己走。这方面，比我年轻几岁的、老三届人就有很大的不同，他们要自己到农村去谋生活，去闯荡，思想上会有大的突破。
Q：过去三十年活跃在商业舞台上的基本是40年代、50年代、60年代出生的人……
A：40年代的比较少。我、倪润峰、张瑞敏、任正非，也就这几个。
Q：都是巨星级的人物。您觉得40年代、50年代、60年代这三拨人，各有什么特点？
A：刚才已经谈到一些了，40年代的人的非财务回报的追求比较多，比如社会责任，为国家出力，但是思想方法比较受局限， 60年代的人就要比我们好多了，但是对个人利益看的比较重，这个重未必是坏事，本来就应该这样。
Q：40年代和50年代的人挺像的，比如李东生，他是1957年出生的，他跟40年代的您、李东生、倪润峰都老把一句话挂在嘴边——产业报国，但是我观察500强的跨国公司，无论是美国公司，欧洲公司还是日本公司都没有这样的表述。
A：一个农村孩子，知道家里怎么难，千辛万苦出来，如果孩子有良心的话，一定先挣俩钱让父母生活好点儿。我们这代人，中国怎么苦，怎么受凌辱的事儿还知道一些，后面的人根本没感觉，你跟他说和他自己的直接感觉是不一样的。
我八几年在香港，那时侯香港人把大陆人都看成农村人，明显受人欺负，不仅因为穷，穷了以后也做了一些没出息的事儿，比如很容易受贿。我在那儿工作，由不得你大陆情结不重。
美国人不一样，一来就以天下为已任，以全球为市场，以社会进步为目标。中国人天下得起吗？我们到目前为止还是在想国家如何民族如何，后面这拨可能就会淡化一些，到了七八十年代出生的我估计就跟美国人差不多了，中国富强就到了那个程度。
Q：像马云、丁磊他们建立的企业……
A：他们还是有点民族情节的，再往下就不一定了。
Q：但如果面向未来三十年的话，民族精神、产业报国是不是不大适合企业全球化经营的趋势了？
A：这个阶段还得有给过程，中国企业真的做到了全球布局，形成品牌市场的话，再提产业报国，就不合适了。但是整体来讲，现在这个时期既要看清未来的方向，要有那个胸怀，也别忘了脚下的实际。现在，美国是城里人，中国还是农村人。另一方面，如果未来三十年中国因为某种原因处在下风，被挤压的地位，比如奥运会咱们好好预备一桌饭请人家吃，人家不但不来吃还说难听话，谁也受不了，并不是我们40年代、50年代出生的人这样，你们不也一样吗？
中国制造的核心优势是什么
所谓跟跨国巨头平起平坐其实主要就是品牌，现在我们做出好东西的能力跟一流强手已经很近了。但是叫人家知道、信你认你这点差得还很远，这不光是企业品牌的问题，也有国家品牌的问题
Q：三十年努力之后，中国企业在好多领域都做到了全球第一，家电、服装、鞋帽等等，您觉得中国制造的核心优势是什么？
A：中国的制造业主要是利用了方方面面的成本优势跟人家抗衡。对这些成本优势，我们由完全不会利用，到粗放利用，到现在对这些优势有了相当的管理能力。在这个过程中，中国制造以非品牌形式出海已经取得了很大的成果，为国家解决了大量的就业，解决了外汇储备，但是由于不是以品牌形象出口，所以利润率比较低。这些年下来，中国出现了一些比较优秀的企业，已经能够跟国外的强手展开竞争，但达到更高层次还有待时日。
Q：也就是说，基于低成本优势之上的企业管理能力，这是其他国外竞争者很难复制的中国制造的核心优势。
A：对。中国经济发展有两个优势，第一，成本的优势；第二，市场潜力优势。第二个优势一直没用足，第一个优势也还有空间，还可以更好的利用。
Q：中国制造如果在未来想跟跨国巨头们平起平坐，比如说联想要跟惠普、戴尔平起平坐，除了刚才讲到的基于低成本的企业管理能力之外，我们还欠缺哪些能力？
A：所谓平起平坐其实主要就是品牌。品牌的意思，第一，要做得出好东西；第二，要叫人都知道，都认你。我们是能做出好东西的，包括研发，我们甚至可以买人家的研发团队，都做得到，现在我们做出好东西的能力跟一流强手已经很近了。但是叫人家知道、信你认你这点差得还很远，这要有个很艰苦的过程。
这不光是企业品牌的问题，也有国家品牌的问题。比如一个美国企业到中国来办厂，东西做得还不错，这个牌子就比较容易叫响。一个非洲企业在中国办一个厂，东西也不错，但牌子就难叫响。中国企业已经出去好些了，由于中国的国家品牌本身价值还不算太高，就影响到企业品牌的建立。牌子叫不响该怎么办呢？中国企业主要还是在价格战上下功夫。
Q：其实现在中国的国家品牌已经很不错了，这次金融危机那么多国家求中国，包括美国都来求中国，这时候应该是中国企业借力一跃，达到一个新境界的好时机，不知道您怎么看？
A：国家品牌确实比以前有很大程度的提高，因为国家品牌主要靠的是经济实力，这次办奥运很成功也是经济实力做基础，像这样的活动都是会给中国品牌加分的。中投公司到海外买资产，海尔和联想的跨国经营尽管磕磕碰碰，TCL的并购尽管受挫，但都是给中国品牌加分的。金融危机以后，国外有些便宜资产，中国企业去买回来也是给中国品牌加分的。但是千万要记住你买的是什么，如果买的是一个企业，你参股跟着人家买好说，你占大股买回来，没有能力驾驭管理层的话就会带来大麻烦。所以跟着人家投钱到外面是非常好的方式。最好就是参股，既可以学习人家的管理，又显示了实力，降低了风险。
Q：中国企业跨国经营之后，如何既把海外企业交给洋人管理，又能以大股东身份管理好洋人，的确是门大学问。很多中国企业在国内能把公司管的很好，出去管外国人就觉得很难适应。
A：确实有文化磨合的问题，要看中国人在什么位置，当董事长还是当CEO，在不同的位置有不同的管法。国际公司管理团队里可能更多的是外国人，外国人能不能和你的核心价值观一致，这里就有问题，沟通中都会有问题，这些问题不是不可解决的，但都是要想清楚。联想做任何事情都讲究做一段要复盘研究再调整，原来想的再好的事儿跟实际都会有出入。
Q：我们的感觉，相比中国公司到海外投资，国外巨头来中国投资之前功课做得要更扎实。中国公司走出去之前应该反向研究一下跨国公司在中国的经验教训，看看他们怎么样适应中国的商业环境。
A：跨国公司在中国经营确实比中国到外国去还要困难。中国市场不那么不规范，到今天为止跟成熟市场比也还有差距。我在香港的工作的时候接触不到政府，政府跟不存在一样，但它在支持你的工作。在内地，方方面面都能感到政府的支持，如果没有这种支持企业做起来可能就会很困难。
Q：刚才讨论中国企业还欠缺哪些能力时，您提到了品牌，提到了管理能力，但是没有提到技术。
A：在咱们国家主要的问题不是技术，是技术转化成为商品的能力，技术换不成钱一点用都没有。技术和科学不一样，技术是很实用的东西，在咱们国家像科学院和大学里有相当多的有技术含量的东西，但是由于不能转化，所以就变不成钱，因此在我们国家转化机制极其重要，机制好了技术自然出来，机制不好大家傻投半天也没有多大用处，这是一个大的观念问题。大规模商业化，而且有机制保证商业化后那些高技术公司的管理人员得能得到好处，这个问题咱们国家只解决了一部分。
Q：相当多的人还是认为技术是中国企业进一步发展壮大的一个瓶颈，有两个行业的例子被举了很多，一个是家电，一度我们把洋品牌打垮了，但是平板时代他们又借技术优势翻盘了，还有一个例子是手机。
A：电脑也一样，手机更明显。但大多数人都没往下深究，刚才讲在科研院所里技术转化不出来，到了企业里我相信像张瑞敏、我、李东生这些人对技术起的作用肯定是非常了解和认可的，技术上不去的话就挣不到人家那份钱，这是很容易明白的事。关键是这里有一个实力问题，平板电视也好，大规模集成电路也好，想要做成它有两个前提，一是资金后盾，像平板电视投入最少上百亿，上百亿对民营企业来说肯定够不着。国家要有直接支持，韩国的经验可以借鉴，企业资本不够的话，国家资本介入一部分。包括金融上的创新，因为银行天生就是谨小慎微的，不会投有风险的事情。但不从银行贷款的话，钱从哪来，来了以后是不是会有比较安全的回报？这个都需要长远的战略规划，不仅是企业的规划。
二是人才后盾。比如做半导体，有张忠谋这样的人就安全多了。比如做平板电视，如果我做的话，第一件事也许是从台湾或者其他地方挖一些有技术经验的人过来。当然我这个年龄挑这个担子过重了，但是有我这样想法的人总还是会有的。
Q：虽然还存在方方面面的问题，但相当多的人还是很乐观，认为今天的中国制造就是当年的日本制造。60年代的时候日本制造也是低质廉价的代名词，但是80年代的时候日本制造就变成了高品质的代名词，涌现了一大批丰田索尼这样的顶级品牌。
A：中国的先天条件比日本好，中国的人力成本相当时间内还会很便宜，更重要的是中国有很大的本土消费市场，不像日本企业不出去就不行。本土市场是很好的保底，保住自己的底，再出去就安全多了。中国的内需市场还远远没有激活，同时中国经济目前的问题很明显跟出口比重太大，出口依赖过重有关系。如果政府能在社保建设上给予更多支持，再通过调整税收，把国富程度减减，把民富程度加加，我们的消费就会起来，中国就又会有发展空间，又会有发展高潮。
中学为体，西学为用
曾国藩有三件事儿给我印象很深刻，第一是屡败屡战的精神，第二是他静思的方法，第三是他特别善于发现竞争对手的优点
Q：让我们谈论一些管理问题，对您管理思想影响最大的书是哪本？人是哪位？
A：早年间《再造宏基》对我有一定的影响，前些年《基业长青》这本书对我有影响，从头到尾认真看完了。外国人的话杰克·韦尔奇有一定的影响，比尔·盖茨也有一定的影响，盖茨主要是他的企业战略给我很深刻的印象。
Q：韦尔奇对您影响最深的是什么？
A：多元化管理。GE的多元化做的很成功，后来我们做多元化的时候分析了GE，哪块能选，哪块不能选。
Q：《再造宏基》在哪些地方影响了您呢？
A：当时中国大陆的人看到台湾的同行做出了键盘、软驱、显示器，都觉得很了不起，我们对自己有没有能力做出PC来心里很没底，更别说做出品牌来了。施振荣带领宏基，不仅做出了整机，而且在世界市场站住了脚，这给我们以很大的鼓舞和信心。
Q：《基业长青》这本书您从中学到了什么？
A：那就多了，其中非常重要的一点是，如果要想让事业有长期继承，最好还是从内部选拔接班人。
Q：看来您受西方影响更大一些。
A：因为你谈的事儿都是西方的，你刚才问的是管理的书，我其实是把目的放在第一位的人，我觉得要用什么的时候我就看什么，东方的书也看，西方的书也看。在我的成长过程中，像《钢铁是怎样炼成》、《牛虻》，这些人人都看的书对我影响也很大，里面讲到的毅力等东西你很难说它是东方文化还是西方文化。1994年我在医院里把曾国藩的书结结实实看完了。曾国藩有三件事儿给我印象很深刻，第一是屡败屡战的精神。第二是他静思的方法，每每大战打完了以后要点上一柱香，细细琢磨一天，这跟我的工作方法很相象，每到一个时候要退出画面把这个事儿重新复盘想一想，不过后来发展到不是我一个人想，而是一个团队一起想。第三是要看到竞争对手的优点，像曾国藩对左宗棠的分析。一般人不愿意看竞争对手的优点，曾国藩特别善于发现竞争对手的优点，这个真的很有意思，我完全认同。
Q：本土智慧对商业的贡献更多的体现在影响企业家的个人修养，对于成系统的商业运营，特别是全球一体化时代的商业运营，中国传统文化究竟能够贡献些什么呢？
A：还是有的，拿老话来讲就是“中学为体，西学为用”，比如《孙子兵法》里讲不战而屈人之兵，这对商业是很大的启发。再比如我思想深处的东西，从做事方法上讲是“守正出奇”，守正出奇就是如果一条路我看不明白，就得小心走，踩实了才撒腿就跑，这些是东方中庸思想里发展出来的。这两年很流行所谓的狼性文化，但我这儿就不提倡。西方的竞争比我们还激烈，但是争在明面里的，对事不对人。
Q：您觉得中国传统文化中最不适合商业的是什么？
A：道家思想体系基本是讲“出世”，讲与世无争，退一步海阔天空，我不怎么太喜欢这个说法，因为没有竞争就没有商业，社会要在竞争中才能进步。
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