20181024：
心之所向，身之所往。
脑回路有问题，脑回路清奇。
CEO的自律和爱好有关吗？
饮食的自律，作息的自律，运动的自律，学习的自律和感情的自律。
技能不重要，知识不重要，最重要的是心态。
项目管理专业范围内知识的术语。和项目专业人士聊天要满嘴跑术语。总共有530个左右的术语，要背的熟熟的。
普遍认可和良好实践：背书要背后面的。pmbok适用于大多数项目的，而不是软件项目。最佳实践是谦虚，小心使得万年船，做项目管理是越老越吃香。不按笔，按笔是压力大的表现。
裁剪的应用：管理项目的过程是确定49个过程+输入+工具+技术+输出 和生命周期阶段的恰当组合。
20181025：
我管你喜不喜欢我。
不管有意无意，所有讨好他人的行为都是因为你有求于对方。这种有求于可能是物质上的，但更多时候是精神上的：你期望获得对方的肯定和鼓励，喜爱与认可。
有期望很正常，但一旦它变成了一种需求，就会使你变得畏缩紧张，反而没有办法大大方方展现出自己真正的魅力。
所以说在一段关系里，那么不怎么在意对方是否喜欢自己的人，反而更轻松自在，更有一种“做自己”的魅力，从而被人欣赏喜爱。
做人嘛就是要自恋一点
想要受欢迎，光自信还不行，还要自恋。
自信是自己相信自己。
而自恋是自己喜欢自己，这是一种更高级的能力。
只有爱自己，才能真正做自己。
关于前2点，我想说的是：遇见强势的人要示弱，遇见自卑的人要尊重，遇见有趣的人要勾搭。
比情商更重要的是“底气”
人们真正讨厌的并不是自恋的人，而是那些看起来没有资格自恋的人。所谓资格就是你的实力，你的底气。前辈Allen认为自己的情商并不算非常高，可能还有点过于耿直，但他觉得这并不是多大的问题。因为在成年人的社交关系里，对方会如何看待你，主要取决于你个人的价值。
在人际交往里，耿直的程度不能超过能力的限度。
20181026：
在批评指责别人的时候一定要先了解清楚情况，而不是想当然的站在自己角度和立场上去妄加评断，那样是会很伤别人心的。其实每个人做事都有自己的立场，而且每个人内心都不认为自己是错的，所以批评指责别人不但不会解决问题还会使问题矛盾更加激烈。
20181105:
1引论
1.1指南概述和目的
1.2项目基本要素：
项目：独特的产品、服务或成果、临时性工作
临时性工作：临时工，可有可无。明确的起点和终点。并不一定意味着项目的持续时间短。在以下一种或者多种情况下，项目即宣告结束。
达成项目目标；
。。。。。。
。。。。。。
项目驱动变更：当前状态current、present、过渡状态、将来状态future
业务流程再造（BPR）中，As-is：组织当前的(As-is)供应链或者流程状况, to-Be：组织期望的(to-Be)或优化了的供应链或者流程类型
项目创造商业价值：
项目带来的效益可以是有形的，也可以是无形的或者两者兼有之。
有形效益的例子包括：
货币资产；股东权益；公共事业；固定设施；工具；市场份额。
无形效益的例子包括：
商誉；
品牌认知度；
公共利益；
商标；
战略一致性；
声誉。
项目启动背景：（4类）
组织领导者启动项目是为了应对影响组织的因素。这些基本因素说明了项目背景，大致分为四类。
1、法规
2、需求
3、执行、变更业务或者技术战略
4、创造、改进或修复产品、过程或服务。
有一个表，需要慢慢去体会，促成项目创建的因素示例。
项目管理的重要性：
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。（心态）
有效的项目管理能够帮助个人、群体以及公共和私人组织：
达成业务目标
...
...
很重要：管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）
平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）
以更好的方式管理变更。
项目管理不善或缺乏项目管理可能会导致：
超过时限；
成本超支；
质量低劣；
返工；
项目范围扩大失控；
组织声誉受损；
相关方不满意；
正在实施的项目无法达成目标。
项目是组织创造价值和效益的主要方式。组织领导者需要应对预算紧缩、时间缩短、资源稀缺以及技术快速变化的情况。商业环境动荡不定，变化越来越快。为了在全球经济中保持竞争力，公司日益广泛利用项目管理，来持续创造商业价值。
项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系：
项目组合>项目集>项目
一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：作为一个独立项目；在项目集内或在项目组合内。
项目集是一种相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集不是大项目；
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目经理需要很强的协调能力，平衡能力。
项目集：program
财务管理很重要！每个人需要懂些财务管理。
项目集管理
项目集和项目之间依赖关系的具体管理措施可能包括：（9个）
......
......
解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突；
解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题；
......
企业三大管理包括：战略管理、项目管理、运营管理
项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。
要实现项目组合价值的最大化，需要确定组成部分的优先顺序，使最有利于组织战略目标的组合部分拥有所需的财力，人力和实物资源。
以投资回报最大化为战略目标的。。。。
项目集也涉及到回报最大化。
运营管理：是重复的
项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：（4个）
组织级项目管理（OPM）和战略
OPM确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果。
指南的组成部分：
项目包含几个关键组成部分，如果有效管理这些组成部分，项目才能成功完成。
5个项目管理过程组：2个启动，24个规划，10个执行，12个监控，1个收尾。
10大项目管理知识领域：
49个项目管理过程：
7664363734：
2 24 10 12 1
项目包含几个关键组成部分，如果有效管理这些组成部分，项目才能成功完成。
PMBOK关键组成部分：
项目生命周期：通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式。
增量迭代型
项目阶段：分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理，同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取必要的纠正或预防措施的机会。
项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查。
阶段关口：可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。自我理解，里程碑。阶段末审查
项目管理过程：项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。项目管理适用于全球各个行业。
项目管理过程通过它们所产生的输出建立逻辑联系。一个过程的输出通常成为另一个过程的输入。项目或者项目阶段的可交付成果。
I：input T：tools T：technology O：output
项目管理过程组：项目管理通过合理运用与整合逻辑分组的项目管理过程而得以实现。过程分类方法有很多种，但PMBOK指南把过程归纳为五大类，即五大过程组。
启动过程组：定义一个新项目或者现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
启动过程组是一个很长的过程，开项目启动会只是个形式而已。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段和合同所执行的过程。
ps：过程组与项目阶段不同，一个过程的成果或结果可能成为另一个过程（不一定在同一过程组）的输入。
项目管理知识领域： 知识领域按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。
项目整合管理
项目范围管理
项目进度管理
项目成本管理
项目质量管理
项目资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
项目相关方管理
项目管理数据和信息：整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。
工作绩效数据。在执行项目工作的过程中。
工作绩效信息。从各控制过程收集。
工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注。
项目管理各个过程中的项目信息流。
项目数据、信息和报告流向
裁剪：由于每个项目都是独特的，所以有必要进行裁剪；并非每个项目都需要pmbok指南所确定的每个过程、工具、技术、输入或者输出。应选择恰当的项目管理过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段以管理项目。
项目管理商业文件：包括项目商业论证（可行性研究报告也叫可研报告）和项目效益管理计划（对于项目集经理很重要）。这两个文档统称为项目商业文件，定义要记住，有意义。
项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致（很重要）保持一致。
需求评估与关键业务/项目文件的相互关系。
20181112 书上做的笔记
20181113：
2.4组织系统：运行项目时需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素。为了有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的职责、终责和职权的分配情况。这有助于项目经理有效地利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目。
权力分配、结构安排；
2.4.1治理：
协调组织级项目管理（OPM）与项目组合、项目集和项目管理的常见治理框架，涉及四个领域：一致性、风险、绩效和沟通。
2.4.2管理要素：
第3章 项目经理角色
3.1概述
成员与角色：大型项目包含了很多成员，每个成员担任不同的角色。
职责：项目经理和指挥都需要为团队的成果负责
知识和技能：
指挥不需要掌握每种乐器，但应具备音乐知识、理解和经验。通过沟通领导乐队并进行规划和协调 。
项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解和经验
3.2项目经理的定义：项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。职能经理是专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
3.3项目经理的影响力范围：
项目经理在其影响力范围内担任多种角色。这些角色反应了项目经理的能力，体现了项目经理这一职业的价值和作用。接下来将重点讲述项目经理在各种影响力范围内的角色：
一、项目：项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素。
充当项目发起人，团队成员与其他相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景。使用软技能（例如人际关系技能和人员管理技能）来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。
研究表明，项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度。
与团队和发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面，包括但不限于以下各个方面：
1、通过多种方法（口头、书面和非言语）培养完善的技能；
2、创建、维护和遵循沟通计划和进度计划；
3、不断地以可预见的方式进行沟通；
4、寻求了解项目相关方的沟通需求（沟通可能是某些相关方在最终产品或服务实现之前获取信息的唯一渠道）；
5、以简练、清晰、完整、简单、相关和经过裁剪的方式进行沟通；
6、包含重要的正面和负面的消息；
7、合并反馈渠道；
8、人际关系技能；我理解的是沟通能力是为了拓展广泛的人际关系技能，这些人际网络包括正式的人际网络和项目经理发展、维护和培养的非正式人际网络更加重要。非正式人际网络包括与主题专家和具有影响力的领导者建立的个人人际关系。通过这些正式和非正式的人际网络，项目经理可以让很多人参与解决问题并探寻项目中遇到的官僚主义障碍。
二、组织
项目经理需要积极地与其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响，原因包括（但不限于）：
对相同资源的需求；
资金分配的优先顺序；
可交付成果的接受或发布；
项目与组织的目的和目标的一致性。
与其他项目经理互动有助于产生积极的影响，以满足项目的各种需求。这些需求可能是团队为完成项目而需要的人力、技术或财力资源和可交付成果。项目经理需要寻求各种方法来培养人际关系，从而帮助团队实现项目目的和目标。致力于提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，参与隐性和显性知识的转移或整合计划。项目经理在组织内扮演强有力的倡导者的角色，应与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题，这些问题可能会影响团队或项目的可行性或质量。
三、行业
项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势：
产品和技术开发；
新且正在变化的市场空间；
标准；
技术支持工具；
影响当前项目的经济力量；
影响项目管理科学的影响力；
过程改进和可持续发展战略。
四、专业学科
对于项目经理而言，持续的知识传递和整合非常重要。
1、在当地、全国和全球层面（实践社区、国际组织）向其他专业人员分享知识和专业技能；
2、参与培训、继续教育和发展：
五、跨领域
3.4项目经理的能力
PMI人才三角：为了发挥最大的效果，项目经理需要平衡这三种技能。
一、技术项目管理
与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。
有很多技术项目管理技能。本指南的知识领域部分描述了很多必要的项目管理技能。项目经理经产会依赖专家判断来有效开展工作。要获得成功，重要的是项目经理必须了解个人专长以及如何找到具备所需专业知识的人员。
二、领导力
领导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。随着越来越多的公司通过项目执行战略，项目变得越来越复杂。项目管理不仅仅涉及数字、模板、图表、图形和计算机系统方面的工作。人是所有项目中的共同点。人可以计数，但不仅仅是数字。
i：人际交往占据项目经理工作的很大一部分。项目经理应研究人的行为和动机，应尽力成为一个好的领导者，领导力对组织项目是否成功至关重要。
II：领导者的品质和技能
研究显示，领导者的品质和技能包括但不限于：
有远见（帮助描述项目的产品、目的和目标；能够有梦想并向他人诠释愿景）
积极乐观；
乐于合作；
........
III:权术、权力和办好事情
领导和管理的最终目的是办好事情。这些技能和品质有助于项目经理实现项目目的和目标。很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力。政治涉及影响、谈判、自主和权力。
IV：领导力与管理之比较
V：领导力风格
项目经理领导团队的方式可以分为很多种。根据作用因素的不同，项目经理可能会改变风格。研究显示项目经理可以采用的多种领导力风格。最常见的包括：
放任型领导；
交易型领导；
服务型领导；
变革型领导；
魅力型领导
交互型领导
VI：个性
个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异。个人性格特点或特征可能包括但不限于：
真诚
谦恭
创造力
文化
情绪
智力
管理
政治
以服务为导向
社会
系统化
高效的项目经理在上述各个方面都具备一定程度的能力。每个项目、组织和情况都要求项目经理重视个性的不同方面。
三、战略和商务管理
关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协调和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。这项能力可能涉及其他职能部门的工作知识，例如财务部、市场部和运营部。战略和商务管理技能可能还包括发展和运用相关的产品和行业专业知识。这种业务知识也被称为领域知识。项目经理应掌握足够的业务知识。战略和商业技能有助于项目经理确定应为其项目考虑哪些商业因素。项目经理应确定这些商业和战略因素会对项目造成的影响，同时了解项目与组织之间的相互关系。这些因素包括（但不限于）：
风险和问题；
财务影响；
成本效益分析（净现值、投资回报率），包括各种可选方案；
商业价值；
效益预期实现情况和战略；
范围、预算、进度和质量。
通过运用这些商业知识，项目经理能够为项目提出合适的决策和建议。随着条件的变化，项目经理应与项目发起人持续合作，使业务战略和项目策略保持一致。
3.5执行整合
执行项目整合时，项目经理承担双重角色：
I：项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，既要了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。
II：在项目层面上，负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。
整合是项目经理的一项关键技能。本指南的项目整合管理知识领域对整合更深入地进行了探讨。下面将介绍本章三个不同层面发生的整合：过程层面、认知层面和背景层面。
3.5.1在过程层面执行整合
项目管理可被看作为实现项目目标而采取的一系列过程和活动。有些过程可能只发生一次。但是很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次。这种重叠和多次出现的过程，比如需求变更，它会影响范围、进度或预算，并需要提出变更请求。控制范围过程和实施整体变更控制等若干项目管理过程可包括变更请求。在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求。
虽然对项目过程的整合方式没有明确的定义，但如果项目经理无法整合相互作用的项目过程，那么实现项目目标的机会将会很小。
3.5.2认知层面的整合
项目经理应尽量掌握所有项目管理知识领域。熟练掌握这些知识领域之后，项目经理可以将经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能运用到项目管理中。最后，项目经理需要整合这些知识领域所涵盖的过程才有可能实现预期的项目结果。
3.5.3背景层面的整合
在管理整合时，项目经理需要意识到项目背景和这些新因素，然后项目经理可以决定如何在项目中最好地利用这些新环境因素，以获得项目成功。
3.5.4整合与复杂性
第四章
4.1制定项目章程
过程定义：制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
过程作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
企业内部三大管理：战略、项目和运营。这三个都做过后，在公司就有一定的level了。
I：输入：
1、 商业文件
商业论证：商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目地合理性并确定项目边界。
效益管理计划
2、协议：第五版叫合同。协议用于定义启动项目初衷。协议有多种形式，包括合同、了解备忘录、服务水平协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或者其他书面协议。为外部客户做项目时，通常就以合同地形式出现。
软件公司一般签订四种合同：license合同、SLA服务合同、M维护合同、C定制化开发合同
3、事业环境因素（EEF）6个事业环境因素，好好背一下。
4、组织过程资产（OPA）5个。
II：工具与技术：
1、专家判断(SME):专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
专业或者技术，任何时候都不要把自己的专业和技术给丢了。
专家判断在制定项目章程中用到了5个主题。
2、数据收集（3个）
头脑风暴
焦点小组
访谈
3、人际关系与团队技能
冲突管理
引导
会议管理
4、会议
III：输出：
1、项目章程（14）
项目章程是14个项目管理过程的输入。
这个文档可以显示出你水准的一个文档。
2、假设日志（问题日志）P89
第六版难在TT是2层的，2层都要被。
做项目管理，规划、监控、沟通、文档，最后提升专业水平就看项目文档掌握多少。
制定项目章程：数据流向图（dataflow）
项目章程（14个）比如会有特别偏的考题，如，以下项目管理过程哪个没有用到过项目章程。大部分都是X.1的过程. 假设日志的流向处，项目文件（P89）有一本书，项目文件工具类的书。
4.2制定项目管理计划
过程定义：
过程作用：
输入、工具与技术和输出
本过程的数据流向图：每一个数据流向图后面有一大段话要好好看
4.2.1制定项目管理计划：输入
4.2.1.1项目章程
项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。所包含的信息种类数量因项目的复杂程度和已知的信息而异。在项目章程中至少应该定义项目的高层级信息，供将来在项目管理计划的各个组成部分中进一步细化。
4.2.1.2其他过程的输出
创建项目管理计划需要整合诸多过程（第5章到第13章所述）的输出。其他规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。
4.2.1.3事业环境因素
4.2.1.4组织过程资产
4.2.2制定项目管理计划：工具与技术
4.2.2.1专家判断
4.2.2.2数据收集
4.2.2.3人际关系与团队技能
4.2.2.4会议
4.2.3制定项目管理计划：输出
变更 配置比较重要 绩效测量基准 项目生命周期 开发方法
10-1+1 -1没有整合管理计划，+1有个需求管理计划 确定 如何 确定 如何背一下
三大基准：重点背基准后面的。。。
十大子管理计划，3大基准，6个其他。项目文件33个。
4.3指导与管理项目工作
执行项目管理计划中所确定的工作。执行已批准变更的过程。
在执行过程组中只有4.3指导与管理项目工作一个过程会收集工作绩效数据。监控过程组中有多个工作绩效信息的过程。
4.3.1指导与管理项目工作：输入
项目管理计划
项目文件
双胞胎
批准的变更请求：考题比较多
4.3.2指导与管理项目工作：工具与技术
专家判断
项目管理信息系统
会议
4.3.3指导与管理项目工作：输出
可交付成果 deliverables
配置管理是管交付物的版本。
工作绩效数据
问题日志：项目经理经常处理这些日志，一定要有心理准备，心要大，不要惊慌，要高屋建瓴，脚踏实地去执行。
变更请求：考得多
项目管理计划更新：
项目文件更新：
组织过程资产更新
4.4 管理项目知识‘
知识通常分为“显性知识”和“隐性知识”。所以知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。隐形知识存在于专家个人的思想中，或者存在于社会团体和情境中，通常由人际交流和互动来分享。
孙悟空九九八十一难哪一个妖精也不能少，你的经历不是你的绊脚石而是你的磨刀石。
第一、诚实诚信，第二能力，两者缺一不可。
经验教训登记册：
项目团队派工单：（P334）互相补充的看
项目团队派工单说明了项目已具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。
说话不要太罗嗦，罗嗦害死人。
资源分解结构：
相关方登记册：
4.5 监控项目工作
数据分析6个很重要 ，考试
流程图：工作绩效信息（10个监控）
监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析、预测
项目经理四件事：规划、监控、沟通、文档。
监控项目工作过程关注：（有几个词比较重要）
比较 纠正 预防 风险 预测 已变更
4.5.1监控项目工作：输入
项目管理计划
项目文件
工作绩效信息（来自于十个监控）
协议
事业环境因素
组织过程资产
4.5.2监控项目工作：工具与技术
4.5.2.2专家判断：
企业查账：查业务帐（签订了多少份合同），查会计帐 做过合同管理的能力。
监控合同的执行情况。
4.5.2.2数据分析：
备选方案分析
成本效益分析
挣值分析
根本原因分析
趋势分析
偏差分析（varirans） CV SV 重要考得多
4.5.2.3决策
可用于本过程地决策技术包括投票。可包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。
4.5.2.4会议
4.5.3监控项目工作：输出
4.3工作绩效数据
工作绩效信息（十个监控）
4.5工作绩效报告
工作绩效报告包括状态报告和进展报告。可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。
4.5.3.2变更请求
变更分2类，传统基准类的变更，还有四个，纠正、预防、补救和更新。
4.6实施整体变更控制：重中之重
做变更时一定要对变更地影响做评估的。
变更请求来自于21个项目管理过程（1个启动，2个规划，8个执行，10个监控）
每一个数据流向图后面都有几段文字，很重要。
4.6.2.3数据分析 P111
4.7结束项目或阶段
4.2 4.3 8.3 5.5 4.7 （项目交付物的前世今生）
P123 很具有实践意义
p108需要1 个项目文件， p124 需要12个项目文件