马化腾贝佐斯任正非：比勤奋？比情商？比思维！
内容来源 ： 本文通过分析杰出企业家的经历，探索企业永续经营的秘密。
部分内容摘自《熵减：华为活力之源》、高山大学意大利站-科学复兴、《腾讯传》。
封面设计 & 责编 | 嘉嘉 第4420篇深度好文：5873字 | 10 分钟阅读
精选笔记思维方式
本文优质度：★★★★★+ 口感：奇异果
笔记君邀您阅读前，先思考：
企业保持长期持续增长的原因在于什么？
那些杰出的企业家都有什么共性？
一线企业家为什么都偏爱学科学？
新贵企业家在通过什么方式寻求突破和创新？
一、90%的创业死亡率，只因运气不佳吗？
从熊猫直播关闭、锤子科技手机业务坚果品牌转让，再到爱屋吉屋、全峰快递倒闭。截至12月1日，今年一共有327家创业公司关闭。
每个创业者都曾心怀远方，也都曾竭尽全力地All in 梦想。然而，只有极少数创业公司存活下来，大部分只能煎熬至死亡或者止步不前。这看起来似乎是运气使然，然而事实真是如此吗？
在创业初期，拥有资源、产品、服务等的任一优势，都可能成就一家公司的崭露头角，然而一旦遇到重大变化，无论是来自内部的组织变革，还是市场竞争的加剧，或是经济环境的寒冬，都如同一场大浪淘沙，造成死伤无数。
究其原因，掌舵者的能力结构和思维方式，决定着企业的生死存亡。有的企业家在凭直觉经营公司，有的凭经验，还有的干脆信马由缰。那就注定是将公司的前途交给命运，公司的经营就犹如一场豪赌。
而反观杰出的企业家，无一不是在凭借科学思维经营公司，所以前景可期，才保证了企业的根基永固和持续增长。
二、优秀经营者的底层逻辑
优秀的企业家必须经历几个关键性的蜕变：创业初期拼勤奋；勤奋之后比情商（管理者要会团结手下的人）；再之后比思维，把问题看得透彻的底层逻辑能力。如果没有底层逻辑能力做基础，想在行业中杀一条血路非常艰难。
1.马化腾的生物学思维
产品创新被排斥，难以找到生存空间，怎么办？
2012年，马化腾在一封公开信中，把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则含了7个维度，从机械型组织走向拥抱不确定性的组织，让企业组织自我进化：
- 需求度 ： 用户需求是产品核心，产品对需求的满足程度，就是企业被生态所需要的程度。
- 速度 ： 快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本。
- 灵活度 ： 敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要。
- 冗余度 ： 容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争、内部试错，不尝试失败就没有成功。
- 开放协作度 ： 最大程度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新。
- 进化度： 构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力。
- 创新度 ： 创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。
腾讯就在这上面走过弯路。一开始，QQ邮箱并不被市场认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究。在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但很管用。
此外，马化腾还开创了内部“赛马机制”。他认为，“生物型组织能更好地孕育创新”。
“在传统机械型组织里，一个‘异端’的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。这种状况，很像生物学所讲的‘绿色沙漠’——在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也很差。
要想改变它，唯有构建一个新的组织形态，所以他倾向于生物型组织。 那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。 那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。 ”
吴晓波在采访张小龙时曾提出这样的疑问：“从业务分工看，这一产品的研发权限并不属于你领导的邮箱部门，但为什么最后你们获得了这个机会？”张小龙回应：“腾讯的企业文化里有内部赛马机制，它让企业保持了一种面对竞争的紧张性。”
2.贝佐斯的“反熵增”思维
如何在规模变大时，让企业长远发展下去？
国民饮料“汇源果汁”被36亿贱卖；老品牌“田七牙膏”被1.63亿拍卖；曾经火遍全国的小黄车、摩拜，渐渐消失在街头......
“百年企业”的目标都在喊，但老品牌、明星品牌的迅速衰败却每天都在上演，不禁让人思考企业到底如何才能长远发展，或者说利用什么方法延缓衰败？
亚马逊的成功，离不开贝佐斯的反熵增思维，在一次次的反熵增中，他带领亚马逊颠覆了一个个市场。
1998年，贝佐斯在致股东的信中说，“我们最重要的工作就是反抗熵增。”他把反熵增、熵增隐喻为Day 1 和Day 2。
Day1的公司刚过破局点，正要开始发挥潜力。而Day 2 则是停滞的公司，它们在市场上，会变得越来越不重要，然后逐渐衰败灭亡。
在亚马逊反熵增的大杀器中，最重要的一条是开放系统。贝佐斯把亚马逊内部的功能性业务，尽可能转化成了对外服务业务。
亚马逊，最开始做网上书店，早期只卖自己的书，后来逐渐允许其他商家入驻。接着开放了比价软件，允许用户以最低价在亚马逊选东西。如果亚马逊自己的产品价格较高，将会被排到后面。一开始，无数人反对这个做法，有人认为，比价软件把客流引给了竞争对手。
然而，贝佐斯正是通过反熵增的科学思维，不仅增加了平台的营收，还倒逼业务部门实行了最低价原则。最终，颠覆了当时美国最大的书店巴诺。
紧接着，做零售、进入云计算行业，亚马逊凭借自己的开放系统战胜了零售商之王沃尔玛，市场超美国前10大零售店的市值总和；那些传统计算公司巨头，如IBM，惠普，Dell等的市值加起来的总和低于亚马逊，贝索斯也因此成为了世界首富。
3.任正非的“熵减”思维
企业如何长期保持活力？
此外，华为也将科学中的热力学理论引入到公司治理系统，作为公司运作和管理的一个独特理论。2012年，华为公司的内部讲话《任总与2012实验室座谈会纪要》中，任正非提出了“熵”这个概念。从2012年起，他陆续在7篇文章和讲话中提到了“熵”这个概念。
任正非曾描述过一个场景：封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一定从高处流到低处，水流到低处不能再回流，那是零降雨量，那么这个世界全部成为超级沙漠，最后生命就会死亡，这就是热力学提到的“熵死”。
在华为，就有一个活力引擎模型，这是任正非和华为思想研究院的员工经过多次座谈、修正而成的。这个模型或许就是熵的解药。
这个模型最重要也最基础的一点是开放。为什么开放是基础？因为热力学第二定律告诉我们，封闭的状态下必然熵死。华为是非常反对封闭的，因为封闭意味着熵死。
华为的活力引擎模型，上面的入口是吸收宇宙能量，下面的出口是扬弃糟粕。模型右边列的是企业和个人的自然走向，是熵增的，是让企业失去发展动力的。模型左边列的是远离平衡和开放的耗散结构，是熵减的。华为这台活力引擎的轴心就是客户，是否为客户创造价值是用来判断有序无序、熵增熵减的标准和方向。
我们可以从宏观和微观两个方面来理解这个模型。
企业宏观层面，把华为视为一个生命整体，要从企业整体运作的战略高度解决熵增。华为选择的方式有两个：厚积薄发和开放合作。
厚积薄发在这个引擎中的作用，可以理解为把财富的厚度转化为发展的高度，就是消耗多余的物质财富，打破平衡静止，避免物质财富过多导致的熵增；另一方面又建立起新的企业发展势能。
任正非曾提到：32年来朝着一个城墙口进攻。用范弗里特弹药量进攻（范弗里特弹药量就是指大规模、密集型、压强式地进攻）。
华为过去10年3200亿元的研发投入正是“厚积薄发”这一理念的典型体现。而从战略到文化，其实就是在遵从一种开放的架构，比如：
知识吸收方面的开放：一杯咖啡吸收宇宙的能量；
- 人力资源政策的开放： 炸开人才金字塔；
- 华为战略层面的开放： 要把华为的主航道修得宽到不可想象，什么样的船都能在上面开；
- 内部企业文化的开放，坦率面对批评和自我批评： 心声社区就是开放的罗马广场；
- 在技术、研发、流程方面的开放纳新，不一味追求自主创新： 要用美国砖、欧洲砖来造我们的万里长城......
再看个人的微观层面。微观层面就是人，华为希望从人力资源管理角度，探索如何激发生命的活力，激发员工的活力，解决人的惰怠和熵增，从而产生华为发展的力量。
用一句话来总结，熵减的目的就是“每个人在最佳时间，以最佳角色，做出最佳贡献”。结合任正非的一些讲话，熵减包括炸开人才金字塔，破格提拔，向满广志、向坤山学习，激发人的正能量，用合理的价值分配来撬动价值创造，吐故纳新，淘汰倦怠员工等等。
平静的水面，如果不引入任何外部的力量，那么它最终会成为一潭死水，但是水面上层层的涟漪告诉我们，外部的系统，可能是一颗石子，也可能是天空中的雨滴，打破了这种平静，带来了生命的活力。这就是科学思维—“熵减”对于企业经营的意义。
清华大学科学史系主任吴国盛教授说：“科学塑造了现代社会，学习科学会加深对现代社会的理解。现代工业、现代商业的逻辑，都有其科学上的渊源。学习科学可以提高一个人的精神高度、思维水平和格调品味。”
三、诺奖导师授课，一线企业家在学
如何进一步提升自己的底层逻辑能力？
于是我们看到：
滴滴出行创始人程维、复星集团联合创始人梁信军、完美世界CEO萧泓、StarVC创始人任泉、《最强大脑》主持人蒋昌健、微博CEO王高飞、小米集团总裁王翔、“中国巴菲特”但斌、荔枝CEO赖奕龙、虎牙CEO董荣杰、苏泊尔创始人苏显泽、宝岛眼镜董事长王智民、同创伟业董事长郑伟鹤、货车帮创始人戴文建、贝恩投资董事总经理王励弘等人，他们在商业上获得巨大洞见之后，明明已经是各大知名商学院的导师，却在想进一步更新认知的时候，共同选择进入高山大学，学习科学。
他们按照历史上科学中心的转移顺序，游学六国（希腊、意大利、英国、法国、德国、美国），体验科学发展高峰的变迁历程。
科学复兴之路
梁信军（复星集团联合创始人）说：“来高山大学，放空自己，重新刷新，升级自己的知识结构。”
周航（易到创始人、顺为资本投资合伙人）说：“科技是时代秀，当科技回到人，你会发现，那些‘无用’之物必有大用。
蒋昌建（复旦大学副教授、著名主持人）说：“作为最强大脑的主持人，作为文科教授的我，希望学习高山大学的课程改变身上的标签，培养科学素质，和理科教授一样激发创业的可能。”
科学家霍金教授，曾亲自为“科学复兴”使命写下英文版：
New Scientific Renaissance。
▲ 左霍金，右高山大学创始人文厨
吴国盛（清华大学教授科学史系主任）说：“学习科学会加深对现代社会的理解，现代工业、商业逻辑，都有其科学上的渊源，学习科学可以提高一个人的精神高度、思维水平、格调品味。”
吴军（丰元资本创始合伙人、前腾讯副总裁）说：“知识有‘术’和‘道’两个级别，有的大学教的是‘术’，教具体去做什么事，高山大学讲的是‘道’，教你看待世界的方法，教你可重复性的不断成功。”
一个人能够看多远、走多远，
核心在于底层的思维和认知。
线上学科学，
线下学商业。
提升底层逻辑能力。
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