新商业进化论 第0５５篇
封图设计 & 责编 | 智勇
第 4275 篇深度好文：5222 字 | 12 分钟阅读
精选笔记•战略
本文优质度：★★★★★+ 口感：黑莓寿司
笔记君说：
企业组织变革与企业文化价值观的塑造作为企业的软实力，虽然不会在短期内看见成效，但持续推进的组织变革、企业文化价值观以及人才培养和激励，却能够在长期里对组织进行持续赋能，帮助组织维持活力、走得更远。
以下，尽情享用~
近期，人民网主办的2019年幸福企业论坛在京启幕，汽车之家获得了由人民网联合中国社科院、劳动经济学会、中国劳动关系学院评选出的“企业文化实践优秀案例”奖项，企业组织文化实践成果得到认可。
平安入主汽车之家三年，汽车之家实现了市值从22亿美元到百亿美元的业绩增长。
亮眼业绩增长的背后，是平安以绩效为导向、充满危机感又包容多样性的平安文化。平安文化迅速在汽车之家扎根、发芽，并很快演进成带有“互联网汽车范儿”的独特之家文化与价值观。
著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。企业的组织架构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。一旦战略形成，组织架构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。
2016年，汽车之家开始战略转型，汽车之家董事长兼CEO陆敏提出“4+1”战略：
车内容、车交易、车金融和车生活4个业务板块，“1”是数据+技术，从1.0时代的垂直媒体逐步转型为大数据和技术驱动的公司，建立以数据和技术为核心的智能汽车生态圈。
由此，汽车之家的组织变革也同步展开。
一、组织致胜：“自我革命”，创新组织构架
1.推行PMO机制
PMO（Project Management Office，项目管理中心）机制由陆敏在平安担任战略发展中心主任时提出并推行，主要是为了保证跨部门项目的顺利推进与协同。
汽车之家过去以BU（事业部）为战的组织架构，是10年高速发展过程中自发形成的产物，每个BU小而全或大而全，但均各自为战，就像七八个和尚生火，各冒各的烟。
面对“4+1”全新战略，在通往2.0平台化的战略演进道路上，汽车之家原有的重资产业务模式不再与之匹配，BU各自为战带来的资源不通、信息孤岛、数据孤岛等现象将成为战略落地中的最大障碍，大刀阔斧的“自我革命”势在必行——引入PMO机制。
PMO机制形成后，每推进一件事情，相关部门和资源都放在一起，制定详细的规划、行动方案和实施细节，每个人和部门发挥各自的优势。任何部门和个人都可以拒绝执行，但必须提出自己的解决方案。
组织架构是企业战略落地的一面镜子，纵观互联网企业巨头的每一次战略转型或升级，都伴随着相应的组织架构调整，汽车之家同样不例外。
为了应对战略转型，分管人力资源的副总裁石京魁对人力资源部提出了要求：人力资源必须做企业的战略合作伙伴。
2016年第四季度，汽车之家快速调整新车电商和二手车的自营业务，坚定因循平台战略的轻资产模式，聚焦线上核心优势，充分发挥内容、流量和数据价值，持续放大对用户、客户的服务与赋能。
转型过程中，不只是有的员工不理解，就连新上任的二手车和电商的负责人也有很大的抵触情绪。
面对转型阵痛，石京魁这样告诉团队：“平台化战略是新的打法，架构调整不是砍手脚，而是轻装上阵，是让我们从根本上进行业务创新。”
2.从“小前台”到“大中台”
汽车之家用了一年的时间快速形成了“小前台”的尖兵模式。
前台、中台、后台，是根据面向客户和市场距离做出的组织分类，具体来说“前台”是指直接接触市场和客户的组织单元，前台的核心职能是销售。
“小前台”成形后，汽车之家开始着手搭建“大中台”组织架构，打破资源不通、信息孤岛、数据孤岛的壁垒，实现创新驱动，为前台高效赋能。
汽车之家以C端业务起家，此前公司组织架构多按照产品线划分，完全是C端用户导向。在中国移动互联网流量红利见顶的背景下，To B端业务将成为新的收入增长来源，汽车之家需要调整航向。
两年时间内，汽车之家进行了内部组织架构的纵横并转，先后成立资讯中心、用户产品中心、商业运营中心、智能数据中心这四大中台部门。
① 资讯中心
媒体业务方面，成立资讯中心。生产原创内容的资讯部、负责自媒体平台业务的创客云部、运营用户内容的互动部统一纳入资讯中心。
OGC（职业生产内容）、PGC（专业生产内容）、UGC（用户生成的内容）三大内容引擎高效协同，围绕汽车消费者看、买、用、玩的全场景产出全生态内容，深度满足用户需求，为汽车之家创造强大的流量自生长能力。
② 用户产品中心
成立用户产品中心，整合产品部、用户体验部、用户增长部以及支持产品研发的用户产品技术前台。
③ 商业运营中心
B端业务方面，商业产品部、广告部、商业资源管理部等整合成商业运营中心，由其承担起在B端深度挖掘客户需求、不断创新的战略使命。
④ 智能数据中心
成立智能数据中心，搭建以“人工智能、大数据、云服务、平台服务”的ABCS组织架构，全面实现智能数据中心对汽车之家C端及B端业务多维空间的立体赋能。
随着2018年之家的战略逐步升级为3.0智能化，构建智能汽车生态圈，大中台的强大赋能效应逐渐显现。
商业运营中心以大数据为依托全面打通研发、营销和用户之间的链路，深耕B端数字化服务，3D网上车展、智能营销、车智云、车智库等一系列全球首创智能产品相继推出，帮助主机厂（汽车主机厂）精准提升销量、研发创新，实现品效合一。
在愈加激烈的车市竞争中快速实现To B端业务转型，将汽车之家智能汽车生态圈的战略迅速落地。
智能数据中心的建立，进一步推动了汽车之家从垂直媒体到“数据+技术”的战略转型。
在完成数据、资源以及人员的重新整合、重点发力之后，汽车之家十几年积累的汽车领域最全的数据和智能应用场景开始迅速转化为经营优势，市值一路走高到超百亿美元，与竞争对手之间的差距迅速拉大。
“大中台小前台”的组织架构转型，保证了汽车之家在互联网的下半场战役开始之前能够快速调整航向、坚定向To B端战略转型。
面对日益复杂的客户需求和市场竞争格局，强大的中台提供了最充足的炮火支持，强大的协同作战体系保障了组织匹配战略发展的高效运转，为汽车之家的持续创新、在市场和行业中脱颖而出奠定了制胜基础。
二、文化制胜：全新文化价值观构建“护城河”
1.提出全新文化价值观
2018年1月26日，汽车之家以“回家”为主题的年会在国家会议中心举行，董事长兼CEO陆敏在年会上发布了汽车之家的全新文化价值观：
汽车之家的企业使命变为“为消费者提供优质的汽车消费和汽车生活服务，助力中国汽车产业蓬勃发展”，企业愿景是“成为全球最大的汽车消费和服务平台”，“创新突破、协作共赢、狼性拼搏、敏捷执行”则成为了公司全新的价值观。
在分管人力资源的副总裁石京魁看来，“文化不是喊口号喊出来的，做一个调研提炼出一些东西也不是文化，文化是在目标导向下产生的，是一种行为结果。”
面对互联网下半场快速变化的用户需求和复杂的市场竞争，汽车之家坚信，惟有凭借强大的组织能力，不断升级“干法”才能达成目标赢得用户和市场。
2.让文化价值观深入组织
新的文化价值观确立只是第一步，如何做好内宣、让文化价值观深入组织的细枝末节是一个新课题。
汽车之家形成了“高管-中管-全员”的逐层渗透模式：高管研讨文化价值观以坚定企业信仰，中层干部研讨文化价值观以保证战略落地，鼓励员工将文化价值观与业务场景、工作场景深度结合，让每一位“家人”都能成为企业文化的布道师。
每个季度，汽车之家都会进行“文化达人”评选，展示员工优秀事迹，激励全员奋进。
此外，HR还结合线上线下多种方式进行文化价值观的立体宣贯和氛围营造，OA专栏、公众号的内容建设打造出了员工的线上文化家园，而各办公区文化可视物标识的建设，更让文化无处不在。
此时，汽车之家DAU（活跃用户数量）突破3300万，平台优质内容创作者超过5000人，1年为经销商带来超过1亿条销售线索，市值突破百亿美金，而这距离“4+1”战略开始实施仅一年时间。
仔细剖析汽车之家的企业文化和价值观，我们发现，其均以目标为导向，为责任而生，为战略而存，企业文化和价值观正在成为汽车之家的信念护城河。
文化是企业的最后一道护城河，石京魁曾提到，“文化和价值观是一种软实力，它与制度不同，用制度覆盖不到的地方，文化和价值观就开始起作用。”
三、体系制胜：升级绩效体系，激活员工潜能
1.升级绩效体系
“4+1”战略转型过程中，汽车之家也开始用精细化运营的思维去进行组织管理。
在队伍转型、员工激励、目标达成的过程中，洞察不同职责、不同级别、不同项目的员工特性，分类、分层、分事打造全员绩效体系，为企业目标达成提供有力保障。
帮助销售队伍完成“提供产品服务型-定制化客户价值型”的转型就是一个典型案例。
2018年，中国新车市场首次出现增速放缓，市场格局由卖方市场转为买方市场，主机厂获客成本逐年升高，传统传播的营销模式开始无法满足主机厂的需求，商业产品创新、营销模式创新、推广体系创新快速成为汽车之家在B端服务的发力点，这对销售队伍的能力模型也提出了新的挑战。
数字化营销时代，销售人员不仅需要掌握智能化时代的复合型商业产品，更要深度了解产品和服务价值，同时要具备极强的营销意识主动出击。
而为了实现这一目标，汽车之家将销售队伍与中后台进行分类管理，独立建立绩效考核与激励体系，全面升级《销售人员管理办法》。
匹配销售职业发展体系，汽车之家为销售岗位建立了单独的职级序列，形成销售人员清晰的职业发展通道，并将组织绩效目标分解到销售个人，形成透明的考核标准，为销售队伍提供更有活力的职业发展机制。
2.激活员工潜能
同时，实现销售薪酬与职级挂钩，与绩效达成挂钩，使销售薪酬成为支持业绩目标实现的高效工具，有效激发销售人员狼性，推动销售队伍成功转型。
为了鼓励公司内跨部门的横向合作与创新，汽车之家特别设立了针对公司重大战略项目以及创新项目的奖励计划，支持公司战略级项目的创新与突破。仅2019年上半年，汽车之家就推出了五个战略项目激励计划，奖金池总额近千万元。
经过三年的迭代升级，汽车之家的绩效考核体系从基础的绩效考核变革为完整、系统、严谨的绩效管理体系，形成了匹配企业战略发展的健康绩效导向，让“想干事、能干事”的团队和员工拥有更多资源和动力，激发组织活力。
四、人才制胜：“上得厅堂下得厨房”，之家大学孵化T型人才
人才是企业的核心竞争力，优秀企业和普通企业的区别在于，优秀的企业不仅擅长经营业务，更善于建立一套完整的绩效激励体系和培养人才的方法。
在培养人才方面，汽车之家成立了之家大学，董事长兼CEO陆敏亲自担任校长。
之家大学以“助力员工成长提升胜任力、加强专业技能提高生产力、促进上下同欲、提高协同力、支持公司战略提高执行力”为使命，通过以组织运营机制＋标准系统为抓手，形成“人才云”、“学习云”、“资源云”助力公司的人才培养。
陆敏在之家大学亲授的第一堂课的主题是《上得厅堂，下得厨房》，这堂课上，陆敏阐述了他“战略思维+细节能力”的T型人才观，为之家大学的内部人才培养宗旨定下了基调。
2019年，之家大学上线移动端，课程体系、教材体系、师资体系以及教务体系更加完善。设立管理学院、互联网学院、市场营销学院、金融学院与大学运营中心组成的“4+1”架构，包含12个系别，打造课程388个，制作课件483个，邀请企业内外专家组成的强大讲师阵营达291位，参与培训的员工超2.6万人次，在线和直播课堂学习量超过7240人次。
移动化的学习体验，匹配业务需求的丰富知识体系，由“兴趣班”到“制式班”的多维课程机制，给汽车之家的每一位员工提供了便利、丰富学习机会。
目前，汽车之家体量仍然保持在4000人左右，但人员结构已经发生了巨大变化，人员架构中1/4的人员为专业技术型人才，每天服务超过4300万用户，产生超过50万条线索，移动端日均活跃用户突破3780万。
五、结语
战略为纲，组织为体，文化为魂，体系为脉，人才为本，透视汽车之家的组织效力所带来的制胜力量，冰山之下的隐性实力表明，汽车之家从垂直媒体到以数据技术驱动的汽车公司的成功转型绝非偶然，市值22亿到超百亿美金的业务增长也绝非偶然。
马明哲曾说，平安的创新来自于面对市场瞬息万变、优胜劣汰的深刻的危机感，这已经成了平安文化的DNA。
来自于平安的危机意识也深入到了汽车之家的基因，在818车展圆满落幕的一个月后，陆敏在向企业管理层内部群抛出了“如何治愈职场更年症？”的问题，要求中高管理层深度思考并给出自己的答案。
“永远不要躺在功劳簿上睡大觉”是陆敏的口头禅，显然，对汽车之家而言，自上而下深入到公司每个个体的持续进化，才是企业永葆活力、制胜未来的奥秘所在。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。