8.0 项目质量管理包含的过程
项目质量管理包括执行组织确定质量政策，目标与职责的各个过程和活动，从而使项目满足其预定的需求
已执行组织的名义支持过程的持续改进活动
规划质量管理：识别质量标准，描述如何达到
质量管理：把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程
控制质量：为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动的执行结果的过程
现代质量管理概念
五个基本理念：客户满意，预防胜于检查，持续改进管理层的责任，与供应商的互利合作关系
一个根本前提：项目质量管理需要兼顾项目管理与项目产品两个项目
质量和等级，精确和准确
质量（ISO9000）：一系列内在特性满足要求的程度
等级：对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类
精确：重复测量的结果非常聚合，离散度很小
准确：测量值非常接近实际值
五种质量管理水平
按有效性递增排列的物种质量管理水平如下：
让客户发现缺陷：这种方法可能会导致担保问题、召回、商誉受损和返工成本
先通过控制质量和纠正缺陷：再将可交付成果发送给客户，该过程会带来相关成本，主要是评估成本和内部失败成本
通过质量保证检查并纠正过程本身：不仅仅是特殊缺陷
将质量融入项目和产品的规划和设计中
在整个组织内创作一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化
裁剪考虑的因素
政策合规与审计：组织有哪些质量政策和程序？组织使用哪些质量共组、技术和模板？
标准与法规合规性：是否存在必须遵守的行业质量标准？需要考虑哪些政府、法律或法规方面的制约因素？
持续改进：如何管理项目中的质量改进？是在组织层还是在单个项目层面进行管理？
相关方参与：项目环境是否有利于相关方及供应商合作？
关于敏捷/适应型环境的考虑因素
敏捷方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目，而不是在面临项目结束时才执行
循环回顾，定期检查质量过程的效果；寻找问题的根本原因，然后建议实施新的质量改进方法；后续回顾会议评估实验过程，确定是否可行，是否应继续，或做出调整，或者直接弃用
为促进频繁的增量交付，敏捷方法关注于小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果的要素；小批量系统的目的是在项目生命周期早期（整体变更成本较低）发现不一致的质量问题
质量政策policy
由高级管理层颁布的，确定组织质量工作方向的质量政策；执行组织的产品质量政策经常可“原样”照搬到项目中使用；如果执行组织没有正式的质量政策，或项目涉及多个执行组织（如合资项目），项目管理团队就需要为项目制定质量政策；
无论质量政策源自何处，项目管理团队必须通过适当的信息发布，确保相关方完全了解项目所使用的质量政策
专有的质量管理方法
六西格玛：没100万个机会中只有3.4个错误，Minitab
精益六西格玛：精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费
质量功能部署：把顾客对产品的需求进行多层次演绎分析，转化为设计和工艺要求等
CMMI：软件能力成熟度模型集成，目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力
全面质量管理：鼓励全公司及所有员工共同致力于持续改进其本职工作质量以提高产品质量
8.1 规划质量管理
定义：识别/制定质量标准（质量政策，质量测量标准）；记录如何达到（质量管理计划）
作用：在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向
发生时间：仅开展一次或仅在项目得预定义点开展
规划质量管理
输入:
1,项目章程
2，项目管理计划
--需求管理计划
--风险管理计划
--相关方参与计划
--范围基准
3，项目文件
--假设日志
--需求文件
--需求跟踪矩阵
--风险登记册
--相关方登记册
4，事业环境因素
5，组织过程资产
工具与技术:
1，专家判断
2，数据收集
--标杆对照
--头脑风暴
--访谈
3，数据分析
--成本效益分析
概念：对每个质量活动进行成本效益分析（商业论证），比较可能成本与预期效益；投入=质量，质量免费
--质量成本（COQ cost of quality）
质量成本（COQ）是指在整个产品生命周期中得，评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生得所有成本
质量成本（COQ cost of quality）=一致性成本（cost of conformance）+非一致性成本（cost of nonconformance）
一致性成本（cost of conformance）=预防成本（prevention costs）+评估成本（apprasisal onsts）
非一致性成本（cost of nonconformance）=内部失效成本（internal failure costs）+外部失效成本（external failure costs）
预防成本：选择在正确得时间做事情；培训；供应商调查
评价成本：破坏性测试导致得损失
内部失效成本：废品；库存
外部失效成本：业务流失；保修
4，决策
--多标准决策分析
5，数据表现
--流程图
也叫过程图；基本要素：活动，决策点，分支，并行，处理程序；是对一个过程的图像化描述
四点用途：
了解和估算一个过程；追溯过往步骤（向上）查找原因；对未来（向下）做预测；制作SIPOC模型是质量大师戴明提出来的组织系统模型
Supplie人供应者；Input 输入；Process过程；Output输出；Customer客户
--逻辑数据模型
--矩阵图
矩阵图在行列交叉的位置展示因素，原因和目标之间的关系强弱；根据可用来比较因素的数量，项目经理可使用不同形状的矩阵图，如L型，T型，Y型，X型，C型和屋顶型矩阵
在本过程中，他们有助于识别对项目成果至关重要的质量测量指标
--思维导图
6，测试与检查得规划
在规划阶段，项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品，可交付成果后服务，以满足相关方的需求和期望，以及如何满足产品的绩效和可靠性目标
不同行业有不同的测试方法：
软件项目：
建筑项目：强度测试；制造和实地测试的检查，工程的无损伤测试
7，会议
输出：
1，质量管理计划
描述如何实施执行组织的质量政策；可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括；在项目早期进行评审，以确保决策是基于准确信息的（更加关注项目的价值定位，减少返工）
包括：项目采用的质量标准；项目的质量目标；质量的角色与职责；需要质量审查的项目可交付成果和过程；为项目规划的质量控制和质量管理活动；项目使用的质量工具；与项目有关的主要程序
2，质量测量指标
是一种操作性定义；用非常具体的语言，描述项目或产品属性以及控制质量过程将如何验证符合程度
质量测量指标的例子包括：按时完成的任务百分比，以CPI测量的成本绩效，故障率，识别的日缺陷数量，每月总停机时间，每个代码的错误，客户满意度分数，测试计划所涵盖的需求百分比（即测试覆盖度）
测量指标可允许的变动的范围叫公差
3，项目管理计划更新
--风险管理计划
--范围基准
4，项目文件更新
--经验教训登记册
--需求跟踪矩阵
--风险登记册
--相关方登记册
8.2 管理质量
定义：把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动
作用：提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因（审计）
发生时间：在整个项目期间开展
管理质量有时被称为“质量保证”，但“管理质量”的定义比“质量保证”更广，因其可用于非项目工作；管理质量包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关
管理质量的工作有助于质量成本框架中的一致性工作
管理质量是所有人的共同职责，包括：项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层、甚至是客户
在敏捷项目中，整个项目期间的质量管理有所有团队成员执行，在传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责
质量管理过程的作用：
做出合格质量；建立信息；满足特定的需求和希望；审计质量要求和质量控制测量结果（确保使用合理标准）；改进生产过程（提高过程和活动的效率与效果，获得更好的成果和成绩，提高相关方的满意程度）
管理质量
输入:
1,项目管理计划
--质量管理计划
2，项目文件
--经验教训登记册
--质量控制测量结果
--质量测量指标
--风险报告
3，组织过程资产
工具与技术：
1，数据收集
--核对单 checklists
2，数据分析
--备选方案分析
--文件分析、过程分析
--根本原因分析
3，决策
--多标准决策分析
4，数据表现
--亲和图、因果图
因果图
1953年日本管理大师石川馨先生一种极方便又有效的原因分析法；又称鱼骨图、why-why分析图、石川图、ISHIKAWA图
直观的显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系，找出产生问题的根本原因；用于找出控制图中产生特殊偏差的非随机原因，来消除特殊偏差；因果图还可以用于风险识别（识别风险起因）
--流程图、直方图
直方图
概念：描述集中趋势，分散程度，统计分布形状；利用数字和柱形的相对高度，只管表示引发问题最普遍的原因，不考虑时间因素影响（非过程监控）
实例：横轴是问题各个原因，纵轴是各个原因的发生次数
帕累托图
按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷；80/20原则，排序的目的是为了有重点的采取纠正措施
降序排列，涵盖100%的可观察结果；项目团队首先要处理哪些导致最多缺陷的原因；关键词：排序，最重要
--矩阵图、散点图
散点图
又称相关图；显示2个变量间的关系；找到引起2个变量问题的共同原因；需要在散点图上标出因标量和自变量
数据点越接近对角线，两个变量之间的关系就越密切；相关性：正比例（正相关），负比例（负相关），不存在（零相关）
5，审计
独立的结构化审查；通常由项目外部团队开展，如组织内部审计部门，项目管理办公室（PMO）或组织内部或外部的审计师，可确认项目活动是否遵循了组织和项目的政策；
作用：识别全部正在实施的良好及最佳实践；识别所有违规做法，差距及不足；分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践，从而帮助团队提高生产效率；强调每次审计都应组织经验教训知识库的累计做出贡献
质量审计还可以确认已批准的变更请求
6，面向X的设计
面向X的设计（DfX）是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品的最终特性
DfX中的X可以是产品开发的不同方面，例如可靠性、调配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量
使用DfX可以降低成本，改进质量，提高绩效和客户满意度
7，问题解决
发现解决问题或应对挑战的解决方案；它包括收集其他信息，具有批判性思维的，创造性的，量化的和/或逻辑性的解决方法；有效和系统化地解决问题是管理质量和质量改进的基本要素
问题可能在控制质量过程或质量审计中发现；使用结构化的问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案
问题解决方法通常包括以下要素：
定义问题；识别根本原因；生成可能的解决方案；选择最佳的解决方案；执行解决方案；验证解决方案的有效性
8，质量改进方法
质量改进的开展，可基于质量控制过程的发现和建议，质量审计的发现，或管理质量过程的问题解决
计划-----实施-----检查-----行动（PDCA）和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具
输出：
1，质量报告
质量报告可能是图形，数据或定性文件；其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望
质量报告的信息可以包含团队上报的质量管理问题，针对过程，项目和产品的改善意见，纠正措施建议（包括返工，缺陷/漏洞补救，100%检查等）以及在控制质量过程中发现的情况概述
2，测试与评估文件
3，变更请求
4，项目管理计划更新
--质量管理计划
--范围基准
--进度基准
--成本基准
5，项目文件更新
--问题日志
--经验教训登记册
--风险登记册
8.3 控制质量
定义：为了评估绩效，确保项目输出完整，正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果
作用：核实项目可交付成果和工作以达到主要相关方的质量要求，可供最终验收
发生时间：在整个项目期间开展
控制质量过程确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准，要求，法规和规范
控制质量过程的目的是在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性
控制质量的努力程度和执行程度可能会因所在行业和项目管理风格而不同
预防prevention、检查inspection、属性抽样 attribute sampling ：合格or不合格；变量抽样 variables sampling 合格的程度（具体数字）
公差tolerance：衡量结果的可接受范围；控制界限 control limits ：显示过程知否失控的临界值
质量控制
输入：
1，项目管理计划
--质量管理计划
2，项目文件
--经验教训登记册
--质量测量指标
--测试与评估文件
3，批准的变更请求
4，可交付成果
5，工作绩效数据
6，事业环境因素
7，组织过程资产
工具与技术：
1，数据收集
--核对单checklists
结构化工具；用于质量控制过程；基于项目的不同要求和实践，核对表可简而繁；应该涵盖范围基准中的验收标准；核对单可能会不够全面
--检查表checksheets
也叫计数表（tally sheets）；实时记录结果；用一些图案，符号表示核查的结果；有效收集潜在质量问题的有用数据；收集属性数据比较擅长；核查表+帕累托图
--统计抽样
关键：确定抽样的频率和规模，选取的样本可以代表全局
思考：最大的好处：是节约成本？
使用场景：样本多，概率统计
--问卷调查
2，数据分析
--绩效审查
--根本原因分析
3，检查
T检查：思考用到的检查的过程；区别和联系
O核实的交付成果：经检验，正确的可交付成果
4，测试/产品评估
测试是一种有组织，结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息；测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞、或其他不合规问题
用于评估各项需求的测试的类型，数量和程度是项目质量计划的一部分，具体取决于项目的性质，时间，预算和其他制约因素
测试可以贯穿整个项目，可以随着项目的不同组成部分变得可用时进行，也可以在项目结束时（即最终可可交付的项目成果）时进行
早期测试有助于识别不合规问题，帮助减少修补不合规组件的成本
不同应用领域需要不同测试
软件项目测试：单元测试，集成测试，黑盒测试，白盒测试，接口测试，回归测试
建筑项目测试：水泥强度测试，混凝土和易性测试
硬件开发测试：环境应力筛选，老化测试。系统测试等
5，数据表现
--因果图、控制图
控制图
主要作用：控制图用来确定一个过程时稳定；是否具有可预测的绩效
具体功能
查明何时发生了特殊原因引起的变化，导致该过程失控；评价过程变更是否达到了预期的改进效果；提醒人们在还有时间解决问题及时发现问题并采取措施
两对概念
规格的上限和下限：反映了可允许的最大值和最小值，根据协议要求而制定
控制上限和下限：反映了必须采取纠正措施的位置，有项目经理和相关的相关方设定
经验总结
控制界限通常设在+3西格玛的位置；控制线外异常；7点原则（7点同侧，或7点同势，过程算异常，需要纠正）；当过程被认为狮子啊控制之内不应调整，可以进行质量改进
--直方图、散点图
6，会议
输出：
1，质量控制测量结果
2，核实的可交付成果
3，工作绩效信息
4，变更请求
5，项目管理计划更新
--质量管理计划
6，项目文件更新
--问题日志
--经验教训登记册
--风险登记册
--测试与评估文件
质量责任
项目经理：制定项目质量计划；对单个项目质量负有最终责任
上层管理层：制定组织质量政策
项目管理团队：将质量政策告知相关方；确定和传达所需等级标准水平
项目工程师：负责具体设计与规范
供货商：提供符合质量要求的配件
客户：制定验收的质量标准
质量大师：
戴明Deming：持续改进 PDCA 预防胜于检查
朱兰Juran：适用性，质量/等级的区别，质量三元论（计划+控制+改进）
克鲁斯比crosby：与需求一致性，零缺陷，非一致成本衡量质量
田口玄一Taguchi：直角表，统计技术，实验设计