新机会，藏在这5个字里

《直击To B》专栏第008篇
专栏策划 |牟小姝 文| 牟小姝 第4437篇深度好文：4815 字 | 8 分钟阅读

专栏《直击ToB》之组织篇

编者按：

任何一个企业都不可能窥探出产业互联网的真相。于是，对产业互联网企业来说，建设一支能打持久战的组织，比任何时候都更加意味深长。
对于每一个企业来说，只有以开放的心态拥抱产业互联网，企业才能真正在产业互联网时代赢得更好的安全保障和经济利益。

一、新机会，都藏在 “产业数字化”这五个字里
在过去的两年时间里，我们总是能在各种场合听到各界人士对产业互联网发展趋势的认可——

马化腾说：“互联网的下半场属于产业互联网。互联网将全面渗透到产业价值链，并对其生产、交易、融资、流通等环节进行改造升级，可以形成极其丰富的全新场景，极大提高资源配置效率。”

马云说：“互联网+数字化经济时代，将是未来新商机。”

丁磊说：“2018年，中国数字产业的规模是9.7千亿美元，落后美国5千多亿，不算太多。但在产业数字化规模上，这个差距拉大到了8万亿，只有美国的 1/4。中国数字经济的新爆发点、新机会，藏在了‘产业数字化’这五个字上。”

当经济活动正在向数字化快速转移，当数字化转型成为产业变革的主旋律和关键节点，抓紧数字化转型的关键时机，变得更为重要更为紧迫。

今天，我们已经明显感受到，一切都在变化，一切都在数字化。并且，由于变化的速度越来越快，“不确定性”成为了这个时代最典型、最频繁使用的词儿。

著名管理学家彭剑锋曾说到，从国家到企业，可以说都试图在不确定中去努力寻找确定的答案，而现在答案似乎已浮出水面，让人看到了未来中国经济能够持续繁荣与中国企业有质量成长的曙光——数字化、数字经济、数字中国。

华为在2019年已将企业使命重新进行了界定。过去华为的使命是“丰富人们的沟通生活”，现在华为新使命的表述是：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。

华为的新使命之一就是，如何帮助中国企业、各个产业实现数字化的转型。

腾讯提出要以“数字工匠精神”，助力数字中国建设。并且提出了“一三五七”战略来推动产业数字化，即：一个目标、致力成为各行各业的“数字化助手”；扮演三个角色，就是做连接器、工具箱和生态共建者；进入五个领域，包括民生政务、生活消费、生产服务、生命健康和生态环保；最后是用好七种数字工具，包括公众号、小程序、移动支付、社交广告、大智云、企业微信、安全能力。

……
数字化正在成为未来中国经济新增长点与新动能。

数字化转型正在成为中国企业的一道生存题。

二、数字化转型，首先 考验的 就是组织的转型决心
对于企业来说，数字化转型的目的是实现企业的转型、创新和增长。

但是，几乎所有企业在数字化转型的过程中，都遇到了这样一个现实问题： 产业互联网所需要的组织能力，已经超出了企业现有组织的适应范围。

为了适应大趋势，以互联网产业巨头为首的众多企业纷纷调整组织构架。于是，我们能看到两种现象：

一些企业是真心实意在做数字化转型；一些企业却只会做做表面功夫。

究其原因，无非这几点：

1.决策层没有连贯的战略或者举棋不定

数字化转型不是靠碰运气取胜的游戏，它考验着企业决策层在不确定性的环境中的高瞻远瞩和坚定明确地战略决心。

根据Wipro Digital的数据，35%的高管认为，缺乏明确的转型战略是组织转型的一个关键障碍。Wipro Digital高级副总裁兼全球主管Rajan Kohli提到，这一战略始于CEO，但遗憾的是许多CEO都未能制定出一个连贯的战略。

此外，大多数决策层自己也很难弄清楚他们需要改变什么，以及如何去做。而这种优柔寡断可能会导致一系列错误的决定。

2.不适应数字时代的认知冲击

企业组织在数字化转型中的另一个挑战是，对数字经济、数字时代和数字技术难以准确理解。

很多企业既不了解自己需要什么技术，也不了解运营技术所必需的人才。或者企业是否需要新的数字运营模式？需要多少团队/敏捷专家或DevOps工程师？

认知的不匹配，成为制约组织转型的一大阻力。

产业互联网，是要产业自己提升认知能力；如果产业自己的认知能力不提升，那么产业互联网和技术赋能以及数字化都很难嫁接进去。

3.“静观其变”

波士顿咨询公司亨德森研究所董事总经理 Martin Reeves 曾提到，企业最大的约束之一是推迟转型。

Martin Reeves说：“ 成功转型的一个最大的预测因素是他们开始的迅速程度。数字颠覆发生得很快，但大多数财务指标都是滞后的。 ”

因为滞后，所以组织状态就不会实时在线，组织转型就成了看别人怎么干，看结果怎么样，再考虑要不要干。

可是，时代不等人，时代一样不等企业。

三、变，要从哪里开始？
数字化转型不是孤立的某些流程的改变或是局部的组织调整，而必须是在整个企业的层面，包括流程、人才、文化和制度等方面，都做出有计划的、系统性的调整。

具体要怎么做呢？

1.有战略思维和格局

数字化转型需要企业有新的战略思维，需要企业的战略格局更具有前赡性。

企业要站在未来看未来，将数字化转型作为企业的长期战略，对数字化转型所需要的技术、人才、管理体系的重构，进行长期战略投入。

从业务战略的宽度上，企业要跨界融合，构建生态；从战略的高度上，要跳出企业与产业局限，实施平台战略，或者成为垂直平台，或者成为横向平台。

此外，企业设定清晰的目标，包括企业做了这些转型，要达到什么样的效果？这个目标又能够分解成短期的、中期的、长期的，要有一个非常清晰的路线图。

腾讯的转型，不失为最好的例子。

2019年3月的“2019腾讯全球数字生态大会新闻发布会”上，腾讯云、腾讯研究院共同发布了研究报告：《产业互联网——构建智能+时代数字生态新图景》。

在该报告中，系统的提出了腾讯的数字化转型方法论——产业互联网。

产业互联网是C2B2B2C，通过连接渗透到企业和机构内部，实现用户需求和生产运营高效协同；以机构组织为主体的渐进式创新，其目的不是、也不可能替代其他产业，而是协同升级；创新不盲求颠覆式，而要遵循产业和行业客观的商业规模和问题，在此基础上进行渐进式创新；产业互联网依托于消费互联网，平台把消费者的经验和需求高效传递到产业侧，实现两张网的协同发展；互联网公司不与传统企业竞争，而是作为“数字化助手”，是连接器、工具箱和生态共建者。

腾讯产业互联网框架包括市场融合、产品升级、人机协同运营、弹性组织、系统互联以及云基础设施等。
相应的腾讯产业互联网解决方案包括：面向深度连接的微信、QQ、小程序、二维码、IOT，提供全方位、多触点深度连接；数字助手七大工具，即公众号、小程序、移动支付、社交广告、企业微信、大数据和安全能力；去中心化立场，即腾讯对流量和资源不做强主导，去中心化保障生态多样繁荣；坚持前沿探索，包括基础科学研究支持和前沿交叉学科和研究和投资；通过合作、服务、投资与行业合作伙伴共建“数字生态共同体”，数字与产业能力协同培养。
其战略之深，多方可借鉴。

2.有文化变革的实际行动

福布斯媒体的Rich Karlgaard在报告“Challenge or be Challenged（ 改变或被改变 ）”中写到：

每一个组织都需要一个计划，使得它们每两年就比过去优秀一倍。即使你在数字变革中做出了正确的决定，你的工作也仅仅完成了一半。

现在，你必须将你的组织置于一条文化变革的道路上。

伟大的愿景能够清晰地描绘出企业会发展的更好，这样的企业对客户和员工都是更好的选择。

大多数人都不喜欢变化。企业要推动变革，就需要让员工看到变革能带来的好处，你要让别人明白为什么新的愿景要比原来的运作方式更好，你还需要让公司员工了解如何适应这一转变过程以及未来的组织状态。这对转型意志坚定地领导者来说，十分重要。

如果没有清晰明确且令人信服的愿景，员工最多也只会给予不冷不热的支持。大多数员工会忽视变革，希望它自动消失。甚至还会有员工明处或暗处（ 这种情况更常见 ）反对变革。

微软的数字化变革就是始于文化变革。萨提亚·纳德拉上任伊始，就重新定义了公司的使命和文化。如今，微软的转型有目共睹，纳德拉功不可没。

企业文化是企业团队中最难以琢磨但也是最重要的一部分，尽管这已是老生常谈，但在数字化转型期间，如果企业或组织缺乏与数字化相匹配的文化、素养、远见，这将严重阻碍其数字化转型的能力。

此外，企业要培育和打造基于价值观的数字化领导力。它主要包括两个方面的内涵：

首先，企业家与企业高层领导团队对数字化转型要从机会导向转向战略导向，要将数字化转型作为企业的核心战略，对数字化转型要有共识，要有数字化转型的系统思考和顶层设计，要制订可操作性的数字化行动纲领与里程碑式变革绩效目标；要有脱胎换骨的变革意志与执行力，要重塑数字化时代的使命与持续奋斗激情，要勇于担当变革创新的责任与风险；

其次，企业家与高层领导团队，要自我超越，自我变革，超越经验能力曲线，对领导力进行升级换代，打造数字化新领导力。
未来的企业内部不再是靠行政命令权威驱动，而是靠数据驱动和文化驱动，领导者要从威权领导转型成为基于数据化决策的愿景型领导与赋能型领导。

3.有新的管理方式

经济学家约瑟夫·舒彼得曾写道：“ 价格的竞争并不重要，重要的是新技术的竞争、新材料的竞争、新型管理的竞争。这种竞争不是依据利润和产量，而是依据公司的基础和生命力。 ”

合作的生存方式让组织获得了源源不断的生命力，这种生命力不仅来自组织成员共同创造的价值，还来自组织之间相互的能量供给，它们共同铸造了组织在激烈的竞争市场中的竞争力。

在数字化时代，管理者的核心工作是，确保组织跟得上数字化转型，让组织具有驾驭数字化转型的能力，要做到这一点，其核心是要关注组织成员的成长，并且确保成员能够持续地进行价值创造。

不要认为管理的核心只是为了绩效目标，如果这样理解的话，你就不理解数字化时代对于管理组织的要求。

今天很多新兴企业成长性如此好，市值如此高，而且在各个领域的发展有如此强的竞争力，很大的原因是人的创造力被激活。

激活人，成了组织最需要做的一件事。

IDC通过对全球企业的研究，建议了适合不同阶段的四种数字化转型组织架构。

第一阶段：数字化转型特别项目组，目的是定义企业数字化转型的愿景和使命，核心目标是探索与发现。这时可能是个虚拟组织。

第二阶段：成立数字化转型办公室，目标是建立治理结构，具体工作主要是确定企业数字化转型的优先次序。这时可以是个实体部门。

第三阶段：嵌入式数字业务组，这时的团队可以嵌入不同业务部门，目的是加速推进组织数字化转型，实时覆盖企业整体范围的数字化转型。

第四阶段：专门成立数字化业务单元，与第一阶段的角色完全不同，任务是优化创新，特别是创造颠覆性的产品服务及商业模式，也是整个企业数字化转型的高级阶段。
此外，管理层要想设计出成功的数字化企业，必须做到这三点：

• 建立一个具有前瞻性的商业战略，在采用数字技术满足客户需求时发挥指导作用。

• 评估企业现有的运营模式缺口，确认角色、流程、管理和工作方式中必要的改变。建立一个生态系统确保战略的实施。

• 指派一个团队负责设计改变并监督实施。

四、打一场数字化持久战
对于企业来说，组织变革和创新不是为了成功，而是为了生存。

Pepsi公司CEO就曾经指出：“最坏的管理法则是‘如果没有损坏，就不要修补’；在今天的经济中，即使事物没有被损坏，你也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。”

数字化转型只有起点没有终点。

数字化转型伴随着数字技术的不断发展，是不断利用数字技术重新定义产业发展模式和企业业务战略模式的持续过程，因为数字技术的发展没有终点，注定了数字化转型是企业的持久战。
所以，每一个企业，都必须在变革中，努力活着。这样，才能在产业互联网时代，赢得更好的安全保障和经济利益。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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