Costco没有未来

这几天写Costco的文章有很多，褒贬不一，而且每个角度都有。

Costco的会员制，其实并不新鲜，确实有它优势，但有些文章过度吹捧，明显吹过了头，我越看越皱眉。

这里我想逐一反驳，并写写另一家会员制商店是怎么做的。

首先是标价1498元的飞天茅台，开业第一天被哄抢，很明显是Costco的营销噱头，放在任何一家刚开业的超市里，只要稍微炒作，同样能造成类似轰动。

一般大型超市，都会用几个爆款商品来引流，所以不足为奇。

但这一定不是飞天茅台的供货价格，更不是Costco的什么「强势供应链」所致……以目前的体量，它没有任何底气去和茅台谈什么砍价。

因此，接下来几天，既没有茅台，也没有劳力士和名牌包等打折商品，我们就不难理解了。

再来看，Costco真的是「物美价廉」吗？

其它商品质量我暂时不清楚，但朋友买的几只烤鸡，的确还没弄熟……或许有多种原因造成，但仍然需要Costco继续完善食物的制作规范。

如果仔细比价，就会发现，Costco不是每个品类都做到了低价，一些商品，比如化妆品，因为关税原因甚至会更贵，比起电商没有优势。

而且作为会员制超市，除了关注付费会员的数量，还要考虑会员的品牌忠诚度，或者说，流量黏性有多高。

比如虎嗅作者吴怼怼有一个研究，Costco美国的收入结构如下：

商品销售收入，有41%来自卖场内的包装食品、饮料以及清洁用品；

18%来源于加油站、卖场餐厅、医疗（眼科医院和听力中心）提供的附加服务；

16%来自于电器、家具和其他用品，生鲜食品的比例只有14%。

但在中国，大部分消费者（特别是大妈）应该对这些附加服务没什么兴趣，冲着Costco而去的动力，还是亘古不变的「低价」，永远只对价格忠诚。

这就不难理解为什么有人去抢购茅台，不是为了自己喝，而是要赚取差价。

有差价就有代购，有代购就有黄牛，这里面可操作空间被无限放大。

比如黄牛会扫荡爆款低价的走量商品，然后高价卖出，转手就能套利；

又或者成群结队在超市门口，批量出租会员卡给新来的消费者，反正会员卡不用绑定个人身份。

而且黄牛批量购买会员卡的成本还能省掉，因为在会员卡到期之前，可以无理由退卡，退的是全额会费……据说Costco的所有商品，还可以无条件退换。

单纯复制在美国的成功运营经验，Costco很可能会撞上铁板，就像当初Uber黯然退出中国一样。

再高的会员费，也禁不起羊毛党的折腾。

那Costco是没考虑过这种漏洞吗？当然考虑过，但它不能轻易变动。

因为它主要靠会员费来盈利，所以只能罗列一大堆优惠条件去吸引顾客办卡，包括「低价」噱头，包括「免费退换」政策，而不是通过「优质服务」留住消费者。

如果Costco设立在郊区，还只是交通不方便的话，那为了节省成本而忽视应有的服务，导致卖场秩序混乱、体验糟糕，才是对会员的最大伤害。

换言之，Costco为了「低价」而节省一切服务成本，短期内损失的是一批对价格不敏感的高消费人群，长远来看是损失所有在意「服务体验」的消费人群。

实际上，Costco还将面临更多水土不服。

首先是供应链问题，上面提到的茅台是一个例子。

厂家要想长远发展，必然要顾及到全体经销商的利益，不可能为了寥寥几家网红超市，而配合着被压价来赚吆喝……人家不缺那点销量。

到最后就只有两种后果，要么回到统一市场价格，要么厂商直接断供。

有些文章说Costco会用自营商品来逼厂家降价，这个方式在美国还行得通，因为有规模效应，可以分摊成本，但在中国完全行不通（如果有几百家分店，还可以考虑一下），属于痴人说梦。

如果上面我讲的，还只是管理问题，那来自国内虎视眈眈的一众挑战者，才是最大危机。

Costco的对手不是死气沉沉的大卖场，而是盒马鲜生、华润万家、大润发、华联、人人乐、苏果等新零售的狙击，甚至是阿里、京东、拼多多等互联网电商的高维打法。

每个街头巷尾，都能上演无硝烟的厮杀，从沙县兰州拉面黄焖鸡、摩拜小蓝ofo，再到711美宜佳全家，无人货架充电宝……在国内，最不缺商业竞争的土壤，你能想到的所有细分赚钱路子，都被人来回碾过好几遍了，几乎达到寸草不生的地步。

就是这种激烈情况下，Costco却对电商没什么兴趣，网上旗舰店无论品类还是价格，会员比起非会员都看不出有什么优势，对于一家付费会员制的企业来说，是很致命的，更不要说缺少同城一小时配送服务了。

它不仅面对最残酷的存量市场厮杀，还要顾及到消费者们被电商包邮和全渠道购物培养起来的习惯。

试问，一群忙碌的中产们，又有多少时间和精力驱车前往拥堵的郊区，然后排长队，搬大东西呢？

所以我不知道Costco的底气究竟来源于哪，雷军等互联网大佬的吹捧，在我看来，更像是被奉上神坛后的钝刀子捧杀。

迷之自信，最容易撞南墙。

写这篇文章，我不是为了幸灾乐祸、指点江山，更不希望Costco步了Uber的后尘，但真心建议它能虚心一点，学习山姆会员店的做法。

山姆会员店，可能许多人第一次听说这名字，不炒作不喧闹，特别低调，但它是中国第一家会员制高端商店。

早在1996年，就在深圳开了第一家会员制门店，全球门店更是超过800家。

是的，山姆会员店算是Costco的老大哥了。

但会员店这种高消费模式，一开始想在中国市场快速扩张，并不容易。过去20多年，很多企业在模仿山姆，但真正生存下来的并不多，尤其是零售业。

山姆店最让我佩服的一点是，有耐心。

它用20多年时间去探索盈利模式，至今才开了26家门店，并将大量费用砸到「品控」上，去教育消费者「会员制」的概念。

甚至有好几家山姆店的销售额，常年位列沃尔玛全球单店前几名（山姆店是沃尔玛旗下的）。

虽然比不上国内一些新零售超市的开店速度，但它稳扎稳打，不紧不慢的步伐，却能走得更远。

恰好我也是山姆店的会员，更直观体验到两者的区别。

我经常逛广州番禺的山姆店，给我感受是服务质量确实高，而且有秩序，哪怕是客流高峰，也不会拥挤。

这是山姆店故意的，它不希望会员的访问频度太高，甚至不想服务所有人，一旦出现抢购黄牛乱象，将损害所有会员的购买体验。

山姆店清晰定位自己的人群，就是关注品质和体验的家庭。也因此，山姆店在中国已经超过260万会员，续费率极高。

我看重山姆店的另一点是，商品的采购标准严苛，让人放心。

比如它家的鸡蛋，产自德国鸡苗，遵循「12天货架期」，也就是鸡蛋从出生，到店内下架之间的这段时间，只有12天。

比如，香蕉是从一千根中，取外观和甜度最佳的中段4段，价格却不到20元；

比如车厘子，出于甜度考虑，会指定某一片树林产出的车厘子；比如草莓，每一颗都要经过94道检测。

听上去好像是官方的营销宣传，作为消费者的我，当然不知道这些内幕。

但我每次去买水果，可以闭着眼随便拿走一盒，而不必逐个挑选，因为每盒的品质都一样……同样我也不用看价格，因为性价比确实高。

我印象很深的是，今年各地的水果价格暴涨，但它家的水果价竟然不受影响，甚至比我楼下的水果店还便宜……思前想后，只能归功于山姆的强劲供应链了。

需要学习山姆店的，还有线下线上的全渠道扩张。

在京东，有山姆的官方旗舰店，而且会员能享有更优惠的价格。

电商配送网络可以覆盖全国，包括没有山姆门店的城市，而且它也有自营电商，1小时送货上门，能省下消费者许多时间。

所以，即使两家店都是打「高质低价」的口号，但从一开始，定位差异就出来了。

Costco追求的是薄利多销，走大众路线，只能在其他方面压缩成本，比如我很注重的用户体验，Costco非常缺失。

因为没花太多心思在服务上，导致Costco更像杂乱的大卖场模式，甚至不得不限定每天的人流量，自然让高消费人群远离。

你也会看到，去Costco的人，大部分是冲着它的「低价」，一旦价格不符合预期，就容易造成「退卡潮」，根本不会考虑什么「品质」。

山姆店不一样在于，先弄好品质以及服务，不仅不用降价这种常规手段来招揽客流，甚至推出了680元的高端会籍对会员进行细分，满足「头部会员」的需求，定位的是高端会员制。

如此一来，消费者先形成对山姆的忠诚度，优先选择品质，最后再考虑价格因素。

一个不能本末倒置的定位是，「低价策略」往往只是供应链所带来的附属增值，不能作为主要卖点，否则和普通的清仓大甩卖区别不大，对消费者的忠诚度也没有多少提升。

而且从名字上，我就能看出一些端倪。

相比于山姆会员店的「Sam's CLUB」，Costco的全称是「Costco WHOLESALE」，Wholesale的意思是「批发」，批发代购的黄牛现象屡禁不绝，自然也更难管理。

这是从策略层面上的一种打法，我承认Costco在美国加拿大运营得不错，但真心不符合中国国情。

所以Costco必须明白一点，如果只是想在中国一线城市弄几家门店，努力活下去，那很好办，现在就能做到。

但如果想扩大规模，想提高在国内供应链的议价能力，还是先借鉴一下山姆店的经营方式吧，卖适合中国人的商品，做实在的价格，努力提高服务质量……而不是一夜爆红后，无力收拾局面。

流量越大，不仅需要匹配相应的野心，战略管理层面同样要跟上，缺一不可。

如果Costco再不做出什么改变，至少在中国，恐怕没有什么美好未来。

饿狼在一旁虎视眈眈，前车之鉴太多了。