导读：管理者通常都具备某些领导者的特质，而有一种可以后天培养的能力决定了他们是否能成为更优秀的领导者。
作者 | 田志刚
来源 | 知识管理中心KMCenter
（ID：KMCenter）
2262字 | 6分钟阅读
国外有许多CEO，既可以管理做火箭的公司，也可以管理开超市的、卖汽水的、做芯片的公司，原因是什么？
世界丰富多彩，事情五花八门，如何从纷繁复杂中抓住本质，直指核心？
为什么有的人比我们深刻，总能够透过现象看本质，抓住问题的主要矛盾并找到解决方法？
概念思维能力是其中一个重要原因。
在20世纪四五十年代，美国管理学界曾掀起了一股寻找“理想经理人”的研究热潮，当时的假设是理想的高层管理者在性格和特征上有其共性，找到这样的共性就可以发觉更多高水平的职业经理人。
1955年，美国著名的管理学学者罗伯特•卡茨在《哈佛商业评论》杂志上发表了《高效管理者的三大技能》一文。
在该文中他提出，有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性技能、人际性技能和概念性技能。
技术性技能指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成组织任务的能力。如工程师、会计、技术员等。技术技能强调内行领导。
人际性技能指在组织内部和外部，与处理人际关系有关的技能。如人际交往等。作为一名管理者，必须具备良好的人际技能，这样才能树立良好的团队精神。
概念性技能指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，并迅速作出决断的能力。具体包括：系统性、整体性能力，识别能力，创新能力，抽象思维能力。
罗伯特•卡茨认为，三种技能在不同管理层次中的要求不同，技术技能由低层向高层重要性逐渐递减；概念技能由低层向高层重要性逐步增加；人际关系技能对不同的管理层的重要程度区别不十分明显，比较而言对高层要比对低层相对重要一些。
一个成功的管理者，肯定具有良好的人际关系。
罗伯特•卡茨这里说的技能指的是一种能力，这种能力是可以后天培养的，并不一定要与生俱来；这种能力要在实际行动中得以展现，并不仅仅蕴藏于潜能之中。
不仅仅是管理岗位，这种基于岗位层级不同的能力分类也被其他领域所借鉴。
在成为专家之前，每个人都需要从新手开始，这个时候无论是研发、销售还是管理工作，大部分做的都是具体、琐碎、片段的工作，要完成这些工作需要相应的技术。
同时，按照《卓越密码：如何成为专家》的分层，在“新手-胜任-高手-专家”的征程上都需要良好的人际关系为你的发展争取资源、赢得支持，人际能力是每一个想要有所成就的人所需要训练的。
高手和专家层次面临的工作复杂程度急剧提高、需要协调的资源和人力愈发多样，这个时候概念能力就成了一种必需的能力。
在学习时候能否将繁多的事件、事物、现象、问题用几个基本概念统领，能不能将一本书甚至一个专业用几个概念表述出来，这是测量是否真正学会和掌握的方式。
在解决具体问题时，能否从更抽象层面（大的概念和观点）出发，同时在分析问题时能动忽略各类干扰，直指问题核心，也是概念能力高低的表示。
李彦宏、冯唐、许小年无疑都是各自领域的翘楚，通过他们的语言和文字我们可以窥探到他们也在自己关注的领域进行概念思考。
那如何能够做到概念思考，并形成自己的概念能力呢？
第一：虽然读起来会很费劲，但要想训练自己的概念能力，你必须静下心来去读经典的理论性的书籍。
通过这些书籍的阅读，才能知道在已经有哪些成熟的概念。
中国人的概念大部分是关于物体物质的多，这些具象的内容比较容易理解；而关于事情的、思维的相对“虚”概念少，相应的这种训练也少。
因此我们有必要去通过经典的书籍补充这方面的基础知识，通过“遍历”来了解别人用的概念你是否已经懂得，是否跟你的理解一致。
当你需要将纷繁复杂的事情总结成概念时，如果你已经知道前人成熟的概念就会相对容易，如果你不知道，需要自己定义一个“新概念”（这个概念对于你而言是新的），这样的难度则很大。
第二：在实践中有对于概念的敏感性，遇到复杂问题时善于分类。
解决问题的过程中，能够主动去多思考一步，不同维度的事情能否归于更高一级的概念中。
关于如何分类在下节进行详述，在问题解决的过程和结束时主动去想更高一级的概念是提高概念能力的方式之一。
当然，对于概念的学习和理解不是一次就能完成的，对于概念之间的关系建立也需要通过实践不断的打磨与多次深刻的反思提炼（这个过程可能要持续数年）。
只有经过学习、实践、反思提炼这样的训练，并有意识地去做概念化的尝试，才能最后形成大的概念和观点。
譬如关于知识管理这个概念，许多人经常挂在嘴边，并且都认为自己知道。
但怎么才算掌握这个概念呢？
我们认为最少需要能回答下面的问题：
▼是什么，不是什么？
许多人因为对知识管理的内涵不清楚，将跟知识管理无关的东西也放到里面来，造成范围不明确，就会乱套。
▼为什么要做，为什么不做？
如果知道前者，你可以写个“知识管理‘必要性’”的文章，如果知道后者，你需要搞清楚管理与竞争、社会环境、战略的关系。
这里面还可以加入“什么时候适合做”，“什么时候不适合做”这样的思考。
▼谁适合做，谁不适合去做？
如果知道前者，你可以选择知识管理专业人员，但如果想知道后者，你必须建立知识管理人员的能力素质模型。
▼如何做，错误的做法是什么？
了解知识管理实施和推动的步骤，你可能是个新手。但如果你能知道全中国甚或全世界知识管理实施的错误做法，并且能够简化成三点，那一定是很资深的专家了。
你尝试一下，如果真的能够很容易的回答以上的问题，是不是对概念就比较明确的掌握了。
这个方法可以用来判断你是否真正掌握一个概念，就是5w1h加上一个否定词，看你是否都能清楚的说明白。
总之，要真正理解概念的内涵和外延，并能将不同的概念结合到一起形成框架、模型用来判断和推理，用来决策与提升，从而最终形成自己的概念思维，需要持续的从学习、实践、思维三个角度去锤炼才行。
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