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本文主要聚焦在两个内容：
一、请大家一起来认识什么是绩效管理；
二、给出一个做好绩效管理的框架性解决思路。
无论什么状态，每到年底，大小企业，你和我，基本都会在操心一件事情：考核或被考核。
为什么每到年底，企业都这么热衷搞考核？其实道理很简单，奖勤罚懒。为什么要奖勤罚懒？道理也很简单，通过奖励勤劳的，惩罚偷懒的，让勤劳的人更加勤劳，让懒惰的变勤劳，进而让一班勤劳的人完成企业目标，通过大家全力以赴的努力，推动企业的发展。
逻辑是这个逻辑，道理呢也绝对是正确的，但是诡异的是，考核却并没有推动企业目标的实现，更谈不上推动企业的发展了，因为如此，绩效管理在这几年倍受争议，也背上了“绩效主义毁了什么”等等的黑锅。
我就亲身经历过两家企业。
一家企业是制药企业，这家企业在搞年终考核，年底一经盘点，企业目标的完成率刚过一半，连百分之六十都不到，但人力资源部组织的绩效考核，最终的结果一汇总一统计，平均分居然是90分。看到这个结果，总经理是一脸的愤怒啊：如果大家都是这么高的分数，为什么企业的业绩还会如此之差呢？
一家企业是鞋服企业，考核文化可谓严厉与公正，80分就是80分，60分就是60分，不会冤枉一个好人，也不可能错过一个坏人，也因此分配也很客观，多干的多得，少干的少拿或不拿。纵是如此，企业照样还是千疮百孔，质量问题层出不穷，经销商投诉照样居高不下。业绩不仅没有增长，连维持都很困难。因此，董事长也很无奈，我企业的考核算是到位的，但为什么问题老是解决不了，企业的发展也困难重重呢？
这个时候，问题就来了。
考核考得很到位，但却解决不了企业的问题，推动不了企业的发展，那么，这样的考核有用吗？企业的任务目标完成不了，但人人都是高分，这样的考核又有用吗？
一方面，考核是激励员工使命必达的，经营企业的最基本运营规则；而另一方面呢，在现实中，绩效考核又是如此不堪，以至千夫所指！到底问题出在哪？
在我看来，导致当前绩效考核的难题是：太过功利！一想到考核，马上会和业绩工资、年终奖金，包括评先评优、职位晋升等等挂起钩来，这一切都和“钱”有关系，但一旦谈钱，必伤感情。
员工会说：“考核就是为了扣工资的”所以坚决反对！
管 理者会说：“考核就是得罪人，瞎折腾的”所以坚决抵触！
各位同修，如果一项制度的推出，人人都在反对和抵制，仅仅依靠总经理的权威在推动，能有好结果吗？能推得动吗？
如果考核是为了分钱，我建议大家别费心思去考了，大部分都是瞎折腾的。即便将钱分到位了，但企业的问题解决不了，这样的考核照样没有战略价值。
我们来看谷歌的例子：谷歌大家都知道，是一家美国的高科技公司。目前其品牌价值已经超过苹果，成为全世界高科技公司的之最。除了它优秀的企业文化，也离不开它独特的绩效管理体制。谷歌在过去的很多年里面，它的绩效管理也是一直在不断地改善，包括打分、目标设置及结果应用等。在公司绩效管理演变的过程中，谷歌的一些做法，我认为适用于任何公司。
比如对绩效评估结果的应用。
谷歌规定，每个员工在每个季度初需要确定，自己本季度的OKR，也就是目标和关键成果，在一个季度结束后，需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKR打分。OKR打分跟最后年度的绩效等级没有直接关系，另外，OKR的打分也不跟奖金挂钩。真正的评估公司在每半年会对全体员工进行一次。主要是复核员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更业务职级和薪酬。
由于谷歌平时的考核结果并没有直接写上指向利益的分配，淡化了跟钱的关系，所以让谷歌所有的员工包括管理者都知道，考核的重点其实是让上级包括自己更清楚工作能力，以及工作的整体状态，以利自己和部门更好的去改善和提升。
谷歌考核的目的主要是为员工能力的进一步提升提供依据，根据绩效评估结果找到员工的不足，从而提供适当的培训和辅助，帮助员工提升和更新知识结构与技能，进一步提高素质，创造更好的绩效。
当然谷歌的考核结果也体现了奖惩，但是，这样的奖惩事实上也是为了激励员工更好地提升自己，而不仅仅是为评分而评分，为分配而分配。也就是说，谷歌的考核其实放弃掉了功利的一面，而转向了更在乎如何帮助到员工个人的成功。
也正因为如此，绩效考核在谷歌受到了上上下下的欢迎。
谷歌的案例，其实很清楚地告诉了我们，考核到底为了什么。毫无疑问，就是为了绩效，如果考核不能促进每个岗位每个部门都能履行职责完成目标，再怎么考，都是白搭。
谈到绩效，有一个公认的观点跟大家分享：那就是——考核出不了绩效，只有管理才会产生绩效。也因此，我们要摒弃单纯的以评分分配为主的那一套传统绩效考核，而要进化到绩效管理。
那么，什么是绩效管理呢？
首先，绩效管理是一个纽带。众所周知，一家健康发展的企业，必定有围绕企业定位和市场状况的目标规划，同时能将目标层层分解落实到位，有强大的执行力。而绩效管理，就是连结目标和执行的纽带。可以这么说，没有绩效管理或绩效管理不到位，一定不会有到位而强大的执行。
还是以谷歌为例。谷歌绩效管理的精髓大家都知道，在于OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果，是一种精密严谨，完全数值化的内部目标考核制度，它能够将目标由上而下贯穿到基层。
谷歌的目标设定需要公司所有员工参与，彼此之间要相互支持，相互配合。目标要有年度的OKR，也有季度的OKR。季度OKR一旦确定就不会轻易改变。年度OKR统领全年，但并非固定不变，可以在财经年度过程中进行调整。具体做法是这样的：
1.全员设定：公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。
2.从上至下：目标的设立顺序是总部、公司高层、团队到个人。因为个人想做什么和管理者想让他做什么一般来说是不会完全相同的，员工可以通过先查阅上层的目标，在自己的职责范围内找到支持公司目标的部分，并拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
3.目标共识：目标必须是在管理者和员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。在OKR设定的时候，员工跟经理之间是一个双向沟通的过程，经理不能命令员工，员工也可以提建议。
4.有野心的目标：OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很容易达成的目标谷歌禁止设定。需要跳起来才能实现的，才能写进OKR中。
谷歌的上述做法，就将企业目标层层分解落实到员工肩上去了，实现了所谓的“千斤重担人人挑，人人身上有指标”。
今天我们都在谈执行力的问题，但是，假如员工不主动参与到对工作的思考中来，并且学会和上级达成对目标和执行策略的共识，那么，我们的执行力从何谈起呢？
其次，绩效管理是一个方法。我们也知道，一家企业成功的密码之一，在于科学的管理，而管理的水准，又由管理者决定了高低，由好的管理者群体所组成的企业，必定会拉升企业科学管理的水准。什么是好的管理者，不是靠经验管理而是有职业化精神和职业化管理方法的管理者，其中的一个要求就是管理者具备了绩效管理的理念和掌握了绩效管理的方法。也就是说一个好的管理者，必须懂绩效管理并且能将其应用到日常管理行为中来。
最近我看到一组调研数据，讲公司员工工作状态的：
有5%-10%的公司员工，上班就是来挑毛病和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同的想法，而他不会去想自己做得如何；有15%-20%的员工，他做出的东西就是不合格；有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么；有20%的员工做事是胜任的；只有20%的员工的工作，是高绩效的。
也就是说，公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？
尽管企业和管理者们为此做出了很多努力，也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果，问题到底出在那里？
难道是员工的问题？可是同样的人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？
为什么这么多的人陷入了无效的，甚至毫无意义的工作中？
影响员工行为和工作绩效的关键要素到底是什么？
为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？
这些问题的出现，其实都是源于绩效管理。很多企业的管理者对绩效管理一无所知或一知半解，根本没有绩效管理的任何专业技能去管好员工和团队的绩效，全凭自己的经验抑或是部门内少数骨干的主动作为。如此，怎么可能让每一个人都尽心尽力进入岗位角色，从而达成每个人的绩效呢？
第三，绩效管理是一个系统。单纯评分是评不出绩效的。除此之外，还要有绩效规划、过程管理、绩效分析、激励改善等诸环节，并且将这些要连贯地串起来，使之成为一个环环相扣的闭环，而由这个闭环而来的一个系统，将显效地驱动各部门各岗位落实绩效。
谷歌如何让绩效管理形成一个完整的闭环？谷歌的绩效管理是由五个重要部分构成的连续过程，这五个部分分别是目标设定、自我评估、同事评估、校准会议和绩效面谈。五者之间彼此存在密切联系，其中任何一环节在执行上出现问题都会对整个业绩考核体系带来负面影响。
1.目标设定：在绩效管理中，每位被评估者都应明确了解自己所应达到的目标；
2.自我评估：通过自我评估，员工可以反思自己的绩效表现，认识自己的优点和不足；
3.同事评估：来自团队内部其他同事的评估会给绩效考核带来一个崭新的观察角度；同时同事评估也是该员工在团队合作绩效方面的第一手资料。同事评估通常有几个人参与，这些评估包含很多人的观点，评估的客观性和公正性比较强。
4.校准会议：在员工自我评估、同事评估之后，这些评估内容会交给管理者，管理者进行打分，打完分后，所有的这些打分进入到校准会议进行最后的审核。校准会议通常是几个经理坐在一起，向上一级经理进行阐述给员工不同评估等级的原因（谷歌的评估等级分为需要改进、一贯符合预期、超过预期、超过预期很多、杰出）。同时，A经理对下属某员工的评估等级进行阐述后，B经理及其他经理也需要对此作出反馈，表明同意与否的观点并说明理由。
5.绩效面谈：校准会议结束之后，意味着公司审核批准了每个员工的考核结果，接下来，经理要把考核结果跟员工进行面谈。在谷歌绩效面谈分两次：第一次是绩效结果面谈，侧重员工的职业发展；第二次是加薪和晋级面谈，两次面谈的时间间隔为一个月左右。
上述所讲谷歌的案例，从目标设定到最后的绩效面谈就构成了一个完整的闭环，这个闭环的运作，极大的推动了员工的进步，进而推动了企业的发展。
事实上，如果不能保证员工的进步，也实现不了部门和企业业绩的成功。
以上的分享，我们重点和大家就什么是绩效管理作了深入的交流，期望大家听完这个章节的讲解之后，对绩效管理有一个正确的认知，尤其是要把绩效管理和绩效考核区分开来，绩效考核不等于绩效管理，但绩效管理一定包含了绩效考核。简而言之，绩效管理是包含了绩效规划、过程管控、绩效分析与评估、绩效改善与激励四个运作环节所构成的一个闭环系统，这个系统以推进企业目标实现和员工发展为目的，不是为了发工资和奖金，它是连接战略与执行的纽带，是管理者都要切实掌握的一个管理方法。
在明确了什么是绩效管理的前提下，紧接着，我们要来聊聊如何才能做好绩效管理？我们首先要明确绩效管理在实际运行中会经常碰到的四大问题。
第一个问题，绩效管理难解平均分的尴尬。
尽管我们一直强调考核出不了业绩，但是客观公正的考核无疑是构成促进业绩系列环节中的一个重要甚至核心的环节。所以考核是必须的，但要做到客观公正。
但恰恰考核平均分的现象成为了几乎所有企业都要面临的一块心病。
解决平均分的问题，很多企业还是习惯于去修改制度，认为指标不够量化，程序不够合理，分配比例有待调整等等诸如此类的。可是我们会发现，类似这样的动作，往往是按下了葫芦冒起了瓢，这个问题解决了那个问题又出来了，导致人力资源管理部门疲于应对，焦头烂额，但最终并没有能解开平均分这个死结。
根源何在？还是没有找到导致考核平均分现象产生的核心问题点。
我们试想一下，即使没有考核，一个称职的管理者，面对手下员工的表现，谁应该得A，谁应该得B，心中是有数的，那为何现在出台制度，让考核更加规范，大家反而考出一个平均分呢？根源在于管理者不愿考。为什么不愿考？认为考核是得罪人的差事，除了瞎折腾，没有什么好处！
所以破解绩效考核平均分的难题，首先要从管理者绩效管理理念的改变和技能的提升开始！要通过培训资料学习、对标借鉴、经验分享等方式，让管理者知道什么是绩效管理？为什么要做好绩效管理？绩效管理是谁的责任？以及如何做好绩效管理。只有首先改变管理者对绩效管理的误解，并且掌握了其中的方法，变“要你做”为发自内心的“我要做”的时候，绩效考核平均分现象才能因为管理者的主动作为而加以改善。
第二个问题，考核月月考，年年考，但部门、企业问题老是重复发作，影响了发展。
这的确是个大问题，如果考核不能达到最终解决问题，改善业绩的效果，这样的考核其实是没有意义的。为什么考核都在做，但问题会重复地犯呢？关键在于大家把考核的目的放在了评分和发工资这个层面上，而没有具体落实到绩效改善这个核心点上来。
目的不一样，导致的做法也不一样，把考核放在评分发奖金这个层面，往往是“秋后算总账”，等问题出现了，管理者才去发现，发现之后才去扣分，但问题是问题都已经产生了，扣得再狠又有何用？而且，很多管理者简单粗暴，做不好扣分；再做不好，再扣分！由此，只会扣分，却没有绩效分析和改善的措施，问题怎么能够得到有效的解决？
而如果把考核放在绩效改善这个核心点上来，做法就会完全不一样，这个时候，考核就不是简单地评分了，而是上升到透过考核发现问题，进而分析问题，解决问题这样战略价值创造层面，让考核真正帮助到人和组织的成长进步了。
因而要破解月月考，年年考但问题老是重复犯的问题，在理念上，要端正绩效考核的目的，把大家的思想统一到“绩效改善”而非“评分分配”这个层面上来；在流程上，一定要设计好绩效分析和绩效面谈、绩效改善的环节。也就是说，绩效考核结束后，主管和员工之间要面对面沟通进行绩效分析，提出问题的改善措施，并列出行动计划，直到把问题解决为止。
第三个问题，管理者不热衷绩效管理的工作，这件事成了人力资源部的独角戏。
毫无疑问，绩效管理靠人力资源部门一个部门的努力是成功不了的。很多企业的绩效管理最后不了了之，成了“鸡肋”——食之无味，弃之可惜。根源就在与企业上下大家都认为这事是“人力资源管理部门的责任”，既然是你的责任，我就是帮忙你做，这样的话，岂能尽心尽力？不尽心尽力，绩效管理怎么能做好呢？
如何让绩效管理走出人力资源管理部，成为大家共担的责任？
第一，还是要从理念的转变着手，让大家真正搞明白绩效管理的内涵。
第二，总经理要率先垂范，作为管理者要履行的绩效管理责任，首先总经理要做到能够切实履行，顶层设计，顶层推动，才能上行下效。如果总经理对绩效管理一知半解，该履行的责任，如目标分解、过程管控、绩效分析、面谈与激励等，履行不到位，甚至不履行，那么几乎可以断定：绩效管理在你单位的推动，最终必定是失败的结局。
第四个问题，戴着绩效管理的帽子，却做着绩效考核的事情。
这个问题非常常见，我到很多企业翻开其所谓的“绩效管理制度”，但往往发现文字描述的是“绩效管理”，但实质其实还是绩效考核。
除了绩效目标，考核分配等这些传统环节，假使制度和做法，并没有将过程管理、绩效分析、绩效反馈做出明确的要求或要求了并没有做到位，那还是彻头彻脑的绩效考核而非绩效管理。
要能改变这个问题，首先制度的设计应按绩效管理的套路去设计，即要完整涵盖绩效规划、过程管理、绩效考核分析、绩效面谈与改善的闭环运作。缺了哪一环，制度的设计都是不完善的。
第二，要在技术上保障运行的到位。比如说，没有绩效面谈记录的，就不能进入依据绩效分数而进行分配的环节，这尽管有点生硬，但好习惯的养成几乎都是建立在前期强制的基础上的。
好的，各位同修，这就是今晚我和大家分享的《绩效管理的四大问题及破解策略》，主要集中在两个部分：一是和大家分享了绩效管理是什么；二呢，就绩效管理的四大问题及破解策略的分析，为大家提供了一个框架性做好绩效管理的系统思路，期望这些内容对大家做好绩效管理有所帮助。
最后，再花一点时间，结合我的个人经验和大家梳理一下，如何让绩效管理能在企业显效落地。具体有五点：
第一、绩效管理制度的设计不仅要专业，而且要具备利他思想。所谓专业，绩效管理的制度设计应完整包含绩效规划、过程管控、分析评估和激励改善四大运作环节，并使之形成一个完整的闭环系统；所谓利他，在制度设计的时候，一定要能回答清楚：这套制度的推出，对使用者会带来什么好处？他们为什么愿意全力以赴去做这件事。
第二、以开放而非封闭的姿态去设计制度。人力资源管理部不应闭门设计，而要广泛征求大家意见，让管理者甚至一些关键岗位的关键员工也能参与到制度的设计中来，从群众中来，才能更好地到群众中去。
第三、不能光有制度，还要有思想的共识。要通过培训等手段，让大家了解什么是绩效管理，为什么要做绩效管理，绩效管理谁的责任以及绩效管理怎么做。只有大家有思想的共识，并且掌握了相关的操作技能，才能万众一心，集大家之力将绩效管理推行成功。
第四、总经理一定要参与其中。只有总经理发自内心的重视并率先垂范，从顶层推动，绩效管理才能快速和可持续的推行成功。
第五、要有检审和改进的环节。所有的事情，包括绩效管理，几乎都不可能一帆风顺的，越是有难度的工作，推动起来的挑战和碰到的问题就越多。所以每过一个阶段，比如一个季度，要作一个绩效管理的运行回顾和总结。如果没有达到推行的目标，那么一定要找出原因是什么，并着手改善。在运行中不断完善，就会越推越顺，成功的概率也会因此而大大加强。
总之，中国企业发展到现在，无论从数量和质量上已经今非昔比，要能更好地参与到全球化的旅程中，站在竞争的制高点，使明天更加的精彩，无论如何在管理上一定还要大踏步地迎头赶上。只有管理的强，才有企业竞争力的强，而塑造强大管理的核心，又在于绩效管理。
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