本人按：此书很棒；作者对海尔研究地很深，曾经长时间在海尔实地考查调研过；海尔三十余年的发展过程很精彩、很努力，特别是创始人张瑞敏个人思想、经历对塑造海尔改革的作用，海尔三十年走过的路，所取得的成绩及企业发展的深度，通过本书地介绍，我们可以系统地、详细地了解；TCL、格力、海尔、创维、联想、华为这一批中国内地制造企业来说，海尔是拥抱改革、自我改革和务实不张扬最彻底、最有成效的企业了（华为也是能不断创新，也是创始人影响力深远，取得斐然成绩的中国企业，他的成功很多借用一流咨询公司力量，依赖打造狼性团队、狼性文化，外向型市场，相比联想的“儒”文化来说，更激进及“西药化”；个人看来，华为和海尔，也是“一时瑜亮”）
本书阅读地为纸质版，只摘录目录和部分内容。
作者 曹仰锋 中信出版社 2017年8月
文化双融的理念，除了展现在海尔融合中国哲学理念与西方科学方式外，也落实在“企业无边界 管理无领导及供应链无尺度”的三无管理模式中，其中，最著名的“人单合一”双赢管理模式，强调每个员工都是CEO.
通过文化-战略-执行三环链的无缝结合，海尔人与公司成了共同体，一方面拥有前沿的战略思维，一方面具备共同的文化基因，同时也突破了执行力难以贯彻的瓶颈。
在海尔30年巨变的背后，唯一不变的就是其变革的精神，这种精神就是让每个人自我管理。
第一章 向海尔学习变革
创新，则凡墙都是门
禅宗说， 凡墙都是门，而创新是变墙为门的密码。
从负债147万元到 全球白色家电第一品牌
《财富》杂志，2012年，评价张瑞敏“最令他人望尘莫及的成就，是他将西方管理经验与中国传统哲学结合的管理思想，成为过去15年间高速发展的中国企业管理者的行动指南。”
变革从 管理13条开始
从1984年到2017年，海尔有五个清晰的变革阶段，每个阶段都有其独特的双螺旋结构，第一个变革 阶段发生在1984-1991年，这期间的双螺旋结构是名牌战略和全面质量管理，第二个变革阶段1992-1998年，是多元化发展战略和OEC全方位优化管理法管理模式，第三个变革阶段1999-2005年，是国际化战略和市场链管理，第四个变革 阶段2006-2012年，全球化品牌战略和人单合一双赢管理模式，第五个变革阶段，2013-2019年，网络化战略和共创共赢的生态圈。
一把大锤砸碎陈旧观念，砸冰箱事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟，也对中国的企业产生了深远而广泛的影响。
名牌就是命牌 质量零缺陷宣言
家电分类：白色家电 黑色家电（供娱乐的产品） 米色家电（电脑信息产品） 绿色家电
张瑞敏，在多元化过程中一定要坚持两个原则，第一，把自己最熟悉的行业做大 做好 做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，我们从不讲东方不亮西方亮，我们的原则是进入一个新的行业，做到一定规模后，一定要做到这个行业的前三名。
激活休克鱼，海尔独创的兼并融合方案，通过输入海尔文化，盘活被兼并企业，使企业规模不断扩展。
日事日毕，日清日高；OEC管理模式，五句话，总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核
日清日高要求员工坚持每天提高1%，每天都要寻找工作中的差距，并且剖析原因，找出改进的方案
海尔三步走的国际化战略，走出去是进入国际市场，走进去是进入国际市场的主流渠道，成为主流产品，走上去则是成为当地的知名品牌。
市场链管理机制是对传统管理体制的彻底颠覆，其最终目的是使海尔实现三个零目标：信息流的零距离，物流的零库存，资金流的零营运成本。
每个人都是SBU，让每个人成为创新的主体。
全球化品牌战略的三道坎儿：第一道坎儿，从入围资格到进入决赛圈；解决全球化布局的问题，提升产品的全球竞争力，提升企业运营的全球竞争力，即物流 资金流和信息流。 第二道坎儿，从机遇利润到双赢利润，即从靠外部的发展机遇而获得利润到靠竞争力而获得利润；第三道坎儿，从单一文化到多元文化，在发展过程中，文化的冲击越来越大。
世界就是你的研发部，平台型企业很重要的一点就是利用网络经济效应。
人单合一双赢管理模式 2005年9月，海尔全球经理人年会上，张瑞敏第一次正式提出，作为全球化竞争 的新模式；
2016年，海尔将自己的战略方向调整为以诚信为核心竞争力，以社群为基本单元，建立后电商时代的共创共赢新平台，重点把 一薪一表一架构融入转型的六个要素中。一薪为用户付薪，一表为共赢增值表，一架构是小微企业对赌契约。
第二章 人单合一双赢管理模式
管理之道在于道法自然
管理没有任何秘诀，其核心就是管理利益，即把企业 用户和员工三者的利益平衡好，建立一个利益共同体。
管理的四大核心命题：谁是企业的用户？什么是用户认可的价值？企业的用户价值是否与其经营战略相匹配？企业能够从用户那里获得什么成果或价值？
什么是人单合一 从2005年开始，海尔发起了一场规模空前的组织变革，核心就是要消除距离，从而建立互联网时代下的企业管理模式，被海尔概念化为人单合一双赢管理模式；人即具有两创精神的员工，单即用户价值。
人单合一双赢管理模式9大要素：人单合一双赢管理模式分为三个最基本的层次，9个核心要素。
人单合一运营体系：第一要素 用户价值，第二要素，全球创客，第三要素，预实零差（预算和实际之间的零差距）第四要素，用户付薪
人单合一支持平台：第五要素，全员式管理会计，第六要素，交互与协同平台，第七要素，管理无领导，第八要素，两创文化
人单合一经营哲学：第九要素，企业即人
人单合一双赢管理模式能成功复制吗？
第三章 与用户共创价值
战略管理中的静与动 在海尔，战略被分为四个不同的层级，即愿景与使命 公司战略 竞争战略和运营战略，称为战略金字塔，最项端是战略层级的愿景和使命，运营战略为底端，战略层级越高，动态性越弱。
用户是价值的创造者
零距离与用户交互 在海尔，每个自主经营体和每个人都需要将此作为制定战略目标的首要原则。
第一竞争力的价值 第一竞争力就是解决用户难题的能力。
黏住用户 黏性是衡量用户忠诚度的一个重要指标，它对于整个公司的品牌形象起着关键作用。
三预机制 预算，预案和预酬
单的五个基本特征：用户是单的真正主人；单必须是超值的；单的同一性；单必须是锁定的；单是一个系统。
第四章 从自主经营体到小微企业
平台生态圈 海尔的平台战略，平台为快速汇聚资源的生态圈。
什么是自主经营体和小微企业：自主经营体是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值与共享价值为导向的自组织；小微自主经营体+一个独立的法人企业，有独立的股权结构和运营体系。
自组织和他组织 科赫雪花来描述自主经营体
自主经营体，海尔2012年底有2233个，每个有36人，成员分为体长和成员。
自主经营体和小微企业的类型：一线经营体包括研发 生产 市场三类；平台经营体包括财务 战略 企业文化 人力资源 供应链等，战略经营体包括以张瑞敏为首的海尔最高层决策者。
小微企业分为转型小微（从自主经营体转化）和创业小微（海尔创业孵化平台上孵化出来）
自主经营体和小微企业的组建：第一，确定第一竞争力目标；第二，确定自主经营体的规模和职责，由平台经营体中的人力资源 财务 和战略等经营体组织实施，第三，筛选经营体体长，通过抢单来完成 第四，确定经营体成员，通过抢单来完成，第五，签订自主经营体目标合同承诺书。
黏住用户的雷达网 通过用户需求目标倒逼内部的整个价值链环节和运营体系
契约机制 单，是契约机制的核心，单，是有价值的目标，本质是用户的需求，也是契约关系的载体。
官兵互选，经营体体长和成员都不是由上级来任命的，而是采取了官兵互选机制来筛选和优化经营体成员。是实现海尔去领导化组织变革的重要手段。
自主经营体的演变 自主经营体有四种不同的模式和状态，升级 稳定 缩小 消亡或淘汰。
授权与控制的最佳结合点：第一条纽带是用户，它定义了各个自主经营体的共同目标；第二个纽带是价值，价值通过契约机制来体现； 第三条纽带是层级结构，一级经营体 二级经营体和三级经营体
小微引爆 未来海尔将只有平台主 小微企业和小微员工三类人
共赢，商业系统的核心机制
第五章 预实零差，将战略执行到底
知行合一 经过30多年的努力，日清管理法已成为一套完整的管理体系，它和战略目标 自主经营体共同构成了人单合一双赢管理模式的三驾马车。
执行力，源于领导力
日清，从领导开始
日清，清什么：清果，清理每个人 每一天的工作成果；清因，每一问题背后的真正原因将找出解决方案；清体系，清点带面；清战略，清下联上；清理念，清事塑人
高级经理人的日清会：海尔的周六会，十多年坚持，领导者日清自己，清体系 清战略和清理念
三预体系：预案，完成目标的方案，具体的措施，行动计划；预算，161全流程，第一个1，过去的一周，6，未来的6周，第三个1，当前的一周；挂定上周，计划未来6周，锁定本周；预酬，预先核算出报酬
日清节奏 消灭差不多先生
第六章 创客薪酬由用户做主
活力源于机制 如何激励员工，让他们的积极性和主动性喷涌而出。
张瑞敏认为，人单合一双赢管理模式的核心包括四个方面：用户价值（战略目标），全球创客（经营体）预实零差（161日清）用户付薪（人单酬）
成就感是机制的法门 双因素激励理论 全面报酬激励体系
什么是人单酬 以单来计酬，将员工的薪酬和为用户创造的价值合一
什么是人单酬账户 包括三个子账户，资产账户 费用账户 薪酬账户；人单酬的基本原则就是自挣自花
关差：闭环优化 关闭现状与目标的差距，促使员工找出目标薪酬和实际薪酬之间的差距。
什么样的机制才有魅力
第七章 财务3.0，战略的引领者
人人皆财务 海尔全员式管理会计体系
战略的引领者 战略和业务财务人员占七成，专业财务人员一成，基础财务二成，从单纯的会计角色转变为驱动业务的决策支持者和战略引领者
融入全流程经营体 财务人员的融入制度和派驻制度
事先算赢 让财务从后台走向前台；财务系统中建立我情 行情 对手情 三情数据平台；构建全面预算文化
战略损益表 战略价值和战略绩效
自主经营体的核算 战略损益表和日清表 人单酬表三表，海尔独特的管理会计体系。
财务战略，从1.0到3.0 财务1.0，企业战略和组织变革的观望者和企业价值的核算者；财务2.0，是企业战略和组织变革的跟随者和企业价值的驱动者；财务3.0，企业战略和组织变革的引领者和企业价值的设计者。、
第八章 交互与协同平台，消除距离
速度和开放，制胜的利器
供应链信息化，让全流程协同起来
电子损益表，持续优化经营体
人单酬平台，检验自我经营成果
信息化日清平台，日清日高
虚实交互平台，与用户零距离：海尔社区 微信平台 脸谱网 海尔虚拟展厅
开放式创新平台，融合全球资源
交互社区，内外互联
信息化的主人是用户和员工
从企业的信息化到信息化的企业
第九章 管理无领导
颠覆科层制下的领导力模式
消灭官本位文化：通过去官衔化建立一种平等文化，不再紧盯官帽，把眼睛转向市场，紧盯用户需求。
把权力交给用户 ，让他们来评价海尔各个自主经营体和员工的绩效
无领导模式下的自演进机制：高单自生成机制/依靠大数据来驱动，人单自推动机制/高单竞岗和官兵互选，和单酬自优化机制/高单高酬和小微公司。
资源接口人：领导者的角色被界定为资源接口人
人人是创客，变成自主创业者
领导力变革，从1.0到3.0 领导力1.0，以领导者为中心，魅力型领导，变革型领导和家长式领导；领导力2.0，以追随者为中心，有参与式领导、服务型领导；领导力3.0，用户和追随者为中心，价值型领导。
向平台领导转型：从目标导向转型为使命导向；从权力控制转型为创智赋能；从利益独享转型为利益共享
第十章 文化基因，创业和创新
唯有文化生生不息 张瑞敏，海尔文化建构师，认为，管理模式和企业文化之间可以相互影响和制约，企业文化可以成为管理模式的土壤，反过来，管理模式也会影响企业文化的变革 。
自主创业和小微企业：海尔把创业精神定义为 锁定目标 不要借口 把别人眼中的不可能变为可能
海尔在人单合一双赢管理模式中，探索了两种新的创业模式；自主创业模式，在线和在册创业模式。
冠军之道即创新之道 创新，是海尔文化的精髓，创业，是海尔企业精神的支柱。创新文化与创业精神，构成了海尔人的核心价值观。
创新铁三角 管理创新，一流人才创业平台；市场创新，价值战而非价格战；技术创新，开放式融合，世界就是你的研发部。
将两创文化传播到每一个角落：海尔强大的文化传播系统，涵盖海尔人报，海尔管理评论，电视系统，网上社区，海尔活力秀，调频会和日清会，金锤奖、金榕树奖、金网奖，海尔员工的画与话
文化与模式：相互交融
文化3.0 文化1.0，病态型文化，以自我为中心的封闭式文化；文化2.0，亚健康型文化，将以员工为中心的创业和以用户为中心的创新割裂开来；文化3.0，健康型文化，在创业和创新之间找到最佳结合点。
第十一章 企业即人，经营全球智慧资源
企业止于人 资产不可能自我增值，要靠人来增值；企业的企去掉人就是止步的止。
自己成就自己 海尔的人才哲学 人人是人才，赛马不相马；让每个人都成为自己的CEO就是赛马不相马这一人才哲学在互联网时代的最佳实践。
鲇鱼，消除人的惰性 后备人才的鲇鱼机制和官兵互选机制
第一次人才开放，1+1+N机制：第一个外1，代表国际先进水平的专家，第二个内1，代表海尔内部的管理者，N代表团队，一个外部的杰出人才培养出一名内部的优秀管理者，进而培养出一个出色的团队。
空降兵主要策略：学习期6个月，调适期6个月，变革期第二年，融入期第三年。
人才生态圈 零距离，网络化 在线员工和在册员工
从物本管理到能本管理：物本管理，以效率为中心，代表泰勒 法约尔，福特汽车；人本管理，以人的动机为中心，日本丰田汽车；能本管理，以人的创造力为中心，涨尔，开放式网络组织。
集体创业家平台 人人都是CEO，全员式管理会计，用户价值
第十二章 海创汇，创业孵化平台
创业维艰
海创汇，创业孵化平台 为小微创业企业提供海尔的用户资源 品牌背书 和公司治理咨询等共享资源，小微创业企业在海尔平台实现协同创业。
海创汇六大功能：创客服务，创客工厂，创客渠道，创客金融，创客空间，创客学院
让创客享受一站式服务
第十三章 组织3.0，无边界的海尔
佛法无边，组织无界
什么是组织边界：企业的边界分三种垂直边界 水平边界 外部边界
你的企业距离用户有多远
无边界组织 高度开放的组织
无边界的海尔的两个标准：用户零距离 ，协同零距离/契约关系
变革从组织结构开始
传统组织结构的缺陷 正三角组织结构
无边界的组织结构 倒三角组织结构 节点闭环的网状组织
打破边界的六种力量：节点替代了传统的部门和职位；契约模式替代了传统的命令-控制模式；用户驱动替代了领导驱动；双向权力链替代了单权力通道；目标重构，从他驱动到自我驱动；领导力重构，官兵互选
组织3.0，让每个人成为CEO
第十四章 变中取胜，三环理论
变革从今天开始
持续性变革，创造瞬时竞争优势
组织变革，三环理论：包括促进组织变革成功的四个要素和四个原则，四个要素是：卓越领导 本真之心 躬身实践 慎始慎终；相对应的四个原则分别是：从我做起 自以为非 人为本源 持续学习。
卓越领导+从我做起：张瑞敏哲学家，杨绵绵执行者
变革，需要骑士精神