【深度采访】对话马晓轶：腾讯游戏2019巨变前夜
本文首发于2019年11月26日，讲述了腾讯游戏是如何实现品牌升级的。 PS：从正月初五起至正月初九，我们每天将为各位读者精选过去半年内的文章进行推送。 |
文/梁子&托马斯之颅
腾讯高级副总裁马晓轶面前摆着一份秘密名单。
这份名单有点儿像百晓生的《兵器谱》，由腾讯团队历时数年制成，上面列有自1990年以来全球最顶级的100多个游戏工作室，他们是“核弹头”、“全球游戏制作能力的明珠”。
而现在，马晓轶想让腾讯游戏也能跻身其中。
腾讯集团高级副总裁马晓轶
想和这些工作室扯上关系很容易。这100多个工作室超过半数都已经被微软、索尼等大公司投资收购，腾讯完全可以凭借买买买解决问题。
但想跻身其中不那么容易。如今腾讯游戏的全球用户超过8亿，年收入超过千亿，已经是全世界最大的游戏公司。可腾讯拥有全球最好的游戏制作能力吗？不太好说。
大部分商业公司不会在乎这点儿区别，但腾讯希望再进一步。近期马晓轶接受了游戏葡萄在内的多家媒体采访，他说腾讯下一阶段的目标，是要从世界最大的游戏公司，变成世界最强、最好的游戏公司，取得跨平台、跨地域、跨品类的成功。
为了实现这个目标，腾讯游戏正在进行一场隐秘而巨大的变革。
“国内一半，海外一半”
一名GM（总经理）告诉葡萄君，今年他亲耳听到集团高层告诉大家，未来腾讯游戏的收入要国内一半，国外一半。“他不是在放狠话，神态很自然，这说明全公司的高层肯定都有共识了。”
国内一半，国外一半是什么概念？今年Q3是腾讯出海成绩最好的一个季度，《PUBG MOBILE》和《使命召唤手游》席卷全球，财报称其“国际化进程令人鼓舞”。但距离目标仍有较大差距：腾讯游戏的Q3收入仅有10%来自海外。
然而马晓轶称，腾讯不希望依靠大规模买量，“低附加值”的出海战术，也不希望只成为世界第一的“手游”公司。他们希望凭借核心玩法和基础品质，在不同平台、不同地域、不同品类都取得产品成功。
为此，腾讯这艘巨舰必须离开宁静的港湾，去更广阔的海域，和那些最熟悉水性的船只竞争。
正如前文所说，在那份100多个顶级工作室的名单中，有10多个已经关闭，10多个由索尼、微软等大公司自建，剩下的基本都被大公司投资收购。如此推导，如果腾讯想拥有自己的核弹头，同样需要两条腿走路。
根据三文娱统计整理，2018-2019年，腾讯显著加快了投资并购海外PC、主机游戏研发团队的速度。蓝洞、Kakao、育碧、Grinding Gear（《流放之路》开发商）、Fatshark（《战锤：末日鼠疫》开发商）、Sharkmob（CEO为《全境封锁》执行制作人）都是在这个阶段达成的合作。
资料来自三文娱
借由投资，一方面腾讯的自研项目获得了更多支持，比如在《和平精英》的研发阶段就有Epic的工程师常驻；另一方面，腾讯也借此机会向被投公司学习，思考如何提升自身的研发实力。
一次在与育碧的交流中，腾讯发现他们内部有一个3个人的小团队，做了12年游戏，一直在研究在大风、雨雪、春夏秋冬之下，如何制作逼真的电筒光照效果。这个例子让马晓轶印象深刻，和这些积累雄厚的3A老炮相比，腾讯仍旧有很大的发展空间。
腾讯要如何补足这些短板？如果用结果倒推过程，腾讯应该面向主机、PC平台，研发付费+DLC商业模式的3A游戏。
但马晓轶不认为这是非此即彼的选择。在他眼中，游戏公司和《三国志》中的武将有点儿像，手游公司在核心玩法尝试和快速迭代上的属性更高；3A公司在基础品质、生产力、玩法和IP上的属性更高。而腾讯不想受困于这些套路，它想找到一种排列组合的办法。
免费内购和付费购买+DLC的付费模式能不能融合？有没有一种玩法和IP适合多个平台？腾讯能不能在保持现有优势的前提下，获得“核弹头”式的研发能力？
“3A能力建设会”
几个月前，腾讯游戏的高层牵头，叫上几个SG（自研工作室群）的主要负责人，在深圳开了一场“3A能力建设会”。结果因为会上没人说得清3A是什么概念，会议的主题变成了“自研能力升级”，另找时间重新开了一次。
这场会议决定了自研业务变革的方向：是不是3A不重要，重要的是要做到四点：高的基础品质、高的production value（产值，或者说生产力）、好的玩法、好的IP（包括故事背景和角色塑造）。
其实此前北极光工作室群的《无限法则》，和NExT Studios的《重生边缘》已经在朝这些方向尝试。前者由北极光总裁于海鹏亲自带队，美术品质对标的就是3A大作；后者还在研发当中，制作人为曾在上海育碧和蒙特利尔育碧工作多年的Clark Yang，他们试图建立一套IP构建流程，还尝试了光线追踪。
Clark Yang在TGDC上的演讲PPT
这两款游戏代表了腾讯的尝试思路：它们有世界观，有超过正常端游的美术品质，但暂时没有单机叙事的内容，玩法都是大世界多人竞技。
除了工作室自下而上的尝试，腾讯还准备做更多自上而下的牵引和帮助。
以技术为例。外界往往认为腾讯战略的核心是“赛道”，但马晓轶称赛道背后的品类对应的关键词才是核心。例如战术竞技的关键词，在于多人、沉浸感和自由度。“多人”需要好的目标感做牵引，沉浸感和自由度又需要一个细节足够丰富，可探索和自由行动的大世界。前者需要良好的游戏设计，后者需要积累大量核心技术。
为此，腾讯梳理了未来5-10年的重点方向，确定它们需要什么核心技术，设立专门的研发小组，为工作室提供弹药。这些项目的主题都非常细微，例如“如何让动物的动作看起来更自然”，或者“如何自动渲染大地图上的路径、水和土地边缘”。
这一举措看似简单，实则影响巨大。由于腾讯给各个工作室以足够的自由度，以往中台往往只存在于每个工作室群，甚至每个工作室内部，”重复造轮子“的情况难免发生。但这套新的机制鼓励每个工作室群的技术专家牵头，和其他工作室群的人员合作，共同享受研发成果。
不过这些技术积累只关于基础设施，更上层的技术问题依旧需要各个研发团队自行解决。团队也有决定权，不会被强迫使用公共技术。马晓轶解释，“这不是一份主厨推荐菜单，这是一个自助餐的餐台。”
尽管牵扯巨大，但技术只是研发能力升级的一个侧面，叙事能力积累、IP建设、生产流程优化、玩法创新同样是突破的重点，这意味着腾讯的自研方法论必须经历一轮巨大的迭代。
“Spark More 去发现，无限可能”
马晓轶说，腾讯游戏正在面临一个全新阶段的起点。
11月21日，腾讯游戏改变了自己的品牌形象，把“用心创造快乐”的slogan，换成了“Spark More 去发现，无限可能。”只看表象，这个中英双语的slogan说明腾讯把海外市场摆在了新的高度；再深入分析，“无限可能”暗示了腾讯游戏前所未有的野心。
新slogan“Spark More” 将牵引腾讯内部在五个层面发力：探索新的玩法、探索新的技术、满足更多人群在娱乐之外的需求、承担社会责任，以及和全球合作伙伴一起，创造具有更复杂可能性的平台。这些对可能性的探索会至少持续5-10年。
腾讯强调的不只是“创新”，而是“可能性”。其区别在于，前者往往是具体业务的战术操作，而后者关乎一家公司、一块业务的边界。我知道这些词很大，但在讨论腾讯的时候你很难逃避它——在游戏产业升级和全球化竞争的背景下，腾讯游戏未来的边界到底应该放在哪里？
回顾腾讯游戏发展的十几年，你很难摸清楚它的边界。代理海外PC游戏、自研PC游戏、进军移动游戏、精品手游、极光计划、NExT Studios、WeGame、功能游戏、和海外主机游戏厂商的合作（比如与任天堂Switch的合作等）、和任天堂Switch的合作……它已经在考虑更多跨平台、跨地域、跨品类的事情。
5G、云游戏、VR、AR会给游戏产业带来什么变化？谷歌、亚马逊等国际巨头已经陆续进入游戏行业，腾讯又该如何安放自己的位置？我们还不知道。正如马晓轶所说，如果想成为全球最强的游戏公司，他们还需要很多前期准备和漫长的过程。
但可以肯定的是，这个年收入千亿的庞然大物，已经悄悄把自己置身于一场巨大变革的前夜当中。
以下为对话马晓轶的主要内容，为方便阅读，内容经过删减和调整：
研发：
“变成世界最强、最好的游戏公司”
腾讯游戏上周刚刚做了品牌升级，这和你们今年的整体表现有关吗？
马晓轶：我们这个品牌升级是为未来做更多准备，我觉得（腾讯）今年表现挺好的。
腾讯内部会不会有新的策略和打法，适应这个新的品牌？
马晓轶：这是一个新阶段的开始。按照收入来看，腾讯游戏是世界最大的游戏公司，但我们清楚，自己肯定还不是最强、最好的游戏公司。所以我们下一阶段的目标，是希望腾讯能从世界最大的游戏公司，变成最强、最好的游戏公司。
如果要实现这个目标，就要有全球化的视野和布局。所以对内我们比较激进地提出，希望有一天国内和海外一半一半。
但我们不希望低附加值地走向海外。很多公司主要是靠大力的市场推广，但我们更希望在产品层面取得全球成功。我们内部称之为“核心玩法的演进+基础品质的演进”。我前两天看到某个媒体（游戏葡萄）采访我们几个同事，说3A游戏的话题，那篇文章比较能还原我们内部的讨论。
举个比喻，你造一栋楼，既需要很好的设计蓝图，也需要很好的钢筋水泥。在中国市场的早期阶段，大家对钢筋水泥没什么讲究，主要靠对蓝图的探索制胜。但现在我们必须重视钢筋水泥，才能取得全球成功。
钢筋水泥具体指什么？在哪些赛道能跑起来？
马晓轶：大家可能听说我们内部有赛道，但其实赛道只是结果。我们看好未来的一些玩法都有关键词，比如动作射击会给大家更多的沉浸感和自由度，这才是核心。可能在未来，自由度会是一个非常重要的关键词。
再比如“多人”也是关键词。多人不是人越多越好，而是说怎么让二十、三十、几百、几千人，都有更好的互动体验？这里面一个重要的点是“目标感”。比如《魔兽世界》的大型副本就通过Boss、AI设计，让大家有不同的分工，被目标感很好地牵引。
以前的射击游戏也有多人对战，但《和平精英》这样的游戏更好地设计了规则，让更多人在一起，拥有更好的目标感、节奏感，所以我们看好“有更强目标感的多人游戏。”
为了做到这些关键词，你需要做出很多努力。比如自由度需要一个细节丰富，行动自由，让大家有更多探索空间的，足够大的游戏世界，这需要很多核心技术的积累。
现在我们内部提炼了一些未来5-10年，新的游戏方向最需要的核心技术，会设定一些研究项目，准备好钢筋水泥。
但现有的KPI制度和鼓励竞争的制度，能让各个工作室群慢下来做积累吗？
马晓轶：稍微纠正一下，我们并不是一家非常KPI驱动的公司，不知道为什么外界有这么一个印象。强KPI驱动的游戏公司至少有几千家，但并不是每家都驱动成功了，怎么做出最顶尖的产品才是最重要的。
想做出最顶尖的产品，就需要工作室有更强的内驱力。所以我们会给一线团队很高的自由度，在市场环境下，自由度足够高之后大家就会相互竞争，这很正常，我们并不反对。
另外大家会讨论腾讯的中台建设和技术贡献问题。我们内部很认真地讨论过，因为我们有很多游戏有类似的技术需求，我们又投资了世界上最大的游戏中间件。
也有一些公司会强制团队使用某种技术，但这个团队有自己的需求和历史，哪怕技术很好，结果也会是灾难性的。所以做决策不能非黑即白，需要权衡考虑。
我们的原则是，大家一定要用到的基础设施，我们都是共用、打通的，我们的自研管理部和很多部门都会准备资源。但这不是一个主厨推荐菜单，而是一个自助餐的餐台，团队需要你就拿，不需要你就不拿。
会优先积累什么东西？
马晓轶：比如叙事能力、工具集，还有一些非常细的技术。比如有一个技术是怎么让游戏里动物的动作看起来更自然，还有一个项目，是自动渲染大地图上的路径、水和土地边缘，让它们看起来更自然。我们希望自助餐台越来越丰富。
现在很多媒体写腾讯内部架构的壁垒，它会不会影响中台的建设？消除这个壁垒困难吗？
马晓轶：大家要客观来看。如果你需要让工作室群更独立，你就要让他们有更多的闭环，这意味着他们会有更独特的价值取向、做事方法。理念原则，这就是大家说的壁垒。
但如果消除掉这些壁垒，就意味着消除掉大家的个性和自主性，这不是我们想要的。大家不会觉得暴雪和动视有壁垒，大家只是各自有不同的方向。
刚刚您说腾讯希望成为全球最强的游戏公司，但腾讯在手游上已经是最强的了，比腾讯更强的都在主机上，而且都是买断+DLC的游戏。是不是品牌升级后，你们要进军不同的商业模式？
马晓轶：我们没有把自己只限制在移动游戏上。其实我们是做PC游戏起家的，进移动游戏市场还比别人晚一些。
现在各个平台，各个商业模式都有自己的优缺点，并不是一个固化的格局，未来的变化还有很多。
比如买断模式要玩家先付费，那就要先用品质说服玩家，所以他们更注重长板；而免费模式是玩家玩到游戏之后才决定是否付费，那它可能长板不长，但短板一般补得都比较高。
这两种模式有没有融合的可能？有没有可能在未来创造出第三种模式？我觉得也完全有可能。过去2年里，行业商业模式最大的创新是Battle Pass，它就是两者中间一点儿的模式，我们期待未来有更多这样的模式。
倒过来说平台。移动游戏面对的是更大的用户群，但它屏幕小，碎片化，操作也有限制，所以在制作故事、IP、人物甚至核心玩法的时候，开发者不能发挥100%的实力，这方面PC平台有更大的优势。那更好的方法，就是融合各自的优点，跨平台开创玩法和IP。
所以我们对未来的探索非常开放，而且已经有了很多行动。包括我们今年宣布和Switch的合作，也是希望在这个领域有更多积累。
出海：
“一旦成功，它应该是一个非常大的成功”
您刚才提到腾讯未来是海外和国内一半一半，但现在海外和国内差距还是蛮远的。你们有什么具体的目标和路径去实现它吗？
马晓轶：我们觉得最重要的还是产品。
我们在海外正在加速投资研发公司，而且有多起投资和收购是针对传统PC领域的研发公司，希望帮助他们开发下一代的游戏。
刚刚也说了，我们还会投资一些面对全球市场的产品。我们还有很多合作伙伴，包括近期推出的《使命召唤手游》，我们不希望这些产品只是把IP搬到手机上，让大家赚钱，我们还希望通过这些战略合作伙伴，一起探索新的商业模式和游戏玩法，做出可以融合的产品。
我们在全球还有更多布局，比如印度、中东、美国等等。过去一段时间里，从发行能力到研发能力，我们都已经在全球铺开。
关于布局全球还有更明确的逻辑吗？
马晓轶：比如说大家感兴趣的3A话题。我们盘点了全球从1990年到现在，真正有3A制作能力，值得放在最前列的工作室，差不多有100多个。他们是全球制作能力的明珠，可以被视作“核弹头”。
这100多个工作室，有10多个已经关掉了；不到20个由索尼、微软等大公司自建；在过去20多年里，有近50多个被投资、收购；在过去3年里，大概又有10多个被其他大公司投资、收购，其实剩下的并不多。
一方面我们希望继续投资并购，另一方面我们也希望有一天，我们中国的工作室，包括腾讯团队，也包括合作伙伴能够进入这个名单当中。如果要看中国在未来全球游戏行业格局中的位置，就要看在这个名单中，中国的、腾讯的团队数量能有多少，这是一个非常关键的数字。
你们还从名单里发现了什么启示？
马晓轶：我们发现他们有几个共同的特性：
第一、团队大概率有很长的历史，一般是10年以上；
第二、团队一定做了至少三款完整的游戏，不一定都成功，但团队的主要成员在这10年汇总相对稳定，彼此知道彼此的技术、创意极限；
第三、有足够的技术门槛，在引擎、工具集等方面有很多积累；
第四、想做什么，能做什么，应该做什么，团队内部有一个比较好的平衡。
腾讯10年前就做过波士顿工作室，但后来也不了了之了。现在你们又开始做全球化，两次的差异在哪里？
马晓轶：当时我们对行业的理解不够。比如波士顿工作室就各种不符合刚刚说的几个特点，它的历史很短，团队成员没有完整的合作经验，手里也没有自己的工具集。
但今天我们已经和很多公司有了很长时间的交流，比如我们2007年就投资了Riot，这些合作会帮助我们更好地理解行业。
韩国游戏行业比中国游戏行业发展得更早，他们在PC上做了很多网游，但至今没看到他们有特强的3A游戏出现。您怎么看？
马晓轶：完全不一样，很幸运，我们有全世界最大的市场。
玩《星际争霸》，如果你主基地有一个大矿，你就可以认真建设基地，不用马上出去开分矿。这是完全不一样的打法，我觉得并没有可比性。
您刚才说了非常多的3A问题，腾讯会不会太在意3A了？
马晓轶：我们内部并不想提3A，3A很难定义。我们内部的说法是高的基础品质和production value，再加上IP和玩法，是这四个重点构成了世界顶尖游戏。我们的确很在意这四个方向，也许大家联系起来之后，会觉得腾讯很在意3A。
腾讯为什么要收购Supercell？它做的游戏应该不符合这些重点。
马晓轶：Supercell的重点是它可以用非常快的迭代速度，尝试很多核心玩法，它有非常独到的管理体系。
我们的思路很开放，Supercell很成功，历史上也有人靠技术和品质成功。就像三国游戏的武将一样，几项数值特别高，他们就成功了。但我们没有套路地看待这些，我们更希望用更开放的方法，通过更多排列组合，做出玩家更喜欢的游戏。
外部还以为腾讯是为了做主机游戏。不过现在全球主机游戏横盘了，不怎么涨。
马晓轶：其实不是。而且主机市场还可以，还是两位数的增长。
在自研这块，您刚刚说在海外投资、建IP，这相当于抄近道。那在不抄近道的自研上面，这条最难的路怎么走？
马晓轶：稍微解释一下。我刚才说的这个名单，100多个团队大部分都在大公司手里，真正是大公司自建的只有10几个。投资有一个好处：让最优秀的开发人员拿到最多的资源。这是一个资源匹配的过程，也是全球游戏行业的运作模式。
我们是两条腿走路：一方面希望把好的团队纳入到我们的生态系统里，另一方面也要自建团队。
大家看到我们做《和平精英》，速度又快，质量又高，这离不开Epic这样的合作伙伴的支持。他们派了专门的工程师团队常驻，帮助我们调整产品。
再比如我们投资育碧之后，和他们在研发方法论、工具开发上有非常深入的交流。他们在某些点上做得非常非常深。
育碧他们有一个3个人的小团队，做了12年，专门做一个技术：在各种场景下的电筒光照效果。比如春夏秋冬、雨雪大风，光怎么照，要有多少灰尘，怎么才能显得更真实。如果有一天中国的团队也能进入这个阵营，我们就知道怎么弥补这些差距了。
倒过来看中国。除了游戏内，游戏外也很重要。如果看《英雄联盟》，是它的玩法、卖皮肤的商业模式、电竞赛事体系一起定义了MOBA。那怎么做电竞，拓展新的商业模式？在这方面我们也可以帮助海外的顶尖游戏公司。
很多游戏厂商都在出海，你觉得现在中国游戏行业处在出海的哪个阶段？
马晓轶：很难回答。全球市场非常大，包括了不同的地域、平台和类型。比如从玩法上分，RPG占全球整个份额的15%，体育占18%，射击占38%；从平台上分，主机占40%，PC占15%，移动占45%-50%。
现在国产游戏在某些区域，某些游戏类型和某些平台上有一个不错的开始，但未来如果想在全球占据更高的份额，我们需要把眼光放得更开一些，要跨越这些分割的玩法、地域和平台。
相对来说，腾讯的出海节奏似乎更慢一点。
马晓轶：我们会按照自己的节奏去做。刚刚说我们希望全球化的成功不是大，而是强。这不是很容易，或者很快速就能达到的，它需要有很多前期准备工作，需要长时间的开发过程。但一旦成功，它应该是一个非常大的成功。
我们希望未来我们每一款带到海外的产品，都有足够大的冲击力，能对行业有影响，对我们未来的长期成长有帮助。
你觉得现在腾讯已经有国际化的基础了吗？
马晓轶：对，其实我们已经进行了很多年。
未来：
“这个行业的增长点非常非常多”
最近中宣部发布了对未成年人游戏的新规。未成年人保护的问题对腾讯的影响可能没那么大，但对中小游戏公司的影响可能比较大。
马晓轶：确实有一些公司会感到压力。但我个人认为这是一个市场挤泡沫的过程。
对比中国和美国的游戏产业，两个地方的游戏业总产值接近，但美国的从业者大概在27万-28万，而中国最高峰时，比如3年前是100万-120万；美国游戏公司差不多有3000家，中国最多的时候有超过1万家。
所以我个人认为，压力并不是任何限制造成的，而是中国游戏从过去蒙眼狂奔的阶段，回归到了成熟市场应该有的量级。在这个市场中，大家会更理智地看待项目和行业，而有能力做高品质产品的人更容易成功。
我们会觉得总量控制之后，你们的产品越来越稳妥，保守，在意成功率。
马晓轶：有吗？
讲得实在一点儿，你们可能更倾向于大IP和成熟、被验证过的玩法。
马晓轶：这不是这个环境造成的，而是用户的变化造成的。你看全球市场，也是成熟的IP会更吸引用户，这是客观的市场规律。
你们会不会觉得，这种开发模式和创新是两个方向？
马晓轶：不会。IP进入市场已经很多年了，成熟的续作正在不断延伸，但它并没限制新玩法的出现。只是说真正推动行业前进的，大的玩法的变化不是每年都能出现。
盘点过去20年，2000-2001年的CS，2004-2005年的《魔兽世界》，2009-2010年的《英雄联盟》，这样的游戏每隔4-5年才会出现一次。质比量重要，所以你刚刚说的这一点没有影响。
你们怎么看接下来一年游戏行业的发展？还会有新的东西出来吗？
马晓轶：首先还是要看有没有机会出现新的玩法。刚刚说可能每隔4-5年就会有一个比较大的玩法，而现在战术竞技品类已经是3年前出现的，所以未来2-3年，很可能又出现一个全新的大的玩法，帮助整个行业成长。
除此之外，很多细分领域不断扩展，有更多的女性用户，玩家年龄也在不断上涨——所以我们看到策略和动作游戏的增速很快。我觉得这个行业的增长点非常非常多。
您刚刚说的都是展望，有没有经历困难？
马晓轶：何必这么说呢，要过年了，大家不是应该开心一点儿吗……很多点肯定都很难，每次我们要进入一个阶段，都要做一堆我们从来没有做过的事情。但我们一直都是这么干活的，我倒觉得还好。
最新的游戏专业书上架啦！点击下方小程序即可获取
