闲人谈工作和创业

人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而要想成功，一定要培养影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。

什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。

真正的管理者，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的员工，成不了优秀的管理者。

一个尊重别人经验的人，也就尊重了自己的时间。

“企业管理哲学”代表着顶层的 “形而上”设计,这是少数人的特权,他和他们必须天马行空,多务虚少务实,勤于思考思辨,仰视星空,着眼于未来。“方法论”则是制度的建设与架构,这是高层管理者全力关注的问题;领袖是务虚主义者,管理层则代表着“功能派”,他们必须对企业领袖的哲学思考具体化、技术化以至于固化。

以客户为中心所构建的营销体系，以奋斗者为根本所构建的管理体系，是任何企业基业长青的根源。

诊断所有的企业都会有一大堆的问题（没有问题的企业是不存在的），但不是所有的问题都是战略性的。对企业真正产生战略性影响的大概只有3-5个问题——找出它们，告诉管理层。

方向企业该往哪里走，东-南-西-北-中？是专业化还是多元化？多元化多成什么样子？也只要一张纸，问题就可以阐述清楚了。这里有个关键：非相关产业的多元化最多3个。

为什么？因为中国的大多数企业家都不太会授权经营（是不会，不是不愿），非相关产业多了他管不过来，会搞砸的。

目标企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。

这很容易犯错。企业发展的速度或者目标，是由环境和竞争决定的，不是由愿望决定的。一定要对内外部做充分的调查-分析-诊断后才能作出。（区域市场内的标杆企业研究分析报告会对测算目标值有帮助。）但是大多数的咨询顾问在实际操作中都会作出偏低的目标值。（可能咨询顾问数学都不太好）。要用增长速率来计算目标值，而不能用每年的绝对增长值。两者差距很大。

策略策略，就是企业在经营过程中的谋略了，这当然是战略管理的核心部分。我看过很多的战略报告，在策略部分简直就是一个模子似的从教科书上复制下来的，——大错特错了！教科书告诉我们的是普遍真理，而企业需要的是同中国革命的具体实践相结合的思想。

想想田机赛马吧——上、中、下三马，你肯定会：上马对对手中马，中马对他的下马，自己的下马扔给牺牲。但如果你的对手三匹全是中马，你怎么办？

你有兴趣可以上网查询英友咨询+战略管理咨询报告。

架构组织架构是一个企业用来实现战略构想的阵型，它的布局要真正体现企业的比较优劣势。

但要注意：是在竞争区域内的比较优劣势。千万不要转抄麦肯锡的报告，动辄就与国际先进企业相比较：“与国际先进企业的差距”、“国际先进企业是怎么做的”。不要这么做——那是要误人的！

这里高层管理者也只需要看一张纸：组织架构框架图。

人选人选不用说了。主席说得好：人定胜天。世界上只要有了人，什么样的困难都可以解决。

咨询顾问也一样。一个好的顾问，可以为客户发掘出合适的人选。——注意：我说的是“合适的”，不是“优秀的”。人才是资本，但需要成本。

没有企业用的全都是优秀人才。跨国公司也一样，它没有说真话！

三件事怎么做战略实施计划？很多人把它做成了年度工作计划。还是要说明只需要一张纸！把未来3-5年内，每年中要做的最重要的三件事列出来。一年有三件战略性的事情做好了，企业可以肯定高速发展了。