虽然整个IT市场是“万类霜天竞自由”，但对于联想一家公司而言——只能是“这边风景独好”。

柳传志复出之后，我们终于看到了联想第一个显著变化，这就是之前大家所预料的那样，联想将在组织结构上作出大的调整。3月25日晚间，联想集团对外宣布成立新的组织架构，组建两个新业务集团——成熟市场与新兴市场，以此取代原来以美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太与俄罗斯区三大区划分的结构。联想在组织架构调整的同时还宣布调整其产品组织，分为新的THINK产品集团和新的IDEA产品集团。新的THINK产品集团专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场；新的IDEA产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。

这个组织结构变化明白无误告诉人们：联想要做减法了，其两大特色：一是化繁为简，以市场代替地域划分；二是推出IDEA产品集团明确笔记本消费市场为全力主攻方向。

并购IBM PC 猜中开头猜错结局

联想独立出新的IDEA产品集团其实是多年前并购IBM PC部门的国际化道路的更加深入的延续。当年联想借并购IBM PC部门抓住了笔记本电脑市场爆发的产业大势，但联想猜中了开头，却猜错了结局。联想看到了笔记本时代的到来，却忽视了其消费电子化的趋势。台式机时代向笔记本时代变迁的同时，也正是PC消费电子化的前夜。从2005年起，这一进程明显加快，到2008年第三季度彻底完成这一转变。该季度全球笔记本电脑出货量与2007年同期相比增加了40％，达到3860万台。全球台式机出货量与去年同期相比则下降了1.3％，仅为3850万台。

不过，要说联想对消费型笔记本时代的到来没有做功课显然有失偏颇。2005年11月，联想推出的全新ThinkPad Z60闪亮登场，这就可以看做是联想对消费市场的初次试探，但这种试探遭遇了市场的滑铁卢而不得不黯然退出。直到2008年1月，联想终于下定决心全力推广全新的消费品牌Idea。但彼时彼刻，市场早已物是人非。失足于消费型笔记本时代的机遇，不得不说这是联想国际化之路的最大之痛。

联想有太多“联想”

与其说联想“猜中了开头，却猜错了结局”，毋宁说联想是什么都想到了，只欠决心不够。面对种种诱惑，联想实在是有太多“联想”。奥运战略的失败和联想国际化、多元化之路的迷惑结出了联想踌躇不前的苦果，联想在多元化之路上狂飙突进，先后涉足手机、数码产品，在好几个领域四处出击，分散了资源与精力，不但影响了主业PC，就是手机等新业务也没有达到预期的目标。

就是在PC的当家业务，联想也暴露出了多而不精的缺陷。Lenovo的名字是个悲剧，联想购买了IBM世界上最棒的品牌：IBM ThinkPad，却不坚持使用；联想学戴尔控制供应链，结果成本还是没降下去；联想学IBM做解决方案，自己又没有技术底子；联想学苹果卖概念又没有设计和营销手段。换言之，联想为过份追求增长和多元化付出了代价，战线过长，能力不足，甚至造成广种薄收。

柳传志复出 放言一年后大反攻

柳传志在最近的内部邮件中写到：“……联想的战略转折点到来了，这就是说再经过一年左右的准备时间，联想大反攻的时候到来了！”，很显然，3月25日的联想结构调整为反攻作出了战略布局准备，也昭示联想将重新聚焦方向，而不再是四处留情，播而不收。邮件中，柳传志详细分析了造成联想困难的两大原因，相对于金融危机这个PC业普遍面临的客观原因，联想在并购IBM公司PC部后，“战略不清晰了，文化要重新建立，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。”不过让柳传志欣慰的是，他认为联想付出的学费真正学到了东西。

联想真正学到了什么东西？柳传志在信中写到的虽然是“杨元庆为CEO，Rory Read为COO的领导班子。”“元庆和Rory的搭配将是千挑万选中最互补最默契的一对。”，但还有一个学习柳传志没有明说，那就是他自己的复出，让不清晰的战略再清晰，让松散的团队不松散。这一点柳传志给予了暗示：“作为董事长，我的主要工作是用最低的成本和最高的效率监督考核管理层的工作，用最有效的方法把管理层和广大员工的利益和公司的利益结合在一起，全力支持管理层的工作。”

虽然2008年金融危机这一场雪来得晚了一些，以致逼着联想下决心做战略转折的时机晚了一些，但柳传志在邮件中袒露的理想相信能给联想带来长久的动力，那就是“我的理想是希望把联想办成一个伟大的公司。能称得上伟大，除了它有很长的寿命，有很好的利润增长、很高的市值以外，它要能对人类的进步作出贡献，比如技术的贡献，企业管理理论的贡献，为地球环保的贡献等等。”

联想一年后的大反攻值得期待！