【R】原文片段
邱绍良《复盘+把经验转化为能力》P42-45
I理解要求：针对回顾目标如何具体操作，以及操作中存在的主要问题
A1案例描述：结合描述自身的经历，按照回顾目标的操作要求，具体深度分析自己事情。
〔原文阅读 〕
复盘步骤解析 基于复盘的机理和长期的实践,联想集团于2011年提出了 复盘的操作步骤,包括四个阶段:回顾目标、评估结果、分析原 因、总结经验,如图3-2所示。这与美军的行动后反思(AAR) 和英国石油公司的“事后回顾”的做法基本一致。我将其称为在 企业中进行复盘的“底层逻辑”。
回顾目标 ――评估结果―― 分析原因 ――总结经验
图3-2复盘步骤
1回顾目标 复盘始于对预期目标的回顾。在这一步,主要回答的问题 如下所示 当初行动的意图或目的是什么? 2 事件/行动想要达到的目标是什么? 我们计划怎么做?预先制订的计划是什么? E事先设想要发生的事情是什么? 虽然这些问题从表面看比较简单,其实不然。
在实际操作过程 中,要么目标不清.要么大家的理解不一致,要么缺乏对实现目标 的策略、办法与措施的规划,导致人们无法有效地从行动中学习 (1)主要问题及对策建议 在本阶段,主要存在的问题包括以下几个。
①没有目标 按照复盘的学习机理,如果没有预期的目标和计划,就谈不 上复盘。因为没有目标,就无所谓做得好与坏,也就没有差异 没有从中学习的意义。因此,事先制讠订清晰、明确的预期目标与 计划,对于复盘是至关重要的。 如果在进行复盘之前了解到项目/事件没有目标,我建议应 尽快“亡羊补牢”,通过访谈项目负责人或组织项目团队研讨, 补充、确认项目/事件目标,并在复盘会议开始阶段声明这一点 提醒大家特别留意。事实上,这本身也应成为一个重要的学习 点,是下次改进的重要教训之
②目标不清 在现实世界中,许多人的目标定得比较笼统、模糊,这样不 利于充分从复盘中学习。为此,我们建议在行动前要将目1标尽可 能明确、细化。 在军队中,目标通常被定义得非常精确。它们包括三元 素:“关键的任务,执行任务时需要的条件,以及可接受的成功 标准”(例如,在夜间,距离2000码的范围内,击中以每小时 20英里e的速度在不平坦的地而上行进的坦克,准确率不低于 8O%)。如此清晰、准确的目标,使得判别一项工作是否成功完成 很容易,也有助于避免回顾时的困惑和莫衷一是。 在联想的实践中,也强调要分清目的与目标的不同。虽然二 者存在很多的关联,有时也难以完全界定,但概括而言,目的是 做某件事情要达到的功效(价值),目标是F目的实现之后要达到的 景象,是衡量目的是否达到的指标。清晰而科学的目标能更好地 被分解和执行,保障目的的实现 在企业管理领域,对于目标的制定,通常认为要符合 SMART原则,即满足如下五方面的要求
明确具体( specific)
可衡量( measurable)。
有挑战但可实现( achievable)
相关、可控( related)。
有时限(time- limited
如果无法列出量化的目标,也要尽可能细致地进行分解,或 制定出一些标志性里!程神( milestone)或键结里( key resulis
③目标缺乏共识 回顾目|标时.另外一个常见的问题是团队成员对标缺乏共 识。这通常是事前未充分沟逦或目标清所致 为此,我建议,应将目标展现出来,即将目标很清晰明确 地在某一个地方写出来,让每一个参加行动的人都能够看到,同 时,事先要经过团队的讨论,确保团队成员对任务的目的和成功 的标准理解一致,否则就失去了一起评价业绩和甄别计划与结果 之间差异的基础。
④缺乏对实现目标的策略、方法、措施的规划 虽然一些团队在行动前拟定了目标,但是往往没有认真地规 划如何实现这些目标,也就是说,缺乏对实现目标的策略、方法以 及行动措施的规划。在这种情况下,匆匆地开始行动,即使团队 成员对目标的理解一致,也可能因为团队中每个人对如何实现目 标有自己的理解,从而导致行动过程中出现分歧,难以产生合力。 当然,通过复盘,可以让团队成员明白:在行动前,需要拟 定清晰的目标、达成共识,并就如何实现目标群策群力。这样有 助于提高团队效能 。
【I】引导促进
复盘的第一个步骤为回顾目标，目标与结果存在差异性主要表现在四个方面：
1、没有目标
提前未制订明确的目标；
解决方案：需设定目标。
2、目标不清
目标制订模糊、笼统；
解决方案：制定清晰的、可衡量性的目标。
3、目标缺乏共识
团队成员事先未充分沟通，缺乏共识。
解决方案：将目标展示出来，参与者都可看到，且经过充分讨论，确保理解一致。
4、缺乏对实现目标的策略、方法、措施的规划
没有仔细规划方案，仓促推进，导致过程中产生自己的理解，出现目标路径实现分歧，难以产生合力。
解决方案：确认目标，达成共识，并就如何实现目标群策群力，提高团队效能。
对于目标的设定，可使用目标管理工具Smart原则，并符合Smart原则的5个标准：具体的、可衡量的、可实现的、相关的、时限性。
【A】催化应用
A1：周例会各部门负责人汇报工作时间未控制，沟通中容易偏题，发散，会议效率不高，会后执行力不强。
A2：按照Smart原则对于会议进行目标管理
1、会议前，由会议组织者明确议程，汇报人提前准备资料；（Specifi确定目标）
2、会上汇报上周工作完成情况或未完成情况，本周计划事项（Measurable可衡量性）
3、充分沟通需协调事项，待完成事项，对于未完成的事项有处罚标准（Attainable可实现性）
4、每周通报业绩目标与实际完成情况，主题不偏离如何提高业绩（Relevant相关性）
5、各负责人汇报周工作不超过十分钟，每个工作事项明确完成时限，会后形成会议纪要由文员跟进完成情况。（Time-based时限性）