Hi，我是二溪，今天想跟大家分享的书是《OKR工作法》，它的副标题是“谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍”。
这本书的作者克里斯蒂娜·沃特克女士，是硅谷著名的产品专家，她曾在Myspace、Linkedin和Zynga等公司负责过重要的产品设计和管理工作。在我入行做互联网交互设计之前，就读过她的另一本书《锦绣蓝图：怎样规划令人流连忘返的网站》。
在《OKR工作法》这本书中，作者没有采用传统的写作手法，而是虚构了两位硅谷年轻人的创业故事。在这个故事里，创业初期的两位创始人举步维艰、发生分歧、产生争执，在创业很可能失败的关键节点，通过引入OKR工作法，围绕着团队共同制订的目标和关键结果而努力，最终获得阶段性成功。
因为结合了生动具体的创业案例，作者分享的这套OKR工作法的实施流程很清晰的呈现在眼前。
前eBay高级副总裁 马蒂·卡根评价说“不论团队大小，如果你已经拥有一批优秀的同事，本书介绍的OKR工作法一定能帮助你激发团队的潜能。”
虽然OKR工作法的妙处在于帮助团队达成目标、激发团队潜能，但在我看来这套方法同样适用于“促进个人工作和学习目标的完成”。
相信很多人都有这样的经历：每年年初，信心满满、动力十足的写下新年的目标。然而，一段时间过后，大多数人都不了了之。有人，是因为目标太多，无法专注导致每项目标都没能完成；有人，是因为被新鲜事物吸引，而放弃最初的目标。
这样种种放弃的理由，通过OKR工作法都能得以解决。
那到底如何应用OKR工作法，促进团队和个人完成工作和学习上的目标，激发大家的潜能呢？今天我们分四大部分来详细解读。
1、什么是OKR工作法，如何确定目标和关键结果？
2、如何用四象限展示OKR？
3、如何评估OKR的实施结果？
4、影响目标达成的关键因素是什么，如何避免？
（一）
什么是OKR工作法呢？
OKR起源于英特尔公司，后来在谷歌、Zynga、领英、General Assembly（硅谷知名的创业教育公司）等公司使用后，都实现了公司业绩的持续高速的增长。
O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results）。目标就是 你想做什么事情（比如，上线一款游戏），关键结果就是 如何确认你做到了这件事（比如，一天2.5万下载量或一天5万美元收入）。
OKR工作法，首先得为某个时间周期（比如一个季度），确定“1个”有挑战的、方向明确的目标；然后针对这个目标，制订3-4个可量化的、具体的关键结果，并确保这些关键结果能让目标顺利达成。
这里有两个关键点，一是“确定目标”，二是“制订关键结果”。
确定目标之前，如果是企业的目标，要先明确企业的使命；如果是个人目标，要先明确个人的人生愿景。
使命的作用，是让你保持正确的方向。OKR的作用，是基于使命，能有明确的里程碑，能让你更专注。作者这样比喻说“实施OKR却没有明确的使命，就好像有了汽油却没有飞机一样，不仅会让公司管理混乱、方向不明确，甚至还有潜在的危机。”
使命与目标还有一个关键区别，在于时间的跨度——使命对应的时间更长，至少有5年；目标对应的时间只是1个季度。
那么如何确定目标呢？作者介绍了几个原则。
原则1：目标1次只设定1个
一次说太多，就和什么都没说一样。书中的两位创始人，在最初实施OKR时，为一个季度设定了5个目标。季度结束后，连创始人自己也无法快速讲出自己设定的5个目标是什么。最终结果显而易见，每个目标都没有完成。
原则2：目标要有挑战
只有一半把握能达到的目标，才更能激发团队、带领团队尽最大努力实现它。如果目标完成的把握只有30%，那完不成的概率太低可能影响士气；如果目标完成的把握有70%，挑战不够高，难以激发大家的干劲和热情。
原则3：目标要明确而且鼓舞人心
好的目标能让人大清早兴奋的从床上跳起来，忍不住赶紧去完成它。
原则4：目标要有时间限制
比如，一个月或者一个季度，要让团队明确地朝目标冲刺。不建议设定1年目标，这样的目标很可能是一个战略或者使命了。
原则5：有独立的团队来执行目标
目标要独立到团队或个人，避免将最终实施的结果归咎到其他团队或个人身上。
有了明确的目标，它能给我们带来什么价值呢？它能促使我们每天盯着它、重点完成它，能避免我们被其他诱人的金苹果吸引而走偏。
前面介绍了确定目标的5个原则，接下来谈谈“如何制订关键结果”。
为了制订关键结果，我们可以问自己一个简单的问题——如何确定目标是否达成呢？基于这个问题，我们就可以通过一些“量化”的指标来表述关键结果了。
对于企业来说，常见的关键结果可以围绕着几个维度来定义，比如：用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量等。对于个人学习来说，常见的关键结果可以是：读多少本书、写多少篇文章、健身多少次等等。
通常，我们的关键结果定义3个为宜。
有了关键目标，我们就可以砍掉与它无关的业务和待办事项，让我们的精力和实践更聚焦。
为了让大家感受如何表述目标和关键指标，这里列举书中的3个案例，供参考。
（二）
了解了什么是OKR之后，我们再看看看日常工作中，如何用四象限来展示OKR。
大家先看下图的示例，我们再对每个象限进行解读。
第1象限（右上方）：列出目标和关键结果
每个关键结果的后面，标出信心指数。起初设定的信心指数都是5/10。这样做的目的，是希望每个关键结果足够有挑战，但又的确希望实现它。每周五回顾结果时，更新目前的完成概率是更高还是更低了，团队可以一起讨论其中缘由，予以复盘。
第2象限（左上方）：列出本周关注的任务
这里需要列出3-4件最重要的事情，只有本周完成了这些事情，团队的目标才能向前推进。这样做的价值是，基于目标和关键结果来制订行动计划，将目标和行动密切关联，有助于目标一点点达成。
此外，还要标上这些事情的优先级，P1是必须做的，P2是应该做的。
第3象限（左下方）：列出未来四周的重要计划
有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。目的是保证我们都在同一个频道上，方便后续的跨部门协作，比如说提前买好服务器或者准备好市场开发。
第4象限（右下方）：填上团队的状态指标
挑出两个影响目标达成的因素，提醒团队额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
因为在实现目标的过程中，我们将会遇到很多挑战，所以我们要确保所有人一直有良好的状态，不要精疲力竭或者哪个环节掉链子。
我们还需要根据状态好坏，将它们标记成红色、黄色或绿色。比如就客户满意度而言，红色代表我们正在失去客户，黄色代表我们觉得和客户的关系很危险了，绿色表示我们与客户的管理处理的非常好。
以上就是用四象限展示OKR的方法。
（三）
接下来我们看看如何评估OKR的实施结果。
首先是周会议。
每周一，团队讨论、确认OKR相关任务的优先级，让每个团队成员明确自己的职责。每周五，每个团队可以展示本周的成果，大家一起为取得的成就庆祝一番。
这样有助于团队负责人把握节奏，也能让团队每周保持高效。
此外，基于我们目标的时间周期通常是一个季度，所以季度末要对成果进行盘点。依此内推，半年末、一年后也要做成果总结和复盘。
（四）
尽管我们前面详细介绍了OKR工作法，但实际实施过程中，即使在最成功的公司，这些已经决定的事情也可能完成不了。为什么会这样？如果它很重要，那为什么没有完成呢？作者总结了5个关键因素。
因素1：没有给目标设置优先级
有句老话说：“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。”
所以我们要设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。
因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
前面我们提到过周会议，在每周一会议上所有人要明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标。
只有这样时刻提醒，才能保证目标时刻在大家心中，并贯穿他们所有的工作。
因素3：没有做好计划
原本OKR体系只是一种设置有挑战目标的方法，而作者改进的这个体系是围绕目标展开的——承担、庆祝与盘点。在你更想吃饼干的时候，还能确保你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上、继续朝着你的目标推进。
因素4：没有把时间花在重要的事情上
没有什么比明确的期限更让人振奋，对每周重要的任务要定义一个期望完成时间。保证每周为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责。
因素5：轻易放弃
最常见的失败是没有坚持跟进目标。而成功实施OKR的企业都有相同的特点——失败后不断尝试。
以上就是这本书最核心的内容——如何通过OKR工作法让我们实现团队或个人的目标。
最后，我们对今天的解读做个简短的回顾：
在第一部分，我们了解了什么是OKR，如何明确目标，如何制订关键结果，并且展示了3个案例。
在第二部分，我们讲解了如何用4个象限展示OKR工作法。
在第三部分，我们强调了每周、每个季度等重要节点要定期评估OKR的完成情况。
在最后一部分，我们分析了OKR失败的5个常见要素，希望大家都能避开失败的坑。
马上要进入2019年了，期待这套OKR工作法，能帮助我和你，一起完成我们的年度愿景、季度目标。