聊聊绩效体系

       对于绩效体系，已经开始上班的人应该都不陌生。个人理解绩效就是设定个目标，然后在一定时间内达成它。在当基层员工时感觉不出这东西的有什么特别意义，老板给个目标就朝着它跑就行，心想这只不过是人力用来禁锢员工一个工具而已。

       后来有一次公司办绩效体系培训。听完课后深觉这套管理的方法很有用，关键是怎么用。因为绩效体系是公司战略落地的一种手段，简单点儿就是说利用方法把公司各部门拧成一股力量，大家都朝公司希望的方向使劲。比如给销售定绩效，就给个销售额指标，比如卖个1000万东西。如果担心倾销卖的太便宜，再设个利润指标。绩效是很直接导向的东西，跟年终奖挂钩，自然大家就朝这个方向努力，所以这是个好东西。

       但，凡事有好就有坏，之前大家盛传SONY公司之所以衰落那么快，就是太恪守绩效这一套。

       一般来说，如果指标要求太高，会打消员工积极性；定的太低，员工就会怠工，随便做做就完成任务了。所以指标必须是一个合理的区间，公司定的目标一定是以市场和客户需求为导向的目标，否则公司生存成了问题。但如果公司提出了过高的要求，员工有两种处理方式，第一种是认怂，举事实摆道理，’臣妾做不到‘，通过适当沟通，降低指标；第二种是硬抗，公司确实需要使命必达，那么向公司提出资源需求来达成目标，给定前提条件，先必须提供A，然后才能完成B。最忌讳的是双方都不让步，指标就形同虚设了。

         除了指标的高低有影响以外，更重要的是指标的合理性，否则可能起反效果。比如，制造企业里的计划部功能是及时交付订单，如果给计划部定一个指标为产能达成百分比，也就是一年必须完成多少产品的生产，那么就会导向计划只排那些容易生产的东西，因为做满数量就行，全然不管生产的东西能否卖的掉，这就是一个坏的指标。如果换成交货的及时率，情况则可能好转，由营销来确定不同产品的市场需求量，而计划只负责及时交货就好。这就跟市场需求达成一致了，这就是一个好的指标。可见绩效是把双刃剑。

       那么领导层怎么来用好绩效呢？关键就在于公司的战略是什么，然后如何分解到各个职能。这本身就是一个公司最高管理层应该思考的问题，或者至少是管理者代表需要关注的问题。所以导入绩效时，一般会建议成立一个绩效委员会，这帮人就是公司的智囊团，首先是就给各职能的主要职责搭架子，搭完后再不断检验，或者根据公司战略做年度调整，形成正向反馈循环。

       这是往大了说，往小了说，拿自己举例，一个部门小领导该怎么办。首先拿到的是一份公司给出的年度指标（一般不超过10项），然后分解到跟自己部门职能相关部分。当然问题马上就来了，很多指标跟部门没有直接关系，更多是隐性的工作。我们是项目管理部门，公司指标是今年要实现多少销售额，这怎么联系上？我们就把销售预算的新老产品分开来，看新产品要实现多少销售额，那这个就跟我们有关系，可以直接投射到要完成多少项目，并且按期完成才能达成这个销售额，那么指标就可以设计为新产品的销售额达成率。如果只做单项也是有问题的，只做销售额考核，那么就会有人不惜一切成本去完成项目，那么还需要加上成本控制目标和质量控制目标。

       上面说的都还是比较简单的模型。在大企业中，各个职能之间有摩擦，在某些灰色地带甚至也需要利用绩效指标来进行互相牵制，防止责任推诿。总的来说还是要讲究一个度，如果一个公司一天到晚研究指标，难免会陷入功利之争而忘记绩效的初衷，会过度拟合而起了反效果。但如果一个公司没有一些的准则和目标，那可能也是前途未卜。