《管理百年》第二节：组织和人才的力量，来自本书的第三章和第四章
目标：
1.理解科层制组织如何成为“理想”的组织模型。
2.理解斯隆通过事业部制分权，释放出精英的才华。
3.理解梅奥实验对组织底部小群体的洞见。
一、科层制组织：“理想”的组织形态
“理想”的组织形态是当前管理学最热门的话题之一。企业家和管理学家们设计了种种奇特的组织形态，从大平台加小前端的平台型组织，到灭掉岗位的合弄制，人们设想了各种创新的组织形态，以释放人性的潜力。这些组织形态的“创新”都有一个同样的靶子，就是二十世纪上半叶提出的“科层制”组织形态。
科层制组织形态是人类迄今为止最“理想”的组织形态，说“理想”并不是说科层制组织形态没有问题，而是它的地位无可替代，尽管被吐槽无数，但仍然是主流，仍然是你看不惯但又干不掉的组织形态。人类进化的每一个阶段，人们都在思考如何以最佳的方式来组织。在人类社会发展的数千年里，人们一直在思考政治组织和军事组织的最佳形态。例如亚历山大大帝，使用严格阵法的马其顿方阵，就能以少胜多，这就是组织的力量。
人们研究企业组织的历史很短，企业组织的寿命也比较短，这使得研究理想的企业组织变得比较困难。在管理世纪的早期，大家关心的是效率和流程，对于理想组织形态还来不及思考。即便是泰勒和福特这样的科学管理先锋，也主要关注的是标准化的问题，对事情的思考大于对人的思考。福特甚至有一句名言：我需要雇佣的是一双手，而不需要一个完整的人。在科学管理对人性高度压抑的时代，对组织管理的忽略是可以理解的。
对“理想”组织形态的探讨源自德国社会学家马克思。韦伯的思考。他一直在想，随着工业化的进程，组织将发展成一个怎样的状态？韦伯提出了一个叫“科层制组织”的模型，认为这会是组织的终极形态。
科层制组织的设计，一方面来源于普鲁士严格管控的军事组织形态，另一方面来源于韦伯对工业革命以来组织发展形态的深刻洞察。科层制组织是依靠森严的等级制度和严格控制的命令链，如金字塔一般建构起来的组织形态。地位较低者受地位较高者的控制和监督。科层制组织有着无情的理性，还有精心设计的晋升结构和部门界限。在科层制组织中，组织像机器一样运作，每个人都是一颗螺丝钉，每个管理者都履行着界定分明的任务。
这样的组织难道不是冰冷的，是反人性的吗？其实早在二十世纪五十年代，美国管理学家阿吉里斯就认为，科层制组织压抑了人性的发挥，让人越来越笨。但是在工业时代，效率压倒一切，科层制是最好的组织方式，每个人都职责清晰，各司其职。管理者权利高度集中，统一指挥，能够以很高的效率组织生产。此外，科层制满足了人们比较和攀比的心理。在科层制组织中，设计了漫长的职业阶梯，人们永远不会懈怠，总是想向上爬。
从组织层面看，科层制组织最大的挑战就是过分强调效率，缺乏创新，这可能会让组织无法适应新的商业变化，在产业转型的过程中失去竞争优势。因此，后续所有挑战科层制组织的形态，都希望能够设计出鼓励创新的组织形态。但对于成熟的业务形态和已经标准化的业务流程而言，没有哪种组织形态能比科层制组织更有效率的工作。
在面对确定的效率和不确定的创新面前，大部分组织宁可选择稳妥的科层制或者在科层制之下做一定的概念，也不愿意冒险去尝试各种过于创新的组织形态。不过在二十世纪上半叶，通用汽车的斯隆创立的事业部制，是对科层制组织形态的一次真正重大的改良。
二、事业部制和精英才华的释放
二十世纪的汽车行业就像二十一世纪的互联网行业一样，是各种重大技术和管理创新的摇篮。福特汽车的成功依赖于科学管理模式之上的产业标准化，而通用汽车的成功则和事业部制改革密切相关。
通用汽车总裁斯隆对于包含他前任杜兰特的科层制下的管理者印象深刻，他们往往决策随意。一个组织的成败过度依赖于个人的直觉和喜怒无常，这时候，如果老板的决策是错误的，组织就可能会出问题。因此斯隆就思考一个问题，组织里是不是只有老板一个人有思考和判断能力呢？会不会有些人的思考判断能力不亚于老板，但是没有得到发挥呢？我们能否让很多人分散来做决策呢？
斯隆的事业部制结合了分权经营和集中控制两种思想，是对科层制组织的改良。科层制的权利集中导致了最高决策者的能力成为了组织发展的最高上限，很多有才华的人的能力并不能得到发挥。
在事业部制下，核心是一个一个独立的事业单元，负责相对独立的事物。企业最高层的管理者对事业部精英的细节没必要太多的了解。如果事业部不好，那就把不好的事业部管理层换掉就好了。在事业部制下，人才的作用空前重要。企业需要一个人才管理体系，建立一个领导梯队，让优秀的人才能够不断的涌现出来。最高管理者的注意力要从工作转移到人，要专注于如何找到最合适的人才，把这些人才放在对的位置上，激活这些人的潜力。斯隆敢于赋能授权，用一群智慧的大脑和福特这种凭一人智慧的组织形态竞争。
当汽车市场发生巨大变化，消费者希望有更多样的汽车产品时，通用汽车的组织形态和产品设计结合，就成为了巨大的优势，逐渐打败了福特汽车，成为汽车行业的新一代领导者，成为二十世纪最伟大的公司之一。
德鲁克对管理最早的观察和思考，就是根植于对通用汽车案例的深度研究。标准化的科层制组织束缚了人性，当斯隆的注意力转向人的时候，就能够激活人的潜力，至少是一小部分人的潜力。到现在，很多公司做大之后，还是会采用事业部制来分权，甚至事业部下面还可以不断有独立的业务单元。例如京瓷的阿米巴经营，把公司拆分成一个一个小的独立核算的业务单元，最大限度激发人的潜力。
三、发现组织底层的小群体。
从韦伯的科层制到斯隆的事业部制，我们看到大型组织不断的裂变，最终释放出人性的活力，而这一点，在同时代的梅奥实验中揭示的更加深刻。梅奥实验让我们看到在组织最底层，平时不为管理层注意的人，他们组成的小圈子小群体，对组织的效率其实有重要的影响。
1926年，洛克菲勒基金会给哈佛大学一笔每年10万美元的捐款，希望解决科学管理引发士气低下的问题。人们发现科学管理提升效率有一个瓶颈，就是工人的士气。科学管理损害了工人的士气，工人工作不积极。梅奥的任务就是研究：人们在工厂中怎么工作？人们在工厂工作中关心什么？怎么才能激励工人？哪些因素能够影响工人的士气和生产力？
梅奥用了五年的时间在霍桑工厂进行了实验，实验发现，在工作环境对员工效率的提升之外，对工人的关注可能也是提升员工效率的因素之一。梅奥揭开了工人态度、情感、小群体对工作如何完成的有着重要的作用。这些小群体有着非正式的阶层分化，有着复杂的社会结构。工人之间有着复杂的社会互动，比如拉帮结派，相互打掩护，在管理层面保护自己群体的利益。
组织是一个有机的群体，人和人的互动决不仅仅是工作这么简单。作为任何一种企业管理方法，只要不考虑人类本性和社会动机，就摆脱不了工人的怠工行为。后续的管理实践逐渐发挥出小群体正面的力量，鼓励大家打破部门边界，协作解决问题。在互联网时代，整个社会被重构，人们愿意去形成小型社群。在合理地目标和组织方式牵引下，社群是可以发挥出强大的正面力量。