产品经理、PD、产品设计师的三个层次：1、产品帮助我们；2、产品和我们互相帮助；3、我们帮助产品，甚至创造产品
可行性分析三部曲：1、我们在哪儿；2、我们去哪儿；3、我们怎么去。
我们在哪儿？确定公司的“价值观、使命、愿景”外还要有公司、市场、竞争对手现状的各种背景信息的采集与分析。整个行业如何--市场扫描，竞争对手如何--竞品分析，自己情况如何--自我分析。
市场扫描：PEST分析---政治法律环境；经济人口环境；社会文化环境；技术环境
竞品分析：$appels分析法---了解竞品公司，使用竞品；查看行业分析报告；请咨询公司调研。
自我剖析：SWOT分析法
我们去哪儿？典型问题：细分市场是什么？目标用户是谁？我们要解决他们的什么问题，满足他们的什么需求。我们在哪儿和我们去哪儿是互相牵制的，可以一起提出，一起思考。
宏观上的用户需求，说的是某一个目标用户群体面临的问题是什么，并不涉及具体的产品或功能，也可以视为在选择细分市场和目标用户。针对个人用户，可以根据地域、年龄层次、收入水平等因素来划分，根据企业用户，可以根据员工人数、年收入、所属行业等因素来划分小市场，进行切入。
战略管理和市场细分工具：安索夫矩阵、BCG矩阵、波特五力模型、GE矩阵、战略地图
SPAN战略定位分析、价值链分析法。
物流行业的四大利益相关方：政府、平台提供放、需要货物运输企业、拥有运输工具的物流企业
物流企业的四个角色：仓储、运输、场站、货代
我们怎么去？典型的问题是：用什么产品满足用户需求，产品的核心竞争力是什么？策略：定价、推广、渠道、服务、财务、技术等策略保证做正确的事。
产品路标规划：对一个产品来说，最大的计划就是产品路标规划。路标规划是一个产品，乃至产品线层面上长期的时间规划，路标规划上最小的单位，可能是产品的一个版本或者相关的一个重大活动，细化以后都要通过好几个项目来实现。
细致的执行计划：需要精确到时间、地点、人物、任务。
靠谱的会议（HR教）中心会议：1、不要在一个会议中解决很多问题。2、会前，准备：会议室、投影仪、白板、纸笔、网络等，人员的必选和可选，大会决定小事、小会决定大事。识别关键人物，提前单独沟通。3、会中，明确主持人，记录人，关注会议议题，控制时间、做好记录，特别是“会议决议”和“遗留问题”。《罗伯特议事规则》。4、会后，会议纪要发给每一个人，会议纪要最好以表格形式，重点"会议决议"和”遗留问题“，会议决议重在传达，注明拍板人，遗留问题注明详情、谁负责、承诺时间点等。
战略会议：高层定向，中层分解、基层执行。务虚的战略会议是经验丰富的人在掌握了极多信息的基础上做出的预测和判断，并不是海阔天空的闲谈。一般关注点应分四个部分：
第一部分：1、上次会议讨论的重点问题是？2、关于这些问题达成了哪些一致意见？2、上次会议中哪些问题由于缺乏信息考证，具有不确定性因素等原因而未能解决？4、上次会议哪些执行计划通过了，对于这些执行计划我们有哪些主要设想？
第二部分：5、自上次会议后外部发生了什么主要变化？6、自上次会后采取了哪些重要行动？以及这些执行对战略和财政产生的影响？7、上次会议后我们搜集了一些参考信息，根据这些信息考虑是否要对当初设想的执行计划做哪些调整。
第三部分：8、这次会议讨论的重点是？9、大家提议的执行计划是什么？最初的设想和决定的理由是什么？10、我们怎么样实践这些设想和确定减少潜在的不确定因素。11、这次会议讨论和做出的决定是？
第四部分：12、从上一轮的战略回顾中我们学到了什么？怎么在下一轮中学习更多。13、怎么改进战略回顾会议和会议进行方式？
目标和任务的SMART原则：具体、可度量、可实现、现实性、有时限。
做产品的时候，必须面对的一个问题就是商业目标与用户目标的衡量。
任何产品的用户都可以分成新手、专家、中间用户。